推行目標管理 強化過程控制.doc

推行目標管理 強化過程控制 打造精細化項目施工團隊中國中鐵電氣化局集團一公司網(wǎng)六段管理工作紀實 2006年初，一公司為適應不斷擴大的鐵路電氣化施工規(guī)模，整合接觸網(wǎng)資源，擴充接觸網(wǎng)隊伍，成立了7個接觸網(wǎng)工程段和一個網(wǎng)分公司，接觸網(wǎng)六段也隨之應運而生。而在成立之初，一公司接觸網(wǎng)六段參建的是集團公司以總承包模式承建的京滬電氣化改造工程，面對施工壓力大、工期時間緊的形勢，硬是憑著電氣化人苦干、實干、拼命干的精神完成了參建施工生產(chǎn)任務，積累了不少寶貴的施工組織經(jīng)驗。但對于一個專業(yè)的接觸網(wǎng)段，只重視施工組織不能滿足現(xiàn)代項目管理不斷系統(tǒng)化、集約化、精細化的整體趨勢，建立一整套適應施工企業(yè)發(fā)展的管理模式勢在必行。幾年來一公司接觸網(wǎng)六段先后參建了遷曹線、京津城際、大包線、京九等國家重點工程，年完建安均在1.5億元以上。在企業(yè)管理中做了很多探索和嘗試，尤其是在京九線電氣化改造工程中，提出的“推行目標管理，強化過程控制，打造精細化項目施工團隊”的管理體系得到集團公司及公司領導的一致好評，也逐步成為一公司亮麗品牌。 “推行目標管理，強化過程控制，打造精細化項目施工團隊”的管理體系是基于以完善的制度作為保障，以精細化管理為基礎，通過推行目標管理和過程控制從而實現(xiàn)高效管理模式的一種理念。 完善的制度是保障 制度建設的重要性已被越來越多的企業(yè)所認識，企業(yè)的發(fā)展壯大與成功都離不開一套系統(tǒng)、科學、嚴密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。而對于一個專業(yè)的鐵路電氣化接觸網(wǎng)段制度的建立健全也是現(xiàn)代鐵路施工企業(yè)的內(nèi)在要求。用制度管人，按制度辦事是所有企業(yè)的共同特點，規(guī)范與制度是企業(yè)不可缺少的軟件設施，也是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基石，企業(yè)是有各類人員組成的組織，而人的復雜多樣的價值取向和行為，要求企業(yè)必須營造出有利于企業(yè)理念和價值觀形成的的制度文化環(huán)境、約束規(guī)范整合人的行為。按照一定制度來管人和辦事，遵循一定的流程，不僅可以提高工作效率，而且能減少和降低人為因素造成的不必要的失誤?，F(xiàn)代管理理論要求管理工作要做到制度化、程序化，強調(diào)執(zhí)行力。正是基于對制度建設重要性的深刻認識，一公司網(wǎng)六段在2007年底編寫了一公司網(wǎng)六段制度匯編一書，將網(wǎng)六段日常管理分成行政管理、工程管理、安全管理、物資管理四類、從工作屬性上將管理工作模塊化，并對各項管理工作制定了詳細的程序和標準。比如：“星級員工”、“星級班組”評比辦法，就“星級員工”如何評選、評選條件以及獎勵辦法等細節(jié)都做了詳細的規(guī)定。再比如：全段推行的管理人員的工作寫實制度，就是每周做好管理人員工作寫實記錄，對一周來的工作進行總結(jié)，由段領導及部門主管統(tǒng)一打分完成對管理人員的績效考核，通過工作寫實和績效考核相結(jié)合的綜合考核管理體系，既提高了中層管理人員綜合管理業(yè)務水平，又提高了工作效率。這些制度滲透到了網(wǎng)六段的每一個細節(jié)，并逐步形成了以制度促管理、以管理促生產(chǎn)的良好局面。可以說制度建設的健全和完善為精細化管理的成功引入提供了重要的保障。 精細化管理是基礎 1、精細化管理的核心內(nèi)容 目前鐵路電氣化行業(yè)標準日益提高，尤其是客運專線和高速鐵路的技術要求越來越高，這就更要求我們要深諳精細化管理的核心內(nèi)容。精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升員工素質(zhì)，加強企業(yè)內(nèi)部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)整體效益?