親歷日本企業(yè)管理.doc

日企管理者心中的“人性化管理”： 信任感、刺激和培養(yǎng)秦：但是作為一個成功的企業(yè)管理者，僅僅做到能深入一線和親自示范也仍然是不夠的吧？剛才咱們說到人性化管理，您覺得在日本企業(yè)家和管理者的眼里，到底什么是“人性化管理”呢？或者說，它具體包括哪些內(nèi)容呢？趙：這個問題不是三言兩語能說清的，我試著談一點體會吧。做企業(yè)是一件很實際的事情，也是很綜合化的事業(yè)，需要一個強有力的團隊。而這個團隊能不能有強大的凝聚力、創(chuàng)造力和行動力，取決于團隊的每個成員是不是能最大程度地發(fā)揮自己的潛能。而人性化管理正是達成這一目標的最重要的方法之一。我的體會是，在日本企業(yè)中，人性化管理可以看作一個由三部分組成的梯形結(jié)構(gòu)，這三個部分分別是：信任感、刺激和培養(yǎng)。信任感的建立主要基于管理者“利他”而非“利己”的努力首先，信任感是人性化管理的基礎。企業(yè)家或管理者與下屬之間要建立信任和被信任的關(guān)系，這是第一必要的因素。可是，這種信任并不是很自然就能建立的，關(guān)鍵在于管理者的努力。管理者應該從一開始就抱有一種強烈的人文意識，或者說是一種“以人為本”的意識，并且要采取一切契合這種意識的行動，來爭取獲得部下的高度信賴。這雖然看起來沒什么，實際做起來卻絕不簡單。秦：您這樣說似乎太抽象了，能不能舉些例子說明？趙：換句話說吧，一個企業(yè)家或管理者要獲得下屬員工的信任，他就一定要站在員工的立場上考慮一切，或者說他的根本理念應該建立于“利他”而非“利己”的觀念之上。影響員工對管理者信任度的最重要因素是管理者自身的品格。比如，管理者是不是以自我為中心，對這一點部下最為敏感。有的管理者可能將自己不喜歡干的、繁瑣的工作都讓部下干，自己只干一些表面的事，也就是說自我表現(xiàn)的欲望特強。當部下立功時，往往會說成是自己之功；平時則只知道迎合上司、對部下發(fā)號施令。這樣的管理者很膚淺，肯定無法得到部下的尊重和信賴，所以員工也就只做表面文章，應付事兒而已。而日本一些大型企業(yè)的管理者很能舍身處地地站在下屬和員工的位置上考慮問題，認為永遠不停地驅(qū)除員工的痛苦和煩惱是管理者的責任和義務，這些痛苦和煩惱既包括工作上的，也包括生活上的。因為每一個員工都是有血有肉的人，他生存的整體狀態(tài)、包括每天的所思所想，對工作的影響都是無法回避的。所以管理者必須拋開自我，發(fā)自內(nèi)心地去愛、去關(guān)心下屬和員工，為他們的現(xiàn)在和將來殫精竭慮。當然，這些管理者的愛與關(guān)心，都是實實在在的，絕不是“唱高調(diào)”。比如他們在鼓勵員工專心和努力工作的時候經(jīng)常會說：您在這里所做的一切，不是為了國家，也不是為了企業(yè)，全都是為了您自己。為了自己能做好事情，有一技之長；為了自己能天天安全無事故，與家人朋友長相歡聚；為了自己能在業(yè)務上不斷進步，將來無論走到哪里都是最優(yōu)秀的人才，等等。因為我經(jīng)常擔任海外來日實習生的專職翻譯，曾見證過一位日本人指導老師與新來的一位實習生的下面一段對話。老師：您結(jié)婚了吧？實習生：是的。老師：那您在這里可一定要注意安全。凡事一定嚴格按規(guī)程做，養(yǎng)成習慣。如果出了事，您的夫人會傷心流淚的，您愿意讓她為您操心嗎？還有，一旦身體受了傷，損失的首先是您自己，然后就是您的家庭，這種傷痛甚至可能伴隨一輩子！ 