企業(yè)競爭力.doc

1.提升企業(yè)競爭力企業(yè)間有表象的區(qū)別，但對于實質(zhì)是一樣的。理論基本都是大同小異的，但就你所說的行業(yè)就需要你自己的見底和理解了。更多的是在借鑒好的理論的基礎(chǔ)上加上自己的真知灼見才會成功。所以沒有原版符合你的志愿拿來就用的理論。我想任何大師都不管說那個方法一定行，一定好。這都是不現(xiàn)實的。給你介紹一些關(guān)于提升企業(yè)競爭力的方法希望對你幫助：管理應(yīng)用對策：提高企業(yè)競爭力十五招 在中國管理科學(xué)研究院和中國未來研究會主辦的“首屆科學(xué)家教育家企業(yè)家論壇”上，中國企業(yè)聯(lián)合會副會長艾豐，以他風(fēng)趣幽默的語言，一個著名的新聞工作者的獨特視角，提出了中國企業(yè)提高競爭力的15條對策。 一、“龍形經(jīng)濟”對策 中國經(jīng)濟的現(xiàn)狀就是一條龍。龍頭高聳入云，龍尾還在海面之下。中國人造的飛船已經(jīng)上天，但還有幾千萬人沒吃飽飯，局部的高度發(fā)達和局部的極端落后集于一身。 這就決定了中國必須同時完成不同層面的任務(wù)：“知識經(jīng)濟”層面的工作要完成，“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟”層面的任務(wù)還要補課。這就好像有一個很特殊的學(xué)生，大學(xué)的課要上，中學(xué)的課要上，小學(xué)的課也要上。 這就告訴我們的企業(yè)，在不同的層面都有我們的機會。搞高新技術(shù)，有機會；搞農(nóng)業(yè)，同樣有機會。要注意在多層面選擇機會。一個傳統(tǒng)工業(yè)很發(fā)達的城市，要拋棄工業(yè)經(jīng)濟去單純追逐高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，未必可行。高新技術(shù)沒有追上，自己的基礎(chǔ)優(yōu)勢卻放棄了。 二、“乒乓球”對策 我國的足球沖出亞洲，走向世界，何其艱難。但乒乓球從20世紀(jì)60年代開始，保持了持續(xù)的輝煌。其中重要的原因是因為中國人的體質(zhì)和中國的國土條件，都適合乒乓球的發(fā)展，而不利于足球的發(fā)展。 參加世界貿(mào)易組織，就好像參加了一個永不閉幕的世界經(jīng)濟奧運會。我們也要尋找適合中國人條件的強項。我尋找了幾個“經(jīng)濟乒乓球”。例如服裝、紡織業(yè)，中國已經(jīng)是產(chǎn)量第一，出口量第一。例如家電，中國已經(jīng)是世界產(chǎn)量第一，出口雖然不多，但已經(jīng)形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業(yè)。例如皮革，中國是世界產(chǎn)量第一，而且是皮革資源世界第一大國。例如現(xiàn)代中藥和以中醫(yī)中藥為依托的保健品。這些產(chǎn)業(yè)在很長時間內(nèi)我國仍然擁有一些核心競爭力，所以一定要把這些產(chǎn)業(yè)抓起來。 三、“低加高”對策 勞動力成本低是我們的優(yōu)勢，這條不能放棄。但只有這一條，競爭力會越來越弱。所以要搞“低加高”，低成本加高技術(shù)。美國市場上銷售一種節(jié)能燈泡，其中對小的燈泡，政府補助3美元，大的補助8美元。這種燈泡就是中國浙江橫店集團引進了美國的高技術(shù)生產(chǎn)的?！暗图痈摺焙芎?，對美國市場來說，它是低成本，有競爭力；對國內(nèi)市場來說，它是高技術(shù)，也有競爭力，可謂“內(nèi)外逢源”。 低加高對策還有一個含義，要重視“低端優(yōu)勢”。就技術(shù)來說，低端沒有什么優(yōu)勢，但對產(chǎn)品來說，未必如此。我們的農(nóng)用車，在短短幾年之內(nèi)，總銷售量達到270萬輛。而汽車搞這么多年，總銷售量還不到250萬輛。其原因就是農(nóng)用車擁有低端優(yōu)勢。北京福田汽車股份公司說它不怕“入世”，原因是它生產(chǎn)的“福田小卡”是低端產(chǎn)品，現(xiàn)在的價格只有兩萬多元，沒有給外國產(chǎn)品留下什么價格的空間。 四、“本土優(yōu)勢”對策 本土優(yōu)勢好像足球比賽的“主場優(yōu)勢”，在自己的家門口進行國際競爭，有民情優(yōu)勢、關(guān)系優(yōu)勢、地域優(yōu)勢等等。一定時期還可以利用保護期優(yōu)勢。 