CTO采購策略之研究.doc

上海交通大學MBA 華宇電腦:CTO物流管理之研究物流管理華宇電腦:CTO物流管理之研究目 錄第一章 公司背景與運營模式分析41.1 公司背景41.2 公司運營與供應鏈模式51.3華宇電腦采購組織結(jié)構(gòu)61.4 筆記本電腦成本結(jié)構(gòu)分析7第二章 華宇電腦供應合作伙伴選擇案例說明82.1 IMF供應合作伙伴選擇案例陳述82.2 IMF技術與市場分析9第三章 案例分析與解決方案103.1 短期解決方案103.2長期方案與經(jīng)營策略建議11第四章 案例結(jié)論與感想13參考文獻14第一章 公司背景與營運模式分析1.1 公司背景華宇電腦公司(以下簡稱”華宇”)成立于1989年，隸屬于李森田董事長領導華宇集團下，主營筆記本電腦與服務器制造(ODM)，在臺灣、中國大陸、日本、美國、英國、荷蘭等擁有一萬二千余名員工。（表一:華宇電腦公司大事記要）華宇集團的全球運籌模式，不僅提供顧客最具功效的系統(tǒng)制造與運送，并協(xié)助顧客達到競爭優(yōu)勢并成功地贏得市場占有率！華宇所有的軟硬件架構(gòu)都經(jīng)由ISO的認證，連結(jié)建置并整合于企業(yè)資源規(guī)劃、現(xiàn)場管理和供應煉管理的系統(tǒng)平臺之上。如此縝密的系統(tǒng)讓華宇能在接單后短短二天內(nèi)，即可將產(chǎn)品送到客戶指定的世界任何角落，并透過華宇分布于全球的服務中心，在24小時內(nèi)提供終端客戶最完善的售后保固服務?。▓D一:華宇電腦全球布局）表一：華宇電腦公司大事記要年份大事記要備注2007華宇電腦將筆記本與服務器部門轉(zhuǎn)賣偉創(chuàng)力電腦事業(yè)部華宇電腦轉(zhuǎn)型為華宇控股公司2008年5月1日生效2003華宇電腦生產(chǎn)中心100%轉(zhuǎn)移大陸吳江廠臺灣裁員2000員工2001華宇電腦吳江廠正式量產(chǎn)筆記本電腦與服務器2000華宇美國休士頓廠正式啟用美國網(wǎng)路訂單業(yè)務1999華宇電腦大溪新廠落成華宇電腦轉(zhuǎn)投資華冠通訊成立1998華宇電腦于臺灣地區(qū)證交所通過審核掛牌上市1997通過ISO-14000認證華宇電腦英國蘇格蘭分公司成立1996華宇桃園新廠成立華宇電腦美國休士頓分公司成立1995通過ISO-9001認證1990開始量產(chǎn)筆記本電腦1989華宇電腦股份有限公司正式成立董事長李森田先生圖一：華宇電腦全球布局1.2 公司運營與供應鏈模式華宇電腦是臺灣地區(qū)專業(yè)的筆記本及服務器的ODM廠商，主要的客戶是美國捷威(Gateway)電腦公司。ODM是英語Original Design Manufacturer的縮寫，指由採購方委託製造方，由製造方從設計到生產(chǎn)一手包辦，而由採購方負責銷售的生產(chǎn)方式，採購方通常會授權其品牌，允許製造方生產(chǎn)貼有該品牌的產(chǎn)品。ODM解釋摘自維基百科ODM與OEM的差異在于設計，華宇電腦擁有自己的研發(fā)團隊，可針對客戶ID的需求，設計出客戶需要的外觀及規(guī)格。而客戶需要針對市場調(diào)研及預測，將需求及外觀(ID)要求交由ODM廠商設計，甚至在尋找合作廠商前還要求競標，能出最低價的ODM廠商才能獲得訂單。在臺灣，筆記本電腦的ODM廠商大致有幾家，廣達電腦、仁寶電腦、緯創(chuàng)資通、英業(yè)達、大眾電腦、微星電腦、華宇電腦、藍天電腦、志合電腦等。產(chǎn)業(yè)的毛利率大概落在58%。