秦：不錯，事實也是這樣。不過，這樣的表達方式會讓下屬和員工覺得你是真正替他們考慮，而不是別有用心。在獲得員工信任方面，他們還有哪些做法？能做到“坦誠待人”就是管理者的不凡之處趙：還有一點就是坦誠。如果要求管理者都完美無缺，那是不現(xiàn)實的。管理者也都是平凡的人，免不了會有這樣那樣的缺點或失誤，但只要做到坦誠無私，就是他異于常人的不平凡的地方。具體表現(xiàn)在兩個方面：一個是能對自己做錯的事坦率地承認，勇于承擔責任。這樣做的結(jié)果并無損于自己的形象，這就好象我們古人說的，人非圣賢，孰能無過，君子犯了過錯就象日食和月食一樣，出現(xiàn)的時候大家都能看到，而改正之后，大家只會更加景仰。另一個是能時時反省自己，并且對所有的人和事都抱有一種謙虛的態(tài)度。因為作為企業(yè)領(lǐng)導者和管理者，一定是迎合您的人多而犯顏直諫的人少，所以應時常進行自我評價，做到“一日而三省吾身”，就基本可以無過錯了。這兩點做得如何也會影響到下屬和員工對管理者的信任程度。“和”與“誠”：幫助企業(yè)管理者戰(zhàn)勝自我的文化土壤秦：話雖如此，不過，責人容易責己難?。∥覈墓诺鋬和瘑⒚勺x物千字文里有一句是“罔談彼短，靡恃己長”，說的就是不要光看人家的不足，指指點點，也不要只看自己的長處、自矜自夸。但做到這一點又談何容易！在這一點上，日本的企業(yè)家和管理者們又是如何戰(zhàn)勝自我的呢？趙：這與日本的文化背景有一定關(guān)系。在日本文化里，“和”與“誠”這兩個字占有極大的分量。這當然受到了中國古代文化的較大影響，比如孔子就講過“禮之用，和為貴”。“和”就是主張協(xié)調(diào)與和諧，避免不必要的沖突?！罢\”這個字主要是指心誠，以率真的心來對待一切人和事。關(guān)于這一點，我國的本土佛教“禪宗”就主張“直心是道場”。當然，不可否認，無論是“和”還是“誠”，都應該是與日本民族固有的東西相契合的，是符合其本民族文化價值取向的。我覺得，日本的企業(yè)家和管理者就是從這種“和”與“誠”的文化土壤中汲取營養(yǎng)，創(chuàng)造出許多可以圓滿處理人我關(guān)系的“金科玉律”。比如，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生就說過一句話：所謂正直的心，就是無論對何人何事都能謙虛地洗耳恭聽之心。他還認為，在聽了別人的所有意見后，可以自己進行選擇。但在見、聞、思、行之前一定不可以有先入之見，而是要以一種無善無惡的“自然體”去接受一切人和事。這樣，他就能保持一種客觀的、積極的心態(tài)，對任何人、任何事都能發(fā)現(xiàn)其好的一面，遇事不是首先想著去批評別人，而是先去發(fā)現(xiàn)和贊賞別人的長處；另一方面，對自己的不足也總能清醒和冷靜地認識到。管理者無常心 以屬下之心為心秦：看來，管理者要做到不以自我為中心，達到孔子所說的“毋意，毋固，毋必，毋我”的境界，也就是說不自以為是，不固執(zhí)己見，不想當然，也不站在自己一個人的立場上想問題和做事情。關(guān)于這一點，好像老子也說過一句話：圣人無常心，以百姓之心為心。我覺得這個話是不是也可以這么說：管理者無常心，以屬下之心為心？趙：這個說法倒挺有趣。的確是這樣的。員工之心就是員工的所思所想，而他們的思想無非包括兩個大的方面，一個是生活方面，一個工作方面。對于一個管理者來說，下屬和員工生活方面的思想脈搏也要多少有所了解，當然更多地應是關(guān)心，而不是介入。