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。 2、精細化管理在施工項目中的應用 一個施工項目能否成功取決于五個要素，即：人（人員）、機（機械）、料（物資）、法（方法）、環(huán)（環(huán)境）。除了環(huán)境這個客觀因素之外，其余四個因素是可以通過精細化的管理不斷改善的。網(wǎng)六段通過精細化的要求為方法狠抓人員、機械、物資的管理。具體做法是：一是打破固有的員工培訓模式，培養(yǎng)一支熟、精、專的施工隊伍。將員工培訓從以往單一的理論變?yōu)槔碚摷訉嵺`的培訓模式，為此，網(wǎng)六段在駐地建起了與接觸網(wǎng)現(xiàn)場具有相同工藝要求的練兵場，并通過練兵、比武、考核，不斷提高施工隊伍的操作水平。就像網(wǎng)六段段長李紅江所說，要通過比武考試營造全員參與練兵的良好氛圍，將新工練成熟練工、將老兵練成精兵，不斷提高隊伍整體素質(zhì)，幾年來，由于他們注重隊伍建設，員工操作水平有了質(zhì)的提高。二是通過強化調(diào)度系統(tǒng)管理，提高機械車輛使用效率。完善工程指揮調(diào)度系統(tǒng)。加強調(diào)度系統(tǒng)的管理，強化調(diào)度系統(tǒng)的能動性。既能準確通報項目進展動態(tài)信息，更要在生產(chǎn)系統(tǒng)的組織、指揮、協(xié)調(diào)中充分發(fā)揮參謀作用。在京九線電氣化工程的施工中一公司網(wǎng)六段管段就有四組軌行車輛，27臺汽車車輛，在一百三十余公里的鐵路線上，這些機械車輛調(diào)配直接影響著施工組織和工程進度。調(diào)度滲透段隊班三級管理體系中的每一個細節(jié)，保證了信息的暢通，為工程進度整體推進提供了保障。他們在工作中認真執(zhí)行好派車單制度，推行萬公里安全獎，建立對司機車輛的考核辦法。三是推行限額領料制度控制工程成本。占70%以上的物資是工程成本控制的關鍵，網(wǎng)六段全管段內(nèi)實行限額領料，由技術部門根據(jù)施工圖紙和現(xiàn)場定測，匯總統(tǒng)計出完成分站、分區(qū)間或單項工程的工作量所需要的物資數(shù)量匯總交物資部門，物資部門根據(jù)各種材料的損耗率核算出損耗量，建立“限額領料臺帳”和“物資限額領料卡”。作業(yè)隊憑領料卡領用所需的物資，料庫根據(jù)發(fā)料，領料人在限額領料卡記錄欄內(nèi)簽收，視領料數(shù)量的多少，定期對于領料及余料返庫情況進行檢查匯總，并相應對限額領料執(zhí)行好的作業(yè)隊和班組發(fā)放材料節(jié)約獎，限額領料的執(zhí)行有效控制了材料的浪費，控制項目成本。四是建立科學合理的施工程序和方法。京九線是國家長大干線，施工安全工作至關重要，他們在施工中推行“四個一次到位”，統(tǒng)一工序及施工方法，安全有序推進施工進度，施工過程中做到了“一人不傷、一車不停、一事不出”，科學有序的施工組織，精細的施工造就了高質(zhì)量的工程質(zhì)量，在驗收過程中以精細的施工質(zhì)量、“零缺陷”的理念得到了建設單位和供電段的一致贊譽。 推行目標管理、強化過程控制是有效途徑 管理工作有五個基本活動，即（1）確定目標；（2）組織實施；（3）績效考核；（4）激勵機制；（5）培養(yǎng)人才。網(wǎng)六段在日常管理中就是通過目標管理和過程控制相結(jié)合的方式將這些基本活動系統(tǒng)化，是一種動態(tài)的管理，更好的服務于項目施工。推行目標管理、強化過程控制就是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，通過細密的過程控制而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。具體到每一個施工項目就是將整個工期分解為多個節(jié)點工期，并將多個節(jié)點工期定量化、具體化，通過科學制定、層層分解、有效調(diào)控、嚴格考核等手段實現(xiàn)既定目標。 