一線ODM四大廠商（廣達、仁寶、緯創(chuàng)、英業(yè)達）占筆記本電腦全球80%的出貨，占臺灣筆記本電腦出貨量95%，在這個競爭激烈的業(yè)界中，缺乏產(chǎn)量規(guī)模的公司(包含華宇電腦)，生存之道就是開源與節(jié)流。開源就是(1)尋求高利潤產(chǎn)品，如Gaming幾種或金字塔型產(chǎn)品；(2)多角化經(jīng)營，開發(fā)新市場，如汽車電子或IPC工業(yè)型電腦。藍天電腦甚至開始通路(百腦匯)運營，順利轉(zhuǎn)型盈利；(3)策略性并購，華宇電腦與EMS大廠偉創(chuàng)力、志合電腦與精英電腦，期望能夠通過合并，增加規(guī)模競爭力。節(jié)流就是控制成本，包括材料成本、管理成本及物流成本等。華宇電腦ODM營運與供應鏈模式如下圖二所示。ODM負責生產(chǎn)，品牌客戶負責市場營銷。新產(chǎn)品外觀功能要求參與競標產(chǎn)品開發(fā)設計與驗證產(chǎn)品承認與時程監(jiān)控供應商配合設計開發(fā)BTS備料(依預測備料)提供銷售預測Rolling ForecastBTO生產(chǎn)Build To OrderBTS備料(依預測備料)依據(jù)市場需求下訂單市場調(diào)研(顧客聲音)市場預測(零售+直銷)實際需求(零售+直銷)運輸與分銷零售賣場客戶零售訂單直銷訂單網(wǎng)路下單客戶零售商最終用戶品牌廠商(分撥中心)ODM制造商Supplier原材料供應商Sub-tier Supplier海運空運品牌商控制ODM商控制圖二：ODM運營與供應鏈模式1.3 華宇電腦采購組織結(jié)構(gòu)筆記本電腦的特性有: 消費性電子，生命周期短 36月。 客戶訂單不穩(wěn)定，預測與實際落差大。 主要元件多為客戶指定廠商或直接提供材料。 上游材料缺料時，需在沒訂單需求時，進行策略性采購。 零部件眾多，一臺筆記本約有2千顆部件組成。 產(chǎn)品毛利低 ( 3% 8% )，成本控制及經(jīng)濟規(guī)模為企業(yè)生存根本。依此特殊的產(chǎn)品特性，華宇電腦在2006年，于原本的采購中心內(nèi)成立策略采購部門，希望整合采購資源，謀求更快速、更具成本競爭的產(chǎn)品服務。華宇電腦的采購組織結(jié)構(gòu)如下圖三所示。策略采購部Site 采購部華宇電腦全球采購中心 簽訂 合同 選供 應商 確定 規(guī)格內(nèi)部用戶回收 檢查 與評估 發(fā)貨 評估定購戰(zhàn)略采購訂購職能原料來源供應R&DSQENPIMEIQCMEPMC圖三：華宇電腦采購組織結(jié)構(gòu)華宇的全球采購分為前端的策略采購部門，負責供應商的選擇、與合同簽訂，負責采購的戰(zhàn)略制定與決策，策略采購部門還需技術單位的協(xié)同合作，如研發(fā)、供應商品質(zhì)管理、新產(chǎn)品導入、工程等部門；后段為工廠段采購部，負責MRP訂單、供應商的品質(zhì)與交貨狀況控制，也需要進料檢驗部門、工程部門、供應鏈部門的協(xié)同作業(yè)。華宇電腦采購中心的核心目標就是，建立競爭性供應鏈模式，提供具價格競爭、品質(zhì)競爭、交期競爭的供應商，滿足內(nèi)外部客戶需求。1.4 筆記本電腦成本結(jié)構(gòu)分析在微利(3%8%)的筆記本電腦ODM產(chǎn)業(yè)里，成本控制是利潤的來源之一。筆記本電腦的成本結(jié)構(gòu)有：(1)材料成本；(2)制造成本。材料成本又可以分為可控制的材料成本與不可控制的材料(Consign/buy&sales)成本,制造成本也可再細分為營運費用與副資材成本(RMO cost)。