但對于下屬和員工在工作方面的所思所想，就不能不隨時把握和積極介入了。秦：對。在管理學里，這是組織行為學研究的范疇。組織行為學認為，個體對工作的態(tài)度包括個體的認知、情感和行為三個部分，這些當然都會與一個人的思想密不可分。趙：是這樣。對于企業(yè)組織中的個體員工、特別是初來乍到的人來說，其工作中的思想狀態(tài)常常與其面對的工作環(huán)境有關(guān)。特別是當他遇到困難和問題的時候，常常會感到不知所措或孤立無援，這些時候管理者如何對應也會影響到日后獲得員工信任的程度。日本企業(yè)的許多管理者隨時隨地都能清楚地把握下屬員工的狀況。比如，有誰、又會在什么環(huán)節(jié)上可能面對困難？當員工獨自一人難以擺脫困境時，管理者會根據(jù)具體情況作出判斷：是不是需要自己的支援？如果需要，就盡量幫助。這種幫助是很具體的，也應該是具有較強指導作用的。如果一位管理者對部下只會說一些“好好干”之類的空話，而不能成為實實在在的后援力量，那么他的話是沒有人聽的。有時，管理者如果覺得員工一個人就能解決問題，但也存在一定風險，那么他就主動承擔責任，做下屬的“保護傘”。一旦出了問題，由自己來承擔一切責任，讓下屬放手去做。另外，他還會隨時對未來可能發(fā)生的狀況進行預測，比如隨著生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境的改變，在什么地方、什么時候會出現(xiàn)什么問題，都做到心中有數(shù)。這樣，當有情況發(fā)生時，就能果斷應對。管理者做到了這些，員工的信任感自然就會大增。秦：看來，作為一個合格的管理者，確實先要做一個有心人。管理者如何“激活”下屬員工獲得員工的信任當然是作為一個管理者的基本條件，但在這之上，作為人性化管理梯形結(jié)構(gòu)中的第二層應該是“刺激”吧，這個又是說的什么呢？趙：所謂刺激，就是管理者能喚起下屬和員工持久的工作興趣，使他們從內(nèi)心里熱愛工作，能夠煥發(fā)出全部熱情，并使這種熱情充滿整個職場。這就要求管理者在獲得下屬員工相當程度的信任以后，想辦法“激活”他們，使他們每個人都能充分發(fā)揮自己的潛能。激活的方法分直接激活和間接激活兩種。直接激活就是通過適時地與下屬對話，對他們予以鼓勵，也就是我們常說的要不斷“鼓勁兒”，肯定他們的能力與業(yè)績，讓他們心生歡喜，心生激情，進而將這種激情投入到工作中。而間接激活就是營造一個能使下屬員工受到感染而自然地產(chǎn)生持久熱情的工作環(huán)境。其手段首先包括設立一些物質(zhì)獎勵，并有一套保證能公平地“獎勤罰懶”的程序，從而將懶惰的、消極的以及與工作不相干的負面情緒全都趕跑。其次，是管理者要從自身做起，帶頭工作在現(xiàn)場，以此帶動全體員工。只會坐在辦公桌前指手劃腳的管理者，是無法帶動員工的。被“激活”的員工會專心工作并樂而忘返無論是直接激活還是間接激活，其目的都為了達到這樣一種理想的狀態(tài)：企業(yè)中的每個人都對自己負責的工作感到有趣，并且專注于工作以至忘了時間的推移。要知道，真正能夠?qū)Ｐ闹轮咀鍪虑榈娜?，會有一種極大的幸福感，而人在享受幸福的時候總會覺得時光如梭。這時為了能更多地享受到這種幸福，就會變得更加努力、將全身心都投入其中，工作會變得很有節(jié)奏，精神上也沒有任何負擔，逐步形成良性循環(huán)。