哈佛經(jīng)典案例全集第15章.doc

第四篇 企業(yè)營銷管理經(jīng)典案例營銷環(huán)境分析營銷策略營銷模式營銷通路客戶管理第十五章 營銷環(huán)境分析第一節(jié) 市場營銷環(huán)境基本內(nèi)涵一、市場營銷環(huán)境的涵義市場營銷環(huán)境是企業(yè)營銷職能外部的不可控制的因素和力量，這些因素和力量是與企業(yè)營銷活動有關(guān)的影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部條件。二、市場營銷環(huán)境的分類市場營銷環(huán)境包括微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。1.微觀環(huán)境微觀環(huán)境又稱直接營銷環(huán)境或作業(yè)環(huán)境，指與企業(yè)緊密相聯(lián)，直接影響企業(yè)營銷能力的各種參與者，包括企業(yè)本身、市場營銷渠道企業(yè)、顧客、競爭者以及社會公眾。2.宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境又稱間接營銷環(huán)境，指影響微觀環(huán)境的一系列巨大的社會力量，主要是人口、經(jīng)濟、政治法律、科學(xué)技術(shù)、社會文化及自然生態(tài)等因素。它一般以微觀環(huán)境為媒介去影響和制約企業(yè)的營銷活動，在特定場合，也可直接影響企業(yè)的營銷活動。3.關(guān)系宏觀環(huán)境因素與微觀環(huán)境因素環(huán)境共同構(gòu)成多因素、多層次、多變的企業(yè)市場營銷環(huán)境綜合體。微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境之間不是并列關(guān)系，而是主從關(guān)系，微觀營銷環(huán)境受制于營銷環(huán)境，微觀環(huán)境中所有的分子都要受宏觀環(huán)境中各種力量的影響。三、市場營銷環(huán)境的特點1.客觀性企業(yè)難以按自身要求隨意改變它，但企業(yè)可主動適應(yīng)它，制定并不斷調(diào)整營銷策略。2.差異性不同國家或地區(qū)之間，宏觀環(huán)境存在著廣泛的差異；不同的企業(yè)微觀環(huán)境也千差萬別。企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化的趨勢及行業(yè)特點，采取相應(yīng)的營銷策略。3.多變性市場營銷環(huán)境是一個動態(tài)系統(tǒng)。構(gòu)成營銷環(huán)境的諸因素都受眾多因素的影響，每一環(huán)境因素都隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷變化。企業(yè)可以通過設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)，追蹤不斷變化的環(huán)境，及時調(diào)整營銷策略。4.相關(guān)性營銷環(huán)境諸因素間，相互影響，相互制約，某一因素的變化，會帶動其他因素的相互變化，形成新的營銷環(huán)境。48第二節(jié) 微觀市場營銷環(huán)境企業(yè)的微觀營銷環(huán)境包括企業(yè)本身、市場營銷渠道、顧客、競爭者和社會公眾。一、企業(yè)內(nèi)部企業(yè)營銷部門與財務(wù)、采購、制造、研究與開發(fā)等部門之間既有多方面的合作，也存在著矛盾。營銷部門在制定和實施目標(biāo)和計劃時要爭取高層管理部門及其他職能部門的理解和支持。二、市場營銷渠道企業(yè)1.供應(yīng)商供應(yīng)商是向企業(yè)及其競爭者提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個人。供應(yīng)商所供應(yīng)的原材料數(shù)量和質(zhì)量將直接影響產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量；所提供的資源價格會直接影響產(chǎn)品成本、價格和利潤。在物資供應(yīng)緊張時，供應(yīng)商更起決定性的作用。企業(yè)應(yīng)盡可能與其保持良好的關(guān)系，開拓更多的供貨渠道，甚至采取逆向發(fā)展戰(zhàn)略，兼并或收購供應(yīng)商企業(yè)。2.營銷中間商營銷中間商主要指協(xié)助企業(yè)促銷、銷售和經(jīng)銷其產(chǎn)品給最終購買者的機構(gòu)，包括中間商、物流公司、營銷服務(wù)機構(gòu)和財務(wù)中介機構(gòu)。(1)中間商包括商人中間商和代理中間商商人中間商，即從事商品購銷活動，并對所經(jīng)營的商品擁有所有權(quán)的批發(fā)商、零售商等；代理中間商，即專門介紹客戶或協(xié)助商訂合同但不取得商品所有權(quán)的中間商，主要職能在于促成商品的交易，借此取得傭金收入。(2)物流公司主要職能是協(xié)助廠商儲存并把貨物運送至目的地的倉儲公司。其基本功能是調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費之間的矛盾，彌合產(chǎn)銷時空上的背離，提供商品的時間效用和空間效用，以利適時、適地和適量地把商品供給消費者。實體分配的要素包括包裝、運輸、倉儲、裝卸、搬運、庫存控制和訂單處理六個方面。(3)營銷服務(wù)機構(gòu)即協(xié)助廠商推出并促銷其產(chǎn)品到恰當(dāng)?shù)氖袌龅臋C構(gòu)，如營銷研究公司、廣告公司、傳播公司等。(4)財務(wù)中介機構(gòu)即協(xié)助廠商融資或保障貨物購銷儲運風(fēng)險的機構(gòu)，如銀行、保險公司等。財務(wù)中介機構(gòu)不直接從事商業(yè)活動，但對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要。三、顧客顧客就是企業(yè)的目標(biāo)市場，是營銷活動的出發(fā)點和歸宿，顧客是企業(yè)最重要的環(huán)境因素。為便于深入研究各類市場的特點，國內(nèi)顧客市場按購買動機可分為四種類型：消費者市場、生產(chǎn)者市場、中間商市場、非營利組織市場。連同國際市場，企業(yè)面對的市場類型有五種：消費者市場即購買商品和服務(wù)供自己消費的個人和家庭；生產(chǎn)者市場即購買商品及勞務(wù)投入生產(chǎn)經(jīng)營活動過程以賺取利潤的組織；中間商市場即為轉(zhuǎn)售牟利而購買商品和勞務(wù)組織；非營利組織市場即為提供公共服務(wù)或轉(zhuǎn)贈需要者而購買商品和服務(wù)的政府機構(gòu)和非營利組織；國際市場即國外購買者包括消費者、生產(chǎn)者、中間商和非營利組織所構(gòu)成的市場。各類市場都有其獨特的顧客，要求企業(yè)以不同的方式提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而影響企業(yè)營銷決策的制定和服務(wù)能力的形成。四、競爭者從顧客做出購買決策的過程分析，企業(yè)在市場上所面對的競爭者，大體上可分為以下四種類型：愿望競爭者、屬類競爭者、產(chǎn)品形式競爭者、品牌競爭者。