華宇電腦的成本控制就是依據(jù)成本細分來做管理，并設定KPI控制，期望利潤能滿足年度的計劃。下圖四為華宇電腦成本與利潤管理圖表。策略采購負責材料成本與MRO成本的KPI項目。營運成本自購材料費用利潤營運成本副材費用自購材料費用客戶指定材料費用利潤利潤材料費用制造成本總成本利潤產(chǎn)品價格PROFIT運營管理可控成本 預算管理 KPI管理COST DOWN可控成本 預算管理 采購管理副材費用采購管理可控成本 采購管理 運營管理戰(zhàn)略管理客戶指定材料費用不可控成本 Buy & Sales Consign圖四：華宇電腦成本與利潤管理圖華宇電腦將成本細分為：(1) 客戶指定材料ODM的客戶，通常會將高單價的零件統(tǒng)一采購，在分撥給ODM生產(chǎn)廠商使用，目的是在降低采購費用，此類的零件通常有CPU、硬盤、LCD、微軟視窗等。華宇針對此類原材料沒有價格控制權，只能通過生產(chǎn)量率的提升減少報廢材料的費用影響。(2) 自購材料費用自購材料是指在BOM的材料，并且由ODM自行采購的零件，一般包含塑膠件、鐵件、被動電子元件及線材與包材等。此類材料，通常為ODM控制下級供應商，下級供應商依據(jù)ODM的圖紙生產(chǎn)，必要時，由ODM研發(fā)與下級供應商一起開發(fā)新產(chǎn)品。此類費用可以透過供應商管理與策略采購的努力，降低費用。(3) 副材費用副材費用包括生產(chǎn)所需的耗材、氣體、與相關的工具設備等，不隨產(chǎn)品出貨且不再BOM體現(xiàn)的材料，但是生產(chǎn)是不可或缺的材料。此類材料可由采購提供具競爭力的合作場上，也需生產(chǎn)運營的良好管理，控制該項成本。(4) 營運成本運營成本包括人力成本、折舊成本、管理成本等，需要靠個單位KPI管理，控制各部門的成本在年度目標之內(nèi)。下章節(jié)提供一個案例，聚焦在華宇在IMF主要供應商的合作所遇到的問題與解決方案的實施。第二章 華宇電腦公司供應合作伙伴選擇案例說明2.1 IMF供應合作伙伴選擇案例陳述華宇電腦在客戶的要求下，開發(fā)一款外觀有別于傳統(tǒng)噴漆單一顏色的產(chǎn)品，客戶可以選擇各種顏色外觀的筆記本電腦(噴漆與IMF差異見圖五所示)，此種制程為膜內(nèi)印刷(IMF/In-Mold Film)。此制程尚未大量使用在筆記本電腦的領域中，華宇因為客戶的要求，決定帶領印刷廠商與塑膠射出廠商一同開發(fā)此技術。由于此為新技術，且市場上的供應商也無大量生產(chǎn)經(jīng)驗，研發(fā)團隊在選擇一個供應商(A供應商)后，通知采購部門進行審查。雖然審查失敗，但是受到上層指示，新技術需全力扶到廠商完成新產(chǎn)品開發(fā)，因此，A供應商繼續(xù)與華宇研發(fā)開發(fā)IMF的筆記本電腦外殼。A供應商視廠內(nèi)制程為商業(yè)機密，拒絕研發(fā)人員以外的人員進入車間，所以工程及品質(zhì)部門無法在設計時期協(xié)助A供應商提高產(chǎn)能及診斷生產(chǎn)問題。最后，正式量產(chǎn)后，交期、品質(zhì)都無法達成客戶的要求，造成客戶在市場上的挫敗，華宇電腦也因此痛失客戶的信任與未來的訂單，當問題發(fā)生后，高層開始思考問題的核心與如何在產(chǎn)品先期如何有效的控制利潤。下圖六為IMF案例歷史進程。