我在好幾家日本工廠里工作過，但沒見到過下班鈴聲一響，就有一大堆工人從廠門一擁而出的情景。好像大多數(shù)人都沒有“快點下班，我要回家”之類的想法，即使下班時間到了，也要一項項地確認當天的工作，確定沒有差錯后才會走人。上班也很“積極”，按照“三班倒”原則上中班的工人，規(guī)定是下午4點50接班，但堅持4點就到的大有人在。這些員工到了車間就穿上工作服，整理一下東西，或者鉆研自己感興趣的業(yè)務。員工如果達到了這樣的狀態(tài)，就說明他已經(jīng)被激活了，感覺到工作的樂趣了。在一家電器制造工廠里，能看到一群上了年紀的奧巴桑（日語“阿姨”的音譯）在很熟練地操作電腦，WORD、EXCEL、PHOTOSHOP等格式的文件，無所不會，但以前她們對這些可一竅不通。在這個過程中，企業(yè)給了她們良性的刺激，鼓勵她們學習新東西，并提供一切必要的條件，結(jié)果她們就很愛學，很愛干，能夠不斷超越自己，到后來工作好像變成了享受一樣。這也是員工被成功激活的例子。員工只有先將工作做好 才會真正感到滿足被激活的員工，其潛能就會得到發(fā)揮，就能積極和出色地完成工作，而這又成為下一階段工作的動力。相反，如果員工沒被激活，他就只是把工作看作一項不得不完成的任務，體現(xiàn)在行動上就會出現(xiàn)消極對抗的傾向，遇到很小的挫折也會心生厭倦，有一點困難就想逃避，干工作變成了一種痛苦。秦：您說的這一點是很有道理的。在20世紀的大部分時間里，人們一般認為如果企業(yè)員工對自己的工作滿意，就會把這種滿意轉(zhuǎn)化為完成工作的積極性。不過后來的研究表明，真實情況正好相反：只有員工將工作做好了，內(nèi)心才會真正感到滿足。企業(yè)管理者有責任充當“激活者”的角色而每個人要做好工作都離不開一些外在的刺激，以便在這些刺激之下充分發(fā)揮出自己的潛能。在這個過程里，要是有一些人能適時地激活我們就太幸運了。似乎企業(yè)的管理者有責任充當這樣一類“激活者”。趙：對。而且“激活者”們的作用遠遠超出人們的想象。實際上我覺得，無論是在哪一個國家， 哪一種文化背景下，一個人大學畢業(yè)走向社會，雖然具備了一些基本的理論知識和學習能力，但要從學生變成一個社會人，還要經(jīng)歷一個“升華”的過程，這一過程甚至會伴隨許多艱辛和痛苦。這個時候，要是有經(jīng)驗豐富的“過來人”為我們“指點迷津”，告訴我們哪些環(huán)節(jié)做好了，就能讓我們更快和更多地體會到成就感，體會到工作的樂趣，那么顯然就能令我們少走些彎路、少經(jīng)些痛苦，甚至有可能讓我們苦中作樂。秦：您說這些時自己好像深有體會一樣。趙：確實是深有體會。我覺得自身從一個學生的心態(tài)轉(zhuǎn)化為社會人、企業(yè)人的心態(tài)的過程，是在來日本以后完成的。是在日本的企業(yè)，比如大和住宅還有ALPS電器等大型股份公司的管理者們的幫助下完成的。管理者對員工的培養(yǎng)是員工成長的“營養(yǎng)劑”秦：您能結(jié)合自己的經(jīng)歷，具體談談他們是如何成功地將學生轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的嗎？趙：好。其實，這是有關(guān)企業(yè)管理者對員工培養(yǎng)時應該持有什么樣的理念和做法的問題。剛才我們說了在企業(yè)人性化管理的梯形結(jié)構(gòu)中，如果將員工對管理者的高度信任形容為一種“安定劑”，將管理者對員工的成功激活形容為一種“興奮劑”，那么管理者對員工的堅持不懈的培養(yǎng)就可以看作一種“營養(yǎng)劑”，是保證員工不斷成長和發(fā)展的最重要的一環(huán)。