愿望競爭者指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者；屬類競爭者即提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者；產(chǎn)品形式競爭者指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式間的競爭；品牌競爭者指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品中不同品牌之間的競爭。其中，產(chǎn)品形式競爭者和品牌競爭者是同行業(yè)的競爭者，此外還有來自代用品生產(chǎn)者、潛在加入者等多種力量的競爭。加強對競爭者的研究，了解對企業(yè)形成威脅的主要競爭對手及其策略，做到知己知彼，才能立于不敗之地。五、公眾公眾指對企業(yè)實現(xiàn)營銷目標(biāo)的能力有實際或潛在利害關(guān)系和影響力的團體或個人。企業(yè)所面臨的公眾主要有：融資公眾、媒介公眾、政府公眾、社團公眾、社區(qū)公眾、一般公眾、內(nèi)部公眾。融資公眾，指影響企業(yè)融資能力的金融機構(gòu)，如銀行、投資公司、保險公司等；媒介公司，主要是報紙、雜志、廣播電臺和電視臺等大眾傳播媒體；政府公眾，指負責(zé)管理企業(yè)營銷業(yè)務(wù)的有關(guān)政府機構(gòu)；社團公眾，包括保護消費者權(quán)益的組織、環(huán)保組織及其他群眾團體等；社區(qū)公眾，指企業(yè)所在地鄰近的居民和社區(qū)組織；一般公眾，指上述各種關(guān)系公眾之外的社會公眾；內(nèi)部公眾，指企業(yè)的員工，包括高層管理人員和一般員工。企業(yè)應(yīng)樹立良好的形象，力求保持和主要公眾間的良好關(guān)系。第三節(jié) 宏觀市場營銷環(huán)境宏觀營銷環(huán)境指對企業(yè)營銷活動形成市場機會和環(huán)境威脅的主要社會力量，包括人口、經(jīng)濟、自然、技術(shù)、文化等因素。企業(yè)及其微觀環(huán)境的參與者，無不處于宏觀環(huán)境之中。一、人口環(huán)境人口環(huán)境是構(gòu)成市場的第一位因素。市場是由有購買欲望同時又有支付能力的人構(gòu)成的，人口的多少直接影響市場的潛在容量。1.人口總量一個國家或地區(qū)的總?cè)丝跀?shù)量多少，是衡量市場潛在容量的重要因素。全球人口持續(xù)增長，意味著必需品需求的不斷增加。2.年齡結(jié)構(gòu)人口年齡結(jié)構(gòu)的變化趨勢是：許多國家人口老齡化加速，“銀色”市場日漸形成并擴大；出生率下降引起市場需求變化，即給兒童食品、童裝、玩具等生產(chǎn)經(jīng)營者帶來威脅，但也使年輕夫婦有更多的閑暇時間用于旅游、娛樂和在外用餐。3.地理分布人口在地區(qū)上的分布，關(guān)系市場需求的異同。居住不同地區(qū)的人群，消費需求的內(nèi)容和數(shù)量也存在差異。4.家庭組成一個市場擁有家庭單位和家庭平均成員的多少，以及家庭組成狀況等，對市場消費需求的潛量和需求結(jié)構(gòu)，都有十分重要的影響。隨著單親家庭和獨身者的涌現(xiàn)，家庭消費需求變化很大。5.人口性別性別差異給消費需求帶來差異，對購買習(xí)慣與購買行為也有差異。由于女性多操持家務(wù)，大多數(shù)日用消費品由女性采購，因此，不僅婦女用品可專業(yè)商店銷售，很多家庭用品和兒童用品也都納入婦女市場。二、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境一般指影響企業(yè)市場營銷方式與規(guī)模的經(jīng)濟因素，如消費者收入與支出狀況、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r等。1.收入與支出狀況(1)收入市場消費需求指人們有支付能力的需求在研究收入對消費需求的影響時，常應(yīng)用以下概念：人均國內(nèi)生產(chǎn)總值。一般指價值形態(tài)的人均GDP。它是一個國家或地區(qū)所有常住單位在一定時期內(nèi)(如一年)，按人口平均所生產(chǎn)的全部貨物和服務(wù)的價值，超過同期投入的全部非固定資產(chǎn)貨物和服務(wù)價值的差額。國家的GDP總額反映了全國市場的總?cè)萘?、總?guī)模。人均GDP則從總體上影響和決定了消費結(jié)構(gòu)與消費水平。個人收入。指城鄉(xiāng)居民從各種來源所得到的收入。各地區(qū)居民收入總額，可用以衡量當(dāng)?shù)叵M市場的容量；人均收入多少，反映了購買力水平的高低。個人可支配收入。即能夠作為個人消費或儲蓄的數(shù)額。可任意支配收入。即在個人可支配收入中，有相當(dāng)一部分要用來維持個人或家庭的生活以及支付必不可少的費用。(2)支出主要指消費者支出模式和消費結(jié)構(gòu)。隨著消費者收入的變化，支出模式與消費結(jié)構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)變化。消費者支出模式與消費結(jié)構(gòu)，不僅與消費者收入有關(guān)，而且受以下因素影響：家庭生命周期所處的階段。家庭所在地址與消費品生產(chǎn)、供應(yīng)狀況。城市化水平。商品化水平。勞務(wù)社會化水平。食物價格指數(shù)與消費品價格指數(shù)變動是否一致等。(3)消費者的儲蓄與信貸儲蓄。指城鄉(xiāng)居民將可任意支配收入的一部分儲存待用。較高儲蓄率會推遲現(xiàn)實的消費支出，加大潛在的購買力。信貸。指金融或商業(yè)機構(gòu)向有一定支付能力的消費者融通資金的行為。主要形式有短期賒銷、分期付款、信用卡結(jié)算等。消費信貸的規(guī)模與期限在一定程度上影響著某一時限內(nèi)現(xiàn)實購買力的大小，也影響著提供信貸的商品的銷售量。2.經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r(1)經(jīng)濟發(fā)展階段經(jīng)濟發(fā)展階段的高低，直接影響企業(yè)市場營銷活動。經(jīng)濟成長階段理論，把世界各國的經(jīng)濟發(fā)展歸納為以下幾種類型：傳統(tǒng)經(jīng)濟社會；經(jīng)濟起飛前的準(zhǔn)備階段；經(jīng)濟起飛階段；邁向經(jīng)濟成熟階段；大量消費階段。凡屬前三個階段的國家稱為發(fā)展中國家，而處于后兩個階段的國家稱為發(fā)達國家。經(jīng)濟發(fā)展階段高的國家和地區(qū)，著重投資于較大的、自動化程度高、性能好的生產(chǎn)設(shè)備；比較強調(diào)款式、性能及特色；大量進行廣告宣傳及營業(yè)推廣活動，分銷途徑復(fù)雜且廣泛；制造商、批發(fā)商與零售商的職能逐漸獨立，小型商店的數(shù)目下降。(2)經(jīng)濟形勢國際或國內(nèi)經(jīng)濟形勢都是復(fù)雜多變的，機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)必須認真研究，力求正確認識與判斷，制定相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略和計劃。