圖五：傳統(tǒng)噴漆制程產(chǎn)品與IMF膜內(nèi)印刷產(chǎn)品差異 簽訂 合同 選供 應商 確定 規(guī)格內(nèi)部用戶生產(chǎn) 檢查 與評估 發(fā)貨 評估定購戰(zhàn)略采購塑膠部件缺料嚴重交期無法達到客戶要求依承認書作進料檢驗良率不高放寬檢驗標準依廠商生產(chǎn)能力調(diào)整訂單量依客戶預測訂單下采購單廠商生產(chǎn)量率無法提升迫于客戶出貨壓力承認廠商選擇單一廠商研發(fā)部輔導廠商試產(chǎn)IMF為市場新技術無法制訂規(guī)格客戶要求IMF設計研發(fā)部及市場部提出需求訂購職能圖六：IMF案例歷史進程2.2 IMF技術與市場分析IMF除了外觀的優(yōu)勢考量外，在現(xiàn)今綠色環(huán)保的趨勢中，他的優(yōu)勢更是明顯，因為該項技術不需使用噴漆及電鍍，對環(huán)境及勞工的安全都有顯著的優(yōu)勢。下表二針對IMF與傳統(tǒng)噴漆技術作一比較。表二：IMF與傳統(tǒng)噴漆技術比較表傳統(tǒng)塑膠部件IMF塑膠部件工藝外觀噴漆電鍍包裝與檢驗零部件組裝塑膠射出成型交貨膜內(nèi)印刷交貨包裝與檢驗零部件組裝塑膠射出成型技術成熟技術，產(chǎn)品良率高新技術，產(chǎn)品良率不穩(wěn)定設計顏色單一選擇顏色及花樣多樣化選擇環(huán)境噴漆及電鍍制程，影響環(huán)境及員工安全印刷工序，無環(huán)保及健康問題產(chǎn)生成本成熟制程，成本較低經(jīng)濟規(guī)模小，現(xiàn)階段成本較高；未來技術與規(guī)模經(jīng)濟，成本預計比噴漆制程低華宇的策略是決定要發(fā)展IMF的產(chǎn)品，除了符合當前客戶的要求之外，重要的事，此項技術是未來發(fā)展的趨勢，若華宇不能擁有此核心競爭力的技術，會被競爭對手追趕，并且喪失同業(yè)的競爭力。雖然，經(jīng)過此一挫敗，華宇還是積極的發(fā)展IMF技術，尋求在此領域的突破，另外培養(yǎng)具合作意識的供應商B，開始穩(wěn)定了IMF的產(chǎn)品出貨，逐漸獲得客戶的認同，并且開發(fā)出相關的產(chǎn)品出來，企圖擴大市場競爭力。第三章 案例分析與解決方案3.1 短期解決方案雖然IMF在生產(chǎn)初期遇到品質(zhì)與交期的問題，但為了降低影響程度及失敗費用，華宇電腦迅速的作了以下決策： 發(fā)展噴漆制程產(chǎn)品因為客戶需要滿足市場需求及市場占有率的競爭，所以同意華宇電腦建議，使用傳統(tǒng)的噴漆制程產(chǎn)品，由于該制程成熟，所以可以迅速的將此外觀產(chǎn)品推向市場，但由于顏色外觀與市場上的產(chǎn)品并無太大的區(qū)隔，所以只能降低毛利，降低產(chǎn)品售價。這樣的決策可以解決客戶的市場問題，但是卻犧牲了毛利。華宇噴漆與IMF市場組合策略如下圖七所示時間盈收時間盈收期望盈收曲線調(diào)整后盈收曲線:IMF產(chǎn)品盈收:IMF產(chǎn)品盈收:噴漆產(chǎn)品盈收:盈收損失圖七：噴漆與IMF產(chǎn)品組合盈收策略圖 6-sigma BB協(xié)助IMF廠商改善良率A供應商的IMF生產(chǎn)能力無法達到華宇出貨要求，因此，華宇電腦會同客戶(捷威電腦)到A供應商一同檢討生產(chǎn)工序問題。由于華宇客戶出面，造成A供應商壓力產(chǎn)生，所以同意華宇參與所有制程的研究與改善。華宇則推出2位6-sigma黑帶診斷問題，并且在期間對A供應商員工做6-sigma的培訓，逐步將供應上的良率與交期提升。(6-sigma程序如下圖八)界定問題Define量測問題Measure分析問題Analysis改善問題Improve控制問題Control圖八：6-sigma流程 廠商賠償內(nèi)部失敗成本與外部訂單損失費用由于A供應商無法如期交貨，為了讓A供應商承擔責任并且了解問題的嚴重性，華與電腦依據(jù)采購合同，將部分的成本轉(zhuǎn)嫁給A供應商，利用的方式有索賠、扣款及不良品免費交換等。