對員工進行“心的培養(yǎng)”優(yōu)先于“技能傳授”結(jié)合自己的經(jīng)歷，我感覺日本的企業(yè)管理者在培養(yǎng)人時，主要抓了兩點：一個是“心的培養(yǎng)”，一個是“技能傳授”，但自始至終將“心的培養(yǎng)”放在前面，以“心的培養(yǎng)”統(tǒng)領(lǐng)“技能傳授”。他們認為一個人技術(shù)再出色，如果心靈存在這樣那樣的問題，其所負責的工作也很難不出紕漏。說得極端一些，知識和技術(shù)在工作過程中就能記住和掌握，唯有心的教育、意識和觀念的教育是需要著力培養(yǎng)的。本來，這一課應是家庭和學校的義務，可是到目前為止仍然被忽略和逃避，無奈只好由企業(yè)來補上這一課了。因為不進行這種心的教育，就不能保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)安全。所以，日本企業(yè)強調(diào)“育人先育心”。而且“心的健全與充實”這一要求，不是單單針對管理階層的，而是針對企業(yè)全體員工。“育心”從“形似”入手 十年而“形神兼?zhèn)洹钡坝摹辈皇且豁椇唵蔚墓ぷ?，日本有一種說法是“對企業(yè)員工之心的培養(yǎng)可不像栽大蘿卜苗那么簡單”。它需要企業(yè)家和管理者有長遠的眼光，不吝惜必要的投入，還要有足夠的耐心，不能指望“育心”能在一朝一夕完成。在日本，一名初入工廠的員工要成長為一名成熟和令人放心的工人，一般都需要十年左右的時間！在這十年的時間中，管理者首先從“形”入手，將一些最基本的工作規(guī)程和步驟教給員工。也就是說，先要做到形似，再去追求“形神兼?zhèn)洹薄Ｇ兀哼@聽起來挺有意思的。具體怎么指導的呢？趙：比如說吧，現(xiàn)代化工廠里都有許多自動生產(chǎn)線，對這些自動設備的控制按鈕，先按哪一個后按哪一個，都有一定的安全程序。對此，日本工廠要求新入廠的員工嚴格對照操作手冊，一步一步地做，上一步做完要確認，絕對無誤后再進行下一步。這是十分重要的。曾經(jīng)聽說有一個海外工廠，發(fā)生過機器還未停止運作人手就伸進去的事，結(jié)果是重傷致殘！其原因就是不按程序辦。而在日本的工廠，每天最初啟動機器時，負責操作的員工要嚴格按照操作指南，跟所有在場的人打招呼，等大家都注意后才會小心翼翼地啟動機器。對于日本企業(yè)員工嚴格按程序和規(guī)則辦事這一點，許多來日實習的海外工廠的員工感觸很深。我曾經(jīng)帶過好幾批這樣的實習生，有一次就有一個二十多歲的小伙子悄悄問我：日本的企業(yè)員工怎么這么聽話呀？我問他，“聽話”是什么意思？他說，讓他干什么他就干什么，讓他怎么干他就怎么干，一點都不打折扣。只要是觸摸設備和模具一定會戴上手套，清洗模具時也一定會戴上保護眼鏡，有時噪音大時就一定會戴耳塞等等。我說這就是日本企業(yè)“育心”的結(jié)果，因為每個人都從心底里明白，一切都是為了自己的安全而堅守規(guī)定，當然也就幾乎看不到任何不安全的行為啦。秦：這一點我也深有體會。我曾在日本日環(huán)工程株式會社工作過一段時間，這是一家生產(chǎn)大型農(nóng)業(yè)機械成套設備的公司。有一次，在生產(chǎn)車間外面，因為天氣太熱，有一個工人就將安全帽摘下來在手里拿了一會兒，結(jié)果被社長遠遠地看到了。