三、自然環(huán)境主要指營銷者所需要或受營銷活動所影響的自然資源。自然環(huán)境應(yīng)包括資源狀況、生態(tài)環(huán)境和環(huán)境保護等方面，自然環(huán)境的破壞往往是不可彌補的，企業(yè)營銷戰(zhàn)略中實行生態(tài)營銷、綠色營銷等。四、政治法律環(huán)境1.政治環(huán)境政治環(huán)境指企業(yè)市場營銷的外部政治形勢。(1)國內(nèi)政治環(huán)境在國內(nèi)，安定團結(jié)的政治局面，不僅有利于經(jīng)濟發(fā)展和人民幣收入的增加，而且影響群眾心理狀況，導(dǎo)致市場需求的變化。政府的方針、政策，規(guī)定了國民經(jīng)濟的發(fā)展方向和速度，也直接關(guān)系到社會購買力的提高和市場消費需求的增長變化。(2)國際政治環(huán)境對國際政治環(huán)境的分析，應(yīng)了解“政治權(quán)力”與“政治沖突”對企業(yè)營銷活動的影響。政治權(quán)力影響市場營銷，往往表現(xiàn)為由政府機構(gòu)通過采取某種措施約束外來企業(yè)，如進口限制、外匯控制、勞工限制、綠色壁壘等等。政治沖突指國際上的重大事件與突發(fā)性事件，這類事件在和平與發(fā)展為主流的時代從未絕跡，對企業(yè)市場營銷工作影響或大或小，有時帶來機會，有時帶來威脅。2.法律環(huán)境法律環(huán)境指國家或地方政府頒布的各項法規(guī)、法令和條例等。各個國家的社會制度不同，經(jīng)濟發(fā)展階段和國情不同，法律環(huán)境對市場消費需求的形成和實現(xiàn)，具有一定的調(diào)節(jié)作用。企業(yè)研究并熟悉法律環(huán)境，既保證自身能嚴格依法管理和經(jīng)營，也可運用法律手段保障自身的權(quán)益。五、科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科技的發(fā)展對經(jīng)濟發(fā)展有巨大的影響，不僅直接影響企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營，還與其他環(huán)境因素互相依賴、互相作用，給企業(yè)營銷活動帶來有利與不利的影響。當(dāng)前，高新技術(shù)的發(fā)展，促進了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)朝著尖端化、軟性化方向發(fā)展，營銷人員必須更多地考慮應(yīng)用尖端技術(shù)，重視軟件開發(fā)，加強對用戶的服務(wù)，適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的需求。六、社會文化環(huán)境社會文化主要指一個國家、地區(qū)的民族特征、價值觀念、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、倫理道德、教育水平、語言文字等的總和。教育水平，指教育程度，它不僅影響勞動者收入水平，而且影響著消費者對商品的鑒別力，它通過影響消費者心理和消費結(jié)構(gòu)，從而影響著企業(yè)營銷策略的制定和實施；宗教信仰，指沿襲下來的宗教色彩，逐漸形成一種模式，影響人們的消費行為；價值觀念，指不同的文化背景下，價值觀念差異很大，影響著消費需求和購買行為，營銷管理者應(yīng)研究并采取不同的營銷策略；消費習(xí)俗，指消費習(xí)俗在飲食、服飾、居住、婚喪、節(jié)日、人情往來等方面都表現(xiàn)出的獨特心理特征和行為方式；消費時尚，指消費者產(chǎn)生共同的審美觀念、生活方式和情趣愛好，從而導(dǎo)致社會需求的一致性，消費時尚在服飾、家電以及某些保健品方面，表現(xiàn)最為突出。第四節(jié) 市場營銷環(huán)境分析與對策一、環(huán)境威脅與市場機會市場營銷環(huán)境通過對企業(yè)構(gòu)成威脅或提供機會而影響營銷活動。環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營銷的因素，它的發(fā)展對企業(yè)形成挑戰(zhàn)，對企業(yè)的市場地位構(gòu)成威脅；市場機會指對企業(yè)營銷活動富有吸引力的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。二、威脅與機會的分析、評價1.威脅分析其分析矩陣如圖15-1：對環(huán)境威脅的分析，一般著眼于兩個方面：第一，分析威脅的潛在嚴重性，即影響程度。第二，分析威脅出現(xiàn)的可能性，即出現(xiàn)概率。圖中，處于A位置的威脅出現(xiàn)的概率和影響程度都大，必須特別重視，制定相應(yīng)對策；處于B位置的威脅出現(xiàn)概率雖小，但影響程度較大，必須密切監(jiān)視其出現(xiàn)與發(fā)展；處于C位置的威脅影響程度較小，但出現(xiàn)的概率大，也必須充分重視；處于D位置的威脅出現(xiàn)的概率和影響程度均小，企業(yè)不必過于擔(dān)心，但應(yīng)注意其發(fā)展變化。2.機會分析其分析矩陣如圖15-2：機會分析主要考慮其潛在吸引力和成功的可能性大小。在圖中，處于A位置的機會，潛在的吸引力和成功的可能性都大，有極大可能為企業(yè)帶來巨額利潤，企業(yè)應(yīng)把握時機，全力發(fā)展；而處于位置D位置的機會，不僅潛在利益小，成功的概率也小，企業(yè)應(yīng)改善自身條件，注視機會的發(fā)展變化，審慎而適時地開展?fàn)I銷活動。3.綜合分析評價由上述矩陣法分析、評價營銷環(huán)境，可能出現(xiàn)四種不同的結(jié)果，綜合如圖15-3：三、企業(yè)市場營銷對策在環(huán)境分析與評價的基礎(chǔ)上，企業(yè)對威脅與機會水平不等的各種營銷業(yè)務(wù)，要分別采取不同的對策。對理想業(yè)務(wù)，必須抓住機遇，迅速行動；對冒險業(yè)務(wù)，面對高利潤與高風(fēng)險，既不盲目冒進，也不應(yīng)遲疑不決，坐失良機，應(yīng)全面分析自身的優(yōu)勢與劣勢，揚長避短，創(chuàng)造條件，爭取突破性的發(fā)展；對成熟業(yè)務(wù)，機會與威脅處于較低水平，可作為企業(yè)的常規(guī)業(yè)務(wù)，用以維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，并為開展理想業(yè)務(wù)和冒險業(yè)務(wù)準(zhǔn)備必要的條件；對困難業(yè)務(wù)，要么是努力改變環(huán)境，走出困境或減輕威脅，要么是立即轉(zhuǎn)移，擺脫無法扭轉(zhuǎn)的困境。實用案例1肯德基：吃塹長智，幾度沉浮商海沉浮，世事難料。1973年9月，香港市場的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩四間還在勉強支持。到1975年2月，首批進入香港的美國肯德基連鎖店集團全軍覆沒。這一失敗給肯德基嚴厲地上了一課。1973年以前，香港還沒有一家美國快餐連鎖店，因此市場容量肯定十分驚人?？系禄强粗辛诉@一點，準(zhǔn)備進軍香港。1973年的一次記者招待會上，肯德基公司的主席宣布他們計劃在香港開設(shè)5060間分店。