1、自上而下的目標量化體系 目標任務制定后，將工作目標充分落實到具體的人員。網(wǎng)六段通過將工作目標從空間和時間上進行細致的分解量化，實現(xiàn)了目標執(zhí)行人之間的相互制約和相互促進。空間上，網(wǎng)六段建立了段、作業(yè)隊、班組的三級管理體系。如在我段參建京九電氣化改造工程中，將段管段內(nèi)的389余條公里的任務分解到三個作業(yè)隊，再由作業(yè)隊將任務分解到每個班組，依此而下，每個管段中又分別明確了施工負責人和組成人員，段對整個管段進行質(zhì)量、進度和安全的總體協(xié)調(diào)組織和指揮，從而形成了一個樹狀結(jié)構，從上至下將一相對較為“粗糙”的工作目標逐步量化，分配到每一個班組、每一位相關人員，分工明確，責任清楚。 2、完善的目標實施體系 首先詳細制定各業(yè)務部門、各作業(yè)隊、各崗位的職責范圍，并與負責人簽訂安全包保質(zhì)量責任書，做到事事有人管，人人責任清。將任務分解到隊和班組，責任到人，采取誰施工、誰負責的方式。在項目實施過程中，推行樣板引入，以點帶面，并通過自檢自查、互檢互查達到統(tǒng)一施工工藝，通過各類勞動競賽積極調(diào)動各作業(yè)隊的積極性，形成了良好的你趕我超的競爭氛圍。在工程的管理上，我們堅持召開由段管理人員、參建作業(yè)隊負責人、班組負責人參加的周末例會，會議由主管生產(chǎn)的領導主持，重點對工程各管段實施中存在的問題進行分析，提出解決問題的辦法，并且對一個時間段內(nèi)的工作進行總結(jié)，對好的經(jīng)驗和做法進行推廣。 3、動態(tài)的目標考核體系 動態(tài)的目標考核體系就是將系統(tǒng)的管理與自身項目工程結(jié)合，按一定的指標或評價標準來衡量各作業(yè)隊、各班組完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，從安全、質(zhì)量、進度、物資管理等各方面對各作業(yè)隊、各班組進行的綜合考核體系，通過日檢、周報、月總結(jié)，從而完成目標的動態(tài)考核。一公司網(wǎng)六段在京九線電氣化改造工程的施工中，將整個項目工程分為支柱裝配、架線作業(yè)、調(diào)整、設備安裝、冷滑試驗等多個工序節(jié)點，并以節(jié)點目標為要求，嚴把節(jié)點工期，在節(jié)點目標實施的過程中，網(wǎng)六段將工作量具體到每一個班組月、旬、周計劃的安排。對完成或超額完成給予獎勵，如在放線過程中、網(wǎng)六段確定9.25為架線節(jié)點目標，三個作業(yè)隊掀起比趕超的競賽，均提前完成了架線任務，段分別給予各作業(yè)隊5000-10000元獎勵，激發(fā)了員工干勁。 4、以勞動定額為基礎的多重激勵機制 在對各作業(yè)隊、各班組進行動態(tài)的目標考核的基礎上，通過以勞動定額為基礎的多重激勵機制的作用，可以大大提高勞動效率，推進項目的整體進度，這也是增強員工對企業(yè)的滿意度的最有效的途徑。根據(jù)京九線施工封閉點的情況，他們建立制定了新的勞動定額標準，并采取的績效考核是以勞動定額為基礎的多重激勵機制，簡單的說就是將員工工資收入分為基本工資和績效工資，而績效工資又細分為生產(chǎn)獎、安全獎、基礎管理獎三類，從而使員工參與的每一項工作中都直接與員工的收入掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得、能者多得的原則，這在無形中確保了各項工作的順利、健康的有序推進。勞動定額的推行實施，有效的挖掘了員工的潛力，激發(fā)了干勁，在施工最緊張、最關鍵的時期，網(wǎng)六段比兄弟段少用了3-4個班組，并如期、優(yōu)質(zhì)的完成了施工任務，真正做到了少投入，多產(chǎn)出。 5、打造一支業(yè)務精湛、結(jié)構合理生產(chǎn)突擊型員工隊伍 因為接觸網(wǎng)施工行業(yè)的特殊性，一個熟練工的培養(yǎng)往往要通過幾年的時間，所以網(wǎng)六段一直堅持在施工中練隊伍，在施工中育隊伍，通過導師