于是馬上將他們一車間的人都叫到辦公室，進行安全教育。可見，在日本企業(yè)里，凡是不合規(guī)程的事，無論大小都是不能容忍的。而且還有一點，我感覺他們對于一些形式的東西都是非常重視的。企業(yè)管理也體現(xiàn)了“形式就是內(nèi)容”的日本文化趙：是這樣。可能世界上有的文化對于“形式”不太在意，但是日本社會是一個非常注重形式的社會。他們認為，形式和內(nèi)容是不能分開的，而且在某些時候，形式就是內(nèi)容。比如說作為日本文化和精神象征的花道、茶道以及劍道等，都是一種對于形式的極致追求，而就在這些精致的形式當中，蘊含了最深刻的精神內(nèi)涵-制心一處，無事不辦。秦：那么在企業(yè)里，形式就表現(xiàn)為對所有規(guī)程和制度的不折不扣的遵守。趙：正是這樣。形式的東西往往是最基本的東西，也是最重要的東西，它需要一點一滴地培養(yǎng)和訓練，逐步養(yǎng)成習慣。在企業(yè)里，嚴格按操作規(guī)程做，一開始可能會覺得很煩瑣、很別扭，但是習慣成自然，一旦形成習慣，讓你不那樣做你倒覺得別扭了。秦：一點也不錯。這就好像開車和坐車一樣，按照日本的交通規(guī)則，助手席上的人是一定要系安全帶的，聽說現(xiàn)在如果上高速公路，后排的人也要系了。在日本多年形成習慣以后，剛回國時坐出租車，也老想把安全帶拉下來，不然就覺得很不安，結(jié)果卻常常抹一手灰，可能從來都沒有人用過。遺憾的是，現(xiàn)在又重新習慣了不系安全帶了。 日本高速公路上的休息區(qū)。有飲用水，有花園，可稱得上賞心悅目。許多大一些的服務區(qū)內(nèi)還設有餐館，提供各種美食，所以在日本開車旅行近乎一種享受只要帶上足夠的錢。趙：有的人可能只把安全帶看作一種形式，有的司機在路上看見警察才扣上，實際上是做給別人看的。但系安全帶的本質(zhì)卻是為了自己的安全，是為自己做的。這形式其實是有深厚內(nèi)容的。不過，人有時候還真就有些顛倒和分不清主次呢。秦：嗯，“顛倒”這個詞很有趣，挺形象的。求質(zhì)不求快 日企管理者培養(yǎng)員工時都是一副“好脾氣”對了，剛才說到從“形”入手，加強對員工的培養(yǎng)。那么，在具備了一定的“形”之后，又是如何培養(yǎng)員工盡快實現(xiàn)“形神兼?zhèn)洹钡哪?？趙：您剛才用了“盡快”這個詞，我覺得日本企業(yè)從不追求沒有品質(zhì)保證的速度，這一點無論是對于產(chǎn)品還是對于員工都是這樣。日本企業(yè)最忌諱的是“慌亂”，而單純追求速度就容易慌亂，亂中就極易出錯。所以在日本工廠里，絕對不允許員工火急火燎地做事，甚至走路也要一步一步地走，不能小跑，就連鞋帶開了沒有及時系好，都會被指為“危險行為”。在培養(yǎng)員工方面，日本人也很有耐心，從來不會“拔苗助長”，也不過分苛求。比如一般企業(yè)對新入廠的員工，規(guī)定實習期為一年。在這一年里，他所從事的工作出現(xiàn)任何問題包括出了不良產(chǎn)品等，責任完全是指導老師的，與員工無關(guān)。在我剛剛進入大和住宅工作的時候，有一次因為搞錯了工序，不但自己不能省時省力，還給下游員工造成麻煩，遭到基層班長的訓斥。這一情景正好被路過的科長看見了?？崎L立即向班長指出：“這根本就不是她的錯，錯的是你，你還沒有完全教會她。即便是教過一兩次，但你親自做給她看了嗎？在后來的工作中你又確認過嗎？有沒有觀察她是不是已經(jīng)理解透了、養(yǎng)成習慣了呢？”