按照正常情況，肯德基在香港的成功是沒問題的，況且，雞是中國人歷來的傳統(tǒng)食品。雖然肯德基公司的最高層人物宣稱是由于租金上的困難而停業(yè)的，但其主要原因是營銷策略不對頭，因而沒有吸引住顧客。20世紀70年代，世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展使得香港人的生活方式也發(fā)生了巨大的變化，人們的生活節(jié)奏越來越快，外出用餐機會越來越多，而香港的快餐業(yè)還是一般的小吃，主要是大排檔和粥面店，顯然不適應(yīng)形勢發(fā)展。1973年6月，第一間家鄉(xiāng)雞快餐店在香港美孚新屯開業(yè)，緊隨其后，幾乎以平均每月一間的速度發(fā)展。這次國際拓展業(yè)務(wù)活動是曉百立公司和一家香港大公司的附屬公司聯(lián)合進行的。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢浩大的宣傳攻勢，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號“好味到舔手指”。憑著廣告攻勢和新鮮勁兒，肯德基家鄉(xiāng)雞還是火紅了一陣子，很多人都樂于一試，一時之間也門庭若市?？上Ш镁安婚L，3個月后，就“門前冷落鞍馬稀”了。在進軍香港之前，肯德基在世界各地的連鎖店就有數(shù)千家了，為什么惟獨在香港遭受了如此厄運呢?經(jīng)過認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，他們發(fā)現(xiàn)，是中國人固有的文化觀念決定了肯德基的慘敗。首先，在世界其他地方行得通的廣告詞“好味到舔手指”在中國人的觀念里不容易被接受。舔手指是被視為骯臟的行為，味道再好也不會去舔手指。人們甚至對這種廣告起了反感。其次，家鄉(xiāng)雞的味道和價格不容易被接受。家鄉(xiāng)雞為了迎合香港人的口味，采用的是當(dāng)?shù)氐碾u種，但其喂養(yǎng)方式仍是美國式的。用魚肉喂養(yǎng)出來的雞破壞了中國雞的特有口味。另外，家鄉(xiāng)雞的價格對于一般市民來說還有點承受不了，因而抑制了需求量。此外，美國式服務(wù)也難以吸引回頭客。在美國，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)是通常不設(shè)座的。而中國人通常喜歡一群人或三三兩兩在店內(nèi)邊吃邊聊，不設(shè)座位的服務(wù)方式難尋回頭客。10年過去了，肯德基家鄉(xiāng)雞在儒家文化的邊緣國家，如馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓都先后取得了成功，積累了一些經(jīng)驗，因此準(zhǔn)備卷土重來，再度進軍香港。經(jīng)歷了一次慘痛的失敗，這次進軍已是有備而來。太古集團的一間附屬機構(gòu)取得香港特許經(jīng)營權(quán)，于1986年9月在香港開設(shè)第一家新連鎖店。這次進軍不再像前一次那樣盲目冒進，大約每半年才開設(shè)一家新的分店。在文化上的分析使得肯德基明白了許多道理。所以在廣告上，帶上了明顯的港味，把“好味到舔手指”改為“甘香鮮美之口味”，易被香港人所接受。在新店開業(yè)時，也不像過去那樣搞得驚天動地，如佐敦道分店開張時頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和放置了一塊廣告牌。經(jīng)營者還擴大各個分店的營業(yè)面積，適應(yīng)香港人的消費習(xí)慣。經(jīng)營者還嚴格要求炸雞的質(zhì)量，要求所有的雞都以美國配方烹制，炸雞在45分鐘后仍未售出便不再出售。針對香港市民的價格承受能力，將家鄉(xiāng)雞以較高溢價出售，而薯條、粟米等則以較低的競爭性價格出售，這樣就分開檔次，形成特色。10年的時間里，香港快餐業(yè)發(fā)展迅速，麥當(dāng)勞進軍香港市場，已成了快餐業(yè)的龍頭老大，獨占了兩成以上的市場份額，香港本地食品則占了近七成，肯德基要想立足，真是十分的不容易。除做了上述營銷策略的改變之外，肯德基家鄉(xiāng)雞還進行了市場定位。麥當(dāng)勞的主要顧客是兒童及其家庭，肯德基則定位于1639歲之間的人，主要是公司員工和中青年行政人員。這樣就避免了不利于自己的競爭局面，發(fā)展起來較為順利。營銷策略大幅調(diào)整之后效果真是立竿見影。1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數(shù)在香港為716家，占世界各地分店總數(shù)的十分之一強，成為香港快餐業(yè)中，與麥當(dāng)勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱的四大快餐連鎖店。家鄉(xiāng)雞在香港市場上的浮沉正體現(xiàn)了一個市場規(guī)律：只有了解市場才能適應(yīng)和利用市場。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：1.您認為“肯德基”首次進軍香港慘敗的原因( )A.廣告宣傳不到位，不符合中國人的觀念B.其服務(wù)方式不適應(yīng)香港人的生活方式C.家鄉(xiāng)雞的味道和價格不易被接受D.規(guī)模擴張過快，盲目冒進2.從此案例可以看出，“肯德基”二次進軍香港的營銷環(huán)境分析包括( )A.顧客B.競爭者C.社會文化環(huán)境D.經(jīng)濟環(huán)境3.“肯德基”二次進軍香港的成功在于( )A.分析營銷環(huán)境制定適合的營銷策略B.準(zhǔn)確的獨特的高層定位C.了解市場，并適應(yīng)和利用市場D.保證產(chǎn)品的高質(zhì)量實用案例2雀巢(菲律賓)公司：居安思危，未雨綢繆一、公司概況瑞士雀巢集團建于1867年，其創(chuàng)始人是嬰兒食品制造商亨利勒斯特。1905年，雀巢公司與瑞士安戈羅牛奶公司合并(該公司在1866年就開始生產(chǎn)濃縮牛奶制品)。1929年，雀巢集團開始生產(chǎn)巧克力產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營模式。雀巢咖啡是該公司1938年開發(fā)的產(chǎn)品。戰(zhàn)后，雀巢集團運用多個國際性品牌開始涉及食品業(yè)中范圍廣泛的經(jīng)營活動(主要是通過一系列兼并來實現(xiàn)的)：瑪吉牌、麗柏牌、思濤福牌、皮利爾牌、希爾兄弟牌、布托妮牌、卡娜星牌、圓樹牌和阿爾波牌等等。雀巢集團在世界各地開辦了489家工廠，其中有8家生產(chǎn)工廠設(shè)在菲律賓境內(nèi)。雀巢(菲律賓)公司產(chǎn)權(quán)的55%由瑞士雀巢集團控股，45%歸菲律賓圣米戈集團。1996年初，雀巢集團(菲律賓)公司馬尼拉總部辦公室，速溶飲料部副總經(jīng)理馬森綸先生正在為即將召開的一個重要會議準(zhǔn)備資料。這次會議的中心議題是關(guān)于在菲律賓生產(chǎn)、銷售公司速溶咖啡產(chǎn)品的基本戰(zhàn)略思路及相應(yīng)的營銷戰(zhàn)術(shù)。在過去10年里，由于菲律賓咖啡消費量增長了一倍多，雀巢公司的銷售十分興旺?？傮w上，雀巢(菲律賓)公司的銷售額在雀巢集團遍布全球各地的分公司中名列第10位。