五、“大跨度組合”對策 中國的企業(yè)要思考和實施跳出地域求發(fā)展的路子。跳出的辦法之一，就是“大跨度組合”。一個設(shè)在深圳的企業(yè)，在寧夏買了兩萬畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之后，出口美國。這是“深圳窗口-西部耕地-美國市場”的大跨度組合。大跨度組合就是在更大的范圍優(yōu)化組合資源。我國的西部大開發(fā)，也應(yīng)該重視這樣的思路。 六、“企業(yè)生態(tài)”對策 自然界有生態(tài)問題，企業(yè)界也有生態(tài)問題。我國企業(yè)的市場競爭不夠強，一方面來自單個企業(yè)的狀況，一方面來自企業(yè)的整體狀況企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系沒有處理好。提出企業(yè)生態(tài)，就是讓人家注意這個問題。 大企業(yè)和大企業(yè)之間、大企業(yè)和中小企業(yè)之間，如果只有競爭，沒有很好的分工協(xié)作，就會導(dǎo)致競爭成本非常之高。追求出類拔萃的名牌是對的，但追求名牌成了追求“霸牌”，“老子天下第一”還不夠，還必須是“老子天下唯一”。這就會使得行業(yè)總是處于過度競爭狀態(tài)之中。每一個企業(yè)的競爭力和集體企業(yè)的競爭力都降低了。日本的企業(yè)，大中小企業(yè)之間的關(guān)系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。有活了，大魚分給小魚一點，活少了，大家都少一點；利益大家賺，風(fēng)險大家擔(dān)。這就是好的企業(yè)生存狀態(tài)。 七、“以速度抗擊規(guī)模”對策 這是較小規(guī)模的企業(yè)應(yīng)對規(guī)模較大企業(yè)的辦法。因為在規(guī)模上自己是劣勢，那么就抓住“船小好掉頭”的速度優(yōu)勢，和對方展開競爭。國內(nèi)的家電企業(yè)TCL，在和規(guī)模比自己大的長虹競爭的時候，就采取了這種策略。原來TCL是不做彩電的，而當(dāng)時長虹彩電已經(jīng)達到每年300萬臺的銷量，于是它決定以速度取勝，瞄準(zhǔn)了當(dāng)時市場上最俏銷的彩電，采取了“貼牌銷售”的辦法即買別人生產(chǎn)的彩電，貼上自己的品牌出售。這樣做完全是為了爭取時間，并在最有利的市場細分中出擊。事實證明它的策略是有效的，它很快發(fā)展成為彩電業(yè)的老三、老二、以全力爭奪老大。 中國企業(yè)與世界企業(yè)相比，即使是大企業(yè)，也是規(guī)模較小的，而且規(guī)模一時又難以迅速大起來，關(guān)鍵是要采取適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略，其重要的一條就是以速度抗擊規(guī)模。你火，但我動作快。動作快，中小就成了優(yōu)勢。中國企業(yè)管理應(yīng)該重點研究“動作快”的問題。 八、“以狼制狼”對策 “狼來了”但不是一只狼，而是一群狼。這當(dāng)中除了狼和羊的關(guān)系(如果硬要把中國企業(yè)說成“羊”的話)，也有狼和狼的關(guān)系。外國企業(yè)進入中國時，往往光與“挑戰(zhàn)者”(國內(nèi)本行業(yè)第二名或第三名)合作，來對付第一名。這種策略，可以供我們參考。 德國前任駐華大使對我說，德國公司進入中國來，既不是來建設(shè)中國的，也不是來要和中國競爭的。因為它們的主要競爭對手不是中國，而是美國、日本等發(fā)達國家的公司。在中國市場上，發(fā)達國家之間同樣要展開競爭狼和狼的競爭。 人人都擔(dān)心入世之后的我國轎車工業(yè)，其實這個競爭并不單純是中國汽車工業(yè)和發(fā)達國家汽車工業(yè)的競爭。其中關(guān)鍵之一，是我們?nèi)绾卫冒l(fā)達國家之間在中國市場上展開的這場錯綜復(fù)雜的競爭。“以狼制狼”未嘗不是一條對策。 九、“優(yōu)勢對接”對策 在市場競爭中，利用自己的優(yōu)勢，封鎖別人、擠壓別人，是一種常見的方法。但用自己的優(yōu)勢換取別人的優(yōu)勢，實現(xiàn)雙方優(yōu)勢對接，也是重要的乃至高明的策略。 十、“原地提升”對策 根據(jù)國際大市場重新調(diào)整中國各個產(chǎn)業(yè)的格局，是今后中國經(jīng)濟遇到的嚴(yán)重任務(wù)。