這樣的處置，讓供應商分擔成本損失，并且讓供應商更配合華宇的設計及工程要求，也迫使原本不愿讓華宇參與的”機密”制程，讓華宇相關單位參與協(xié)助改善。 尋找替代廠商供貨除了原有的A供應商，華宇電腦策略采購部門另外尋找在業(yè)界能力較強、規(guī)模較大的B供應商合作。B供應上雖然在IMF的技術上也是剛起步，尚未有量產(chǎn)經(jīng)驗，但是該公司的企業(yè)資源及生產(chǎn)系統(tǒng)較成熟，可以投入較大的資源開發(fā)新技術。在一段時間的磨合，B供應商的能力漸漸的超越A供應商，因此，華宇也逐步的提高B供應商的出貨量，以滿足華與的出貨要求。下圖九為A、B供應商IMF產(chǎn)品與噴漆產(chǎn)品的比例變化圖。A100%出貨達成率50%期望目標初期A供應商期望出貨目標未出貨百分比A導入噴漆產(chǎn)品噴漆導入B供應商A噴漆B最總訂單分配AB時間噴漆圖九：A、B供應商IMF產(chǎn)品與噴漆產(chǎn)品的比例變化圖3.2 長期方案與經(jīng)營策略建議 建立完整采購戰(zhàn)略華宇電腦應該結(jié)合公司總體戰(zhàn)略目標與方向，制定完整的采購戰(zhàn)略方向與組織。筆記本電腦產(chǎn)業(yè)的特性是生命周期短、毛利率低、競爭激烈，所以采購戰(zhàn)路的高度需提升到全球采購的視野，并非只是在組織名稱上冠上策略采購或全球采購的帽子就能達到目的。戰(zhàn)略上，應該有對未來發(fā)展的規(guī)劃，并且在組織“職能”上，進行跟進一步的分工，這樣才能讓員工能在戰(zhàn)術上作配合，才能達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 整合企業(yè)資源在采購戰(zhàn)略談到，要有一個整合企業(yè)內(nèi)資源的戰(zhàn)術團隊到采購組織內(nèi)，術業(yè)有專攻，要將企業(yè)內(nèi)合適的資源放入合適的位置，并充分的授權，管理者給員工充分的資源，避免員工超負荷而降低工作效率。 成立新材料研究部該案例中，華宇電腦發(fā)現(xiàn)研發(fā)能力不能全部靠供應商，企業(yè)本身也要有新技術的能力，除了可以快速、有保障的將新技術導入產(chǎn)品中，更可以將新技術納入企業(yè)的專利資產(chǎn)，累積并向下整合產(chǎn)品、材料研發(fā)能力，因應筆記本電腦快速變化的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。 強化供應商評核管理系統(tǒng)除了加強企業(yè)自身的能力外，對于外部供應商的資訊與能力也是華宇電腦現(xiàn)階段要努力的方向。能夠及時且全面掌握現(xiàn)有、潛在供應商的能力，可以確保產(chǎn)品研發(fā)的時程與品質(zhì)掌握，更可以保障成本控制的力度與風險度的降低。 灌輸職業(yè)道德與企業(yè)文化采購是一個需要高度職業(yè)道德的崗位，本案例系開始產(chǎn)品開發(fā)時，已指定一家資質(zhì)與能力都受到質(zhì)疑的供應商配合，不免讓人聯(lián)想到企業(yè)內(nèi)部晦暗的一面。公司應該從上層開始改變企業(yè)文化，主動宣導職業(yè)道德與企業(yè)倫理，有大環(huán)境的干凈與陽光，才能逐步避免某些不道德的機會產(chǎn)生。第四章 案例結(jié)論與感