在亞洲、太平洋地區(qū)，雀巢(菲律賓)公司的銷售量僅次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亞)公司，名列第三。雀巢公司在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售份額從52%上升到66%。雀巢公司和馬森綸先生需要考慮的問題是在目前市場環(huán)境急劇變化，市場競爭日趨激烈的情況下，如何保持這一興旺得令人羨慕的經(jīng)營業(yè)績。二、菲律賓的飲用習(xí)慣菲律賓是一個高氣溫、高濕度的國家，菲律賓人在咖啡飲用方面存在著不同的飲用習(xí)慣。很大比例咖啡產(chǎn)品不是通過瓶裝或錫箔紙包裝產(chǎn)品來銷售的，而是用一個容量僅1.7克的紙袋包裝出售，顧客可以單獨購買一包咖啡。雀巢咖啡售量中約8%是以這種1.7克小包裝出售的。每天早上或在菲律賓的消費者購物時，他們中許多人在附近的“薩厘”商店里購買這種單獨使用的小包裝咖啡。在菲律賓，咖啡飲用時常都加少許的糖，而不加任何牛奶或無奶咖啡調(diào)色劑(但是在近10年中，使用無奶咖啡調(diào)色劑(如咖啡伴侶)的人就增加了350%)。三、銷售渠道分析菲律賓絕大多數(shù)食品都是在小商店里出售的。這些小商店規(guī)模不等，大的商店占地幾百平方米，而小的店鋪就只有幾個平方米(如薩厘商店)。像蔬菜、肉類、水果和魚類這些易腐食品主要是在傳統(tǒng)集市上出售。菲律賓也有為數(shù)不多的一些全方位服務(wù)蔬菜店，幾家超級市場；但一家超級市場連鎖店也沒有。但這種狀況也很快得到改變。許多大型的百貨商場連鎖店(如埃維爾百貨、環(huán)宇百貨和蓋薩羅百貨等)和一些獨立的百貨商店現(xiàn)在都有很大的食品專柜了，但仍然沒有任何連鎖店開發(fā)家庭用咖啡品牌(或其他食品制品)。四、市場價格定位雀巢(菲律賓)公司在大城市里的小型商店中占有最大的市場份額；而在眾多的小型商店中，該公司只在大城市之外擁有足夠的市場份額。由此雀巢咖啡定位于(也被定價于)富有溢價的產(chǎn)品。但窮人總愿意在小商店里購物，而大城市之外的居民家庭收入遠遠低于城市居民的家庭收入?？墒?，在商品價格上，小型商店的產(chǎn)品價格往往高于超級市場的同類產(chǎn)品價格，城區(qū)外的產(chǎn)品價格又高于城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品價格，有時甚至比城區(qū)產(chǎn)品價格要高出15%20%。五、市場占有率分析雀巢咖啡公司生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品具有極為良好的品牌形象。事實上，菲律賓人到餐館就餐點咖啡，就是說要喝“雀巢咖啡”。雀巢咖啡公司過去一直是菲律賓境內(nèi)主要的咖啡生產(chǎn)者。1996年，雀巢咖啡公司控制了菲律賓咖啡產(chǎn)品銷售市場66%的市場份額。從19871993年，咖啡產(chǎn)品的銷售規(guī)模(以公升計算)從860公升增長到2080公升，雀巢咖啡的銷售額隨這一增長而增長，達到了過去的3倍以上。雀巢(菲律賓)公司的占有率從52%上升到66%。六、購買行為分析雀巢(菲律賓)公司的市場調(diào)查顯示，1995年接受調(diào)查的家庭中有96%的家庭在近兩周內(nèi)有購買咖啡的行為(比1997年的67%有很大上升)。以往，這種相對較高的家庭購買行為總是歸結(jié)于菲律賓咖啡消費市場相對較多地使用了特有的1.7克小包裝這一因素。這次市場調(diào)查同時還表明咖啡銷售價格與家庭購買行為之間存在著明顯的聯(lián)系。咖啡銷售價格的降低、錫箔簡裝產(chǎn)品的出現(xiàn)以及1.7克小包裝產(chǎn)品的進入市場，均可導(dǎo)致居民家庭對咖啡產(chǎn)品購買行為的增加。七、競爭對手分析除雀巢(菲律賓)公司外，菲律賓主要咖啡經(jīng)營商有葛康威集團公司的美味牌(1996年占10%的市場份額)和布倫德45牌(市場份額為15%)、奧羅咖啡(市場份額為6%)、菲律賓咖啡(市場份額為3%)。布倫德45牌咖啡是一種含糖的咖啡產(chǎn)品，價格十分便宜，此外，在菲律賓市場上還沒有“無名”咖啡或“家制”咖啡出售。隨著其他咖啡經(jīng)營者進入這一市場，雀巢咖啡逐漸更新?lián)Q代，減少了部分市場份額：1965年為75%，1975年為60%；1985年為55%。在20世紀80年代末，咖啡價格下跌給雀巢公司提供了一個“窗口”，即將自己的產(chǎn)品降到與其競爭者們保持5%的差價上，只能保持自己的邊際利潤效益。此后，印度咖啡公司(印度尼西亞人創(chuàng)辦)在馬來西亞建廠生產(chǎn)各種咖啡產(chǎn)品，并批量出口越南。其咖啡產(chǎn)品售價均比雀巢公司在這些地區(qū)市場中同類產(chǎn)品的價格要低10%。總部設(shè)在新加坡的Supennix公司也是一個實力極強的競爭者，它在新加坡及附近周邊國家率先推出了“三合一”單一包裝的咖啡產(chǎn)品。這種“三合一”咖啡產(chǎn)品中含咖啡、糖和無牛奶伴侶配料，在這些國家咖啡市場上進行銷售，獲得了極大的成功。1992年，美味牌咖啡首先在菲律賓生產(chǎn)“三合一”的咖啡飲料。麥?zhǔn)峡Х鹊纳a(chǎn)商克拉特通用食品公司此時也開始在菲律賓進行咖啡生產(chǎn)經(jīng)營了。多年來，市場中均謠傳麥?zhǔn)峡Х葘⒓性诜坡少e進行生產(chǎn)。最近，克拉特通用食品公司在菲律賓國際機場附近租用了大型廣告牌，宣告麥?zhǔn)峡Х鹊拇_進入了菲律賓。寶潔公司(在菲律賓已經(jīng)擁有大量的投資項目)也宣告，該公司不久將在菲律賓生產(chǎn)自己的福吉牌咖啡產(chǎn)品。八、政治法律環(huán)境分析早在1996年，咖啡豆的進口、大批量咖啡產(chǎn)品、成品咖啡的進口均受到菲律賓政府有關(guān)進出口貿(mào)易法律限制。所有在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品必須由菲律賓當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，而所有在菲律賓生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品必須使用菲律賓本地種植的咖啡豆為原料。目前，菲律賓種植的咖啡大多數(shù)都屬于濃香型的拉巴塔咖啡豆。菲律賓生產(chǎn)的拉巴塔咖啡豆質(zhì)量上乘，享譽全球，在世界各地均有出口。因此，全球咖啡豆價格與菲律賓咖啡豆價格之間有著密切的關(guān)系。菲律賓當(dāng)?shù)剡€生產(chǎn)一種土咖啡豆阿拉比咖啡豆。這種咖啡豆顆粒較小，豆質(zhì)也差。因此，各地均將其與拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡產(chǎn)品。雀巢公司在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。而該公司在美國或歐洲各地市場銷售的咖啡產(chǎn)品也是將兩種咖啡豆搭配。加工制作的。1996年1月，菲律賓市場的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，估計以后這種變化會更大。