聽了這番話，那個班長當時就心悅誠服。當然，這件事對我的觸動也很大。所以說，他們對于新員工是很寬容的，并不輕易挫傷新員工的積極性，而是以鼓勵為主，以耐心的指導、幫助和示范為主。而且這種培養(yǎng)從根本上是為了員工本人能很好地掌握技能，并不是為了展現(xiàn)管理者多么“有才”。秦：這一點對于新員工來說，是很值得安慰和慶幸的。而且這種培養(yǎng)方式對于新員工來說也是一種無形的鞭策。上司認真教了，自己再不會，就不是上司的責任，而要歸咎于自己不努力了。對管理者的考核主要看他培養(yǎng)下屬的實績趙：真的是這樣。不過話說回來，其實企業(yè)給你的時間非常充足，另外，具體教你的管理者都是很有經(jīng)驗、很有耐心的人，只要新員工認真學，沒有學不會，學不好的。而且就像我前面提到的，日本企業(yè)的管理者真是“手把手”地教?。∷麄冋J為，考核一名管理者是否合格主要是看他培養(yǎng)下屬員工的實績，而管理者一般都會在自己工作的同時教導下屬員工，每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)都親自做給他們看。他們認為，這才叫“培養(yǎng)”。秦：也就是說，培養(yǎng)者和被培養(yǎng)者之間要形成良性互動，是吧？趙：正是。特別是新員工一般都對工作沒有一點認識，所以負責培養(yǎng)他們的老員工就拿已被經(jīng)驗證明是當前最好的方法（最合乎標準的方法）教他們，在這個過程中強調(diào)新老員工之間的互動。具體可分為四個步驟：（1）老員工嚴格按操作規(guī)程做給新員工看，并回答新員工的提問。（2）新員工按老員工所教的要點，做給老員工看。（3）老員工對新員工做的結(jié)果給出評語，肯定好的方面，也指出問題和不足。（4）新員工再做，老員工再次進行評價。 就是按照這樣一個順序反復做，日復一日、年復一年，不厭其煩地做。就像我們在大學里所學的理論：這是一個不斷實現(xiàn)否定之否定的螺旋上升的過程。秦：呵呵，這一哲理用在這里還真挺合適。管理者“手把手”地教員工才能真正實現(xiàn)“道”的傳承趙：而且，日本企業(yè)的管理者特別強調(diào)在對新員工進行技術(shù)傳授時，一定要本著“一對一、手把手”的原則進行教學。如果不這樣做，就等于是對新員工放任自流。如果沒有實際的指導，而只是扔給員工一本操作指南之類的東西，結(jié)果就是新員工對工作方法即便知其然也不知其所以然，因而就只好隨心所欲地去做；有的員工即使有較高的責任感和探求心，愿意鉆研，希望將工作做到最好，但在沒有任何背景知識、也沒有任何參照的前提下，用“摸著石頭過河”的方法做工作，其難度是可想而知的。這不僅會導致工作效率低下，而且也不利于新員工養(yǎng)成好的習慣，不利于新員工對工作產(chǎn)生足夠的自信。因此，從一開始管理者或老員工就要靠上，對新員工言傳加身教，這是培養(yǎng)員工的最好手段?！凹词故窃僭敱M、再高明的操作手冊，也不可能讓新員工學到精髓。”-這就是日本企業(yè)在培養(yǎng)員工時的座右銘！秦：這句話讓我想起莊子天道里一個“輪扁斫輪”的故事。春秋五霸霸主之一的齊桓公在堂上讀書，一個叫輪扁的工匠在堂下砍削木材制作車輪。這時候，輪扁忽然放下手里的工具走上堂來，問齊桓公讀的是什么書。桓公就回答，是記載圣人之言的書。輪扁問，圣人還在嗎？桓公說，已經(jīng)死了。輪扁就說，那您所讀的書只不過是圣人留下的糟粕罷了?；腹犃?