菲律賓政府在關(guān)貿(mào)總協(xié)定組織和世界貿(mào)易組織的敦促下，下令廢除產(chǎn)品進口限制法規(guī)中的大多數(shù)條款，特別是與農(nóng)產(chǎn)品進口相關(guān)的許多法規(guī)條款。在新的進口法規(guī)規(guī)定中，政府對商品進口實行最低進口配額制。進口配額之內(nèi)，咖啡原豆、烤制豆原料的進口(50%)和經(jīng)過加工的產(chǎn)品、包裝成品咖啡的進口(50%)將被課以30%的進口關(guān)稅。進口配額之外進口的咖啡將被課以100%的關(guān)稅。菲律賓人日常消費的咖啡產(chǎn)品100%屬于速溶咖啡產(chǎn)品。然而，各大城市中大型綜合商場最近出現(xiàn)了一批批咖啡專賣店。在這些專賣店中，消費者可自己當(dāng)場磨制自己喜愛的咖啡。馬森綸先生十分審慎地指導(dǎo)著這些專賣店和連鎖分店的經(jīng)營銷售工作，并在菲律賓政府規(guī)定的最低進口配額之內(nèi)，進口部分烤制后的咖啡豆原材料。菲律賓政府承諾將不定期地增加最低進口配額的額度，降低配額內(nèi)進口商品的關(guān)稅稅率，進而降低進口配額外各種進口商品的關(guān)稅稅率。菲政府發(fā)放最低進口配額之內(nèi)進口特許證的原則是根據(jù)各咖啡生產(chǎn)商和各大型進口商上年產(chǎn)品銷售額進行分配的。任何企業(yè)的營銷活動總是在一定的環(huán)境下進行的，環(huán)境會影響和制約企業(yè)的營銷活動，是人為不可控因素。企業(yè)只能努力去了解、預(yù)測和適應(yīng)它。雀巢集團(菲律賓)公司曾一度作為菲律賓境內(nèi)的主要咖啡生產(chǎn)者，具有極好的品牌形象。而隨著情況的變遷，其市場份額出現(xiàn)了縮減的態(tài)勢。雀巢集團在通過降價保持住了邊際利潤效益的同時，認識到了市場變化的重要性。公司認真地分析了菲律賓境內(nèi)咖啡市場在產(chǎn)品開發(fā)、競爭對手、潛在對手等微觀環(huán)境和政府規(guī)定等宏觀環(huán)境中的一些重要變化，得到了企業(yè)發(fā)展所需要的寶貴資料。通過此舉，雀巢集團在市場面前由被動變?yōu)橹鲃?，能夠把握住市場變化，并迅速做出合適的反應(yīng)。市場分析助雀巢集團走上了一條欣欣向榮的發(fā)展道路。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：1.雀巢集團重點分析的微觀營銷環(huán)境包括（ ）A.企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)B.顧客C.競爭對手D.市場營銷渠道E.公眾2.雀巢集團分析的宏觀營銷環(huán)境包括（ ）A.經(jīng)濟環(huán)境B.社會文化環(huán)境（飲用習(xí)慣）C.政府規(guī)定D.自然環(huán)境3.您認為市場營銷活動和市場營銷環(huán)境的關(guān)系是（ ）A.相互影響B(tài).互不關(guān)聯(lián)C.營銷活動反作用于營銷環(huán)境D.營銷環(huán)境制約營銷活動實用案例3雅馬哈：輕敵的代價20世紀70年代末80年代初，日本雅馬哈摩托車公司同日本本田公司進行了一場爭奪摩托車行業(yè)世界第一的大競爭。這場決斗被后人稱之為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域中最殘酷的一次”，到1983年3月，這場惡斗最終以雅馬哈公司向日本本田公司賠禮道歉，總經(jīng)理日朝智子被解職而落下帷幕。20世紀50年代以來，日本的摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。20世紀60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資。1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展，實力愈發(fā)雄厚。本田在日本本土上的占有率高達85%，穩(wěn)居第一。進入20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。20世紀60年代和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此本田決定開拓新的產(chǎn)品線棗進軍汽車市場。然而當(dāng)時國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機。本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設(shè)備和技術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量。到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)，原來居于摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司認為這是一個爭奪摩托車市場第一的好機會，為此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在雅馬哈猛烈的攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年，本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。到1979年，本田的摩托車銷售額一直沒有增大，雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3：1降到了1.4：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種，到1981年雙方都有63種車型，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。在最初的交戰(zhàn)中雅馬哈取得了過五關(guān)斬六將的的輝煌戰(zhàn)果。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，決定向本田發(fā)出挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬輛機車的新工廠，這個工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬輛，超過本田20萬輛，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田，身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。”雅馬哈的勇氣固然讓人欽佩，然而它忘記了本田是一個幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實力雄厚的大公司。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長河島就在日經(jīng)新聞上暗示：“只要我當(dāng)社長一天，本田就永遠是第一?！?982年1月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。一場被譽為“日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役”打響了。從一開始，本田就采用了大幅度的降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過13，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)步上升，因此“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰(zhàn)的損失，最終達到打擊雅馬哈、擴大市場份額的目的。而雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車，而且它投資建廠造成企業(yè)的成本較大，如果采取與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔(dān)的。但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。本田采用的另一策略是迅速使產(chǎn)品多樣化并加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。在18個月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，也憑借它有23的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部營運資金入不敷出，只好向外大量貸款。而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。本田不停地推出用新技術(shù)和新設(shè)計方法生產(chǎn)出來的新產(chǎn)品，極大地刺激年輕消費者的新需求：產(chǎn)品永遠富有新鮮感，經(jīng)銷商推銷起來也很帶勁。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司只推出34種新車型、淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓，只好通過折扣等方式來減少庫存。雅馬哈招架不住了，短短18個月，雅馬哈的市場占有率就從37%降至23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年的營業(yè)額比上一年銳減了50%以上，虧損嚴重。1983年初，雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。在這種情況下，雅馬哈只有以舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價出售，庫存越積越多。走投無路的雅馬哈公司為了避免公司倒閉，只有舉手投降。1983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會上重申對本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。至此，歷時18個月的摩托車大戰(zhàn)才以雅馬哈慘敗而宣告結(jié)束。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：1.雅馬哈以失敗告終的原因是（ ）A.市場定位不準(zhǔn)B.對競爭對手分析不夠，輕敵C.忽視產(chǎn)品質(zhì)量D.價格上處于劣勢2.從此案例可以看出，雅馬哈摩托車業(yè)務(wù)屬于（ ）A.理想業(yè)務(wù)B.冒險業(yè)務(wù)C.成熟業(yè)務(wù)D.困難業(yè)務(wù)實用案例4利雅路：入鄉(xiāng)隨俗，進軍中國市場1997年6月30日，陜京天然氣進京管道全部開通，9月30日陜京天然氣將正式進京，使北京人很快就可以結(jié)束燒煤做飯取暖的時代。精明的商家一眼就從這條新聞中發(fā)現(xiàn)了其巨大的隱含價值。果然，世界三大燃器公司早早就開始角逐中國的燃器具市場。結(jié)果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢，搶走了大半市場。利雅路公司成功登陸中國的燃器具市場，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開始關(guān)注中國市場。他們注意到，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和國際參與程度的提高，環(huán)境污染問題會越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的掣肘因素。一些大城市中粉塵含量非常高，利雅路公司針對這一點做了大量的市場調(diào)查和研究，得出了如下的結(jié)論：中國煙塵排放量的70%，二氧化碳排放量的90%均來自煤炭燃燒，這些燃煤污染物的排放使得中國北方四分之一的城市空氣中浮塵濃度嚴重超標(biāo)，南方及西南地區(qū)遭受酸雨侵害嚴重。利雅路公司據(jù)以上信息進行了分析，并認為中國政府遲早會重視這個問題，何況中國要加人世界貿(mào)易組織(當(dāng)時叫GATT)，必須以國際眼光來審視自己，必定會改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時代將會到來。利雅路對于中國市場的潛力頗具信心，決定搶先登陸中國市場。中國有句古話叫：“入境而問禁，入國而問俗，入門而問諱?！币氲顷懼袊袌?，不了解中國是不行的，尤其是中國文化。利雅路在這方面頗有高瞻遠矚的目光，借用該公司駐北京首席代表那斯蒂先生的話說，中國的文化是“主情”文化，所謂“法無可恕，情有可原”已成為不少中國人理解事物和為人處世的方式方法，基于此，中國人把情感原因作為選擇接受某些產(chǎn)品的前提條件。對中國文化進行認真、細致地考察之后，利雅路公司采取了明確而有力的步驟：第一，加深與分銷商的感情。利雅路公司與分銷商一起制定行銷計劃，和他們利益共享，風(fēng)險同擔(dān)。這就營造了一種讓分銷商把自己作為利雅路公司的一個成員的氛圍。公司還組織分銷商到歐洲一些國家巡回參觀。在售后服務(wù)上，也不怠慢，并經(jīng)常組織分銷商參加一些專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，舉辦不定期研討會，為消費者解決實際問題，從而維護利雅路公司的企業(yè)形象永遠尊重客戶需求。第二，利用中國的公關(guān)公司為打開中國市場鋪路搭橋。早在1994年，利雅路公司就委托中國一流的公關(guān)咨詢公司為其作市場調(diào)查。這家名為“亞寧”的公關(guān)公司通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產(chǎn)超過萬臺，而且產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過鍋爐爆炸事件。他們通過亞寧公司找到中國鍋爐行業(yè)協(xié)會，共同探討如何發(fā)展中國的鍋爐制造業(yè)問題，顯示出滿腔的誠意。第三，進行政府公關(guān)。東方國家的人們比較崇拜權(quán)威，因此，走政府路線對經(jīng)濟活動有巨大的影響。政府公關(guān)是企業(yè)公關(guān)活動的重要內(nèi)容，任何一家域內(nèi)或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門的公關(guān)聯(lián)系。利雅路公司因此制定了兩項營銷策略，一是搞好與政府及相應(yīng)主管部門的關(guān)系；二是以高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得消費者的青睞。對于鍋爐問題，利雅路公司找到了中國國家環(huán)保局，共同召開了“如何解決由于燃燒煤導(dǎo)致空氣污染”的座談會，并提出發(fā)展燃氣工程，這些都得到了國家環(huán)保局的認可。北京市政府已做出決定，將22個區(qū)域內(nèi)的近萬臺燃煤鍋爐改成燃氣鍋爐，這一信息對于利雅路公司來說，無疑意味著巨大的利潤，他們聯(lián)合中國鍋爐行業(yè)協(xié)會和國家環(huán)保局，向主管陜西天然氣進京工程的部門北京市政府游說，終于獲得了這份大額合同。政府公關(guān)的魅力由此可見一斑，利雅路公司搶先占領(lǐng)了中國燃器市場。利雅路公司能在同行中脫穎而出，自有其雄厚的實力作為支持。公司年產(chǎn)燃器超過40萬臺，研究開發(fā)和生產(chǎn)的燃器型號超過133種，適合各種輕油、重油及燃氣(天然氣、液化石油氣、城市煤氣)的使用，具有節(jié)能、低噪音等環(huán)保特點，是世界同行中的領(lǐng)先者。利雅路公司的長遠規(guī)劃是以投資方式進入中國市場，除作為主要生產(chǎn)基地的意大利總部外，公司還設(shè)想建立兩個裝配基地，其中之一建在中國，這更將鞏固其在中國市場的領(lǐng)先地位，也有利于開拓新的市場。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：1.從此案例可以看出，利雅路公司登陸中國燃器具市場主要考慮因素有（ ）A.自然環(huán)境（主要是環(huán)境污染問題）B.政治環(huán)境（主要是政府態(tài)度）C.經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩rD.社會文化環(huán)境2.針對上述因素，利雅路采取的措施有（ ）A.加深與分銷商的感情B.委托公關(guān)咨詢公司市場調(diào)查C.加大力度控制產(chǎn)品質(zhì)量D.進行政府公關(guān)實用案例5頂新集團：相機而行，順勢搶占大陸方便面市場臺灣的魏家四兄弟創(chuàng)立了頂新集團，他們決定在潛藏?zé)o限商機的大陸市場尋求發(fā)展契機。于是，1988年頂新集團開始在大陸投資。然而，在進入方便面市場之前，他們也經(jīng)歷了一段坎坷。剛到大陸時，頂新集團注意到當(dāng)時許多家庭的食用油都是品質(zhì)較差的散裝油，于是決定把在臺灣經(jīng)營油脂的家族經(jīng)驗移植到內(nèi)地，在內(nèi)地生產(chǎn)高品質(zhì)的包裝食用油。因此，頂新集團在北京生產(chǎn)“頂好清香油”，開始了在大陸投資的第一步。但由于缺乏對市場的了解，產(chǎn)品價格定得過高，不為消費者所接受，頂新集團的第一炮并沒能打響。頂新集團并不甘心失敗，又在濟南投資生產(chǎn)“康萊蛋酥卷”，還曾到內(nèi)蒙古投資一個蓖麻油項目，但都以失敗告終。從臺灣帶來的1億元臺幣股本賠掉了80%?，F(xiàn)為頂新董事長的魏應(yīng)行回想起創(chuàng)業(yè)時的心境曾感慨地說：“當(dāng)對內(nèi)地形勢認識只有5%10%的時候，感覺真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；隨著時間的延長、投資的深入，當(dāng)認識到30%40%的程度時，就沮喪起來，因為不合市場規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時候，已經(jīng)是認識到50%59%了，一旦越過這個階段，到達60%以上時，就會柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)了。”幸運的是，這個“柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)”的契機很快便到來了。然而，它的到來，卻具有相當(dāng)?shù)呐既恍院蛻騽⌒?。有一次，魏?yīng)行乘火車出差，因為他不太喜歡火車上的飲食，便帶了兩箱從臺灣捎來的方便面。沒想到這些在臺灣非常普通的方便面引起了同車旅客的極大興趣。大家紛紛夸獎這面好吃，兩箱面很快一掃而空。于是魏應(yīng)行等吸取前幾次投資失敗的教訓(xùn)，在進軍方便面市場之前，對大陸的方便面市場進行了詳盡的市場調(diào)研。他們對當(dāng)時市場上已有的方便面品牌做了仔細地分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的方便面市場呈兩極化趨勢：一方面國內(nèi)廠家生產(chǎn)的方便面僅幾毛錢一袋，但是質(zhì)量較差，面條一泡就爛，而且都粘在一起，調(diào)味料配料簡單，沖出來就像味精水；另一方面進口面條雖然質(zhì)量好，但是卻要五六元一碗，一般消費者都接受不了。同時，他們還針對不同層次的消費者做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)隨著生活節(jié)奏的加快，大多數(shù)人們都希望有一種物美價廉的方便食品。由此他們總結(jié)出如果生產(chǎn)價格在一兩元錢、味美價廉的方便面，一定有很大的市場潛力。大陸和臺灣雖然一衣帶水，同根同源，但兩地的很多習(xí)俗、觀念乃至喜好都有很大不同。這是頂新集團在大陸交了大筆學(xué)費后學(xué)到的最有價值的一課。于是，在進軍方便面市場的過程中，他們始終把市場調(diào)研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。頂新集團首先考慮如何為產(chǎn)品命名。為此，他們頗下了一番功夫，最后給產(chǎn)品起名叫“康師傅”。“康”念起來很響亮，加上頂新集團運作生產(chǎn)經(jīng)營過的“康萊蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”與“康萊”可以“稱兄道弟”。此外，“康師傅”方便面有個“康”字，也容易引起人們對“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想?！皫煾怠笔谴箨懽钇毡榈淖鸱Q，也是專業(yè)上有好手藝的代名詞，康師傅叫起來既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛的“胖廚師”形象，是一個很具感染力的品牌。確定了品牌名稱，接下來就是開發(fā)適合大陸口味的面。這也是最為關(guān)鍵的一步。頂新集團對“康師傅”的定位是既要比大陸生產(chǎn)的方便面好吃，同時還要保留大陸風(fēng)味?？紤]到大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉口味，集團決定以“紅燒牛肉面”作為進入市場的主打產(chǎn)品。在方便面的制作工藝和口味配方確定上，集團的調(diào)研策劃者采用了“最笨”、“最原始”的辦法“試吃”。他們擺設(shè)了攤點，請一批試吃者品嘗某種配方的牛肉面，一旦有人