這種調(diào)整，可以采取“另起爐灶”的方式，也可以采取“原地提升”的方式。各有各的好處。所謂原地提升，就是更好地利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源，減少不必要的代價和震動。都另起爐灶不一定是最上策。 山東省德州郵政局的事例很有啟示作用。郵政和電信分開經(jīng)營之后，郵政遇到了比較大的困難。怎么辦？他們想了一條很“現(xiàn)實”又很有效的出路努力把郵政的“信息流”改造成“信息流加物流”的綜合網(wǎng)絡(luò)。他們的郵政網(wǎng)絡(luò)，既送信，又送商品。用戶門前的郵政箱，既是送信箱，又是送貨箱，還是廣告箱。 十一、“照虎畫貓”對策 這里說的是如何學(xué)習(xí)外國企業(yè)的管理經(jīng)驗。不是“照貓畫虎”，因為外國企業(yè)和中國企業(yè)比較起來，他們不是貓；也不是“照虎畫虎”，因為中國企業(yè)一般來說還不是虎。最實事求是的辦法應(yīng)該是“照虎畫貓”。學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗，但是要從中國的實際出發(fā)。中國快餐業(yè)發(fā)展就有這個問題，應(yīng)該說一些企業(yè)犯了“照貓畫虎”和“照虎畫虎”的毛病。上來就要和“麥當(dāng)勞”、“肯德基”一決雌雄，結(jié)果往往很快敗下陣來。倒是有一些調(diào)子不那么高的中國快餐連鎖店在悄悄地發(fā)展。 十二、“品牌經(jīng)營”對策 中國有可能很快就成為制造大國，但在相當(dāng)長時間內(nèi)，還難以擺脫“品牌小國”的地位，因此就應(yīng)該更加重視品牌經(jīng)營的問題。 一個是“品牌整合”，我國中小企業(yè)多。以啤酒為例，日本3家啤酒企業(yè)占國內(nèi)市場的80%，我國3家最大的啤酒企業(yè)占國內(nèi)市場不到10%，仍然是規(guī)模很小的企業(yè)。企業(yè)利用品牌整合國內(nèi)資源，可以迅速擴大規(guī)模。青啤的事例，五糧液的事例，可以說明這個問題。利用品牌實現(xiàn)跨業(yè)經(jīng)營，紅塔集團、大紅鷹都是這樣的例子。 中國是一個“品牌小國”，但又具備相當(dāng)雄厚的品牌素材。例如“中華老字號”就是一筆重要的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草藥、胡慶余堂中草藥、稻香村糕點、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。 十三、“文化力”對策 重視文化力有兩個方面的意思：一個是要重視發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，利用中國的文化優(yōu)勢特別是傳統(tǒng)文化的優(yōu)勢，發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。在這方面，中國和有些發(fā)達國家比較，是具有核心競爭力的。 一個是發(fā)展“市場文化”。市場文化是一個新概念，它不是過去意義上的自然科學(xué)，也不是過去意義上的社會科學(xué)。它就是基于市場經(jīng)濟產(chǎn)生的又為市場經(jīng)濟服務(wù)的文化形態(tài)。美國財富雜志搞的“世界500強”排名，美國搞的“迪斯尼樂園”等等，都是這類文化的樣式。中國在這方面還沒有開竅，必須迎頭趕上。 企業(yè)文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。中國的頭腦優(yōu)勢應(yīng)該在這方面發(fā)揮作用。 十四、“走出去”對策 走出去，到發(fā)達國家去，到發(fā)展中國家去?？梢允钱a(chǎn)品出口，也可以是到外國建廠。世界經(jīng)濟、世界市場本來就是交織的。 十五、“用外腦”對策 知識和人才的競爭將成為市場競爭的核心。中國企業(yè)既要重視“留住人才”，更要重視“利用外腦”。“不求所有，但求所用”。不是自己所有的人才同樣可以利用，在一定情況下，這樣使用人才的成本還會更低。 企業(yè)競爭力是指在競爭性市場條件下，企業(yè)通過培育自身資源和能力，獲取外部可尋址資源，并綜合加以利用，在為顧客創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)自身價值的綜合性能力。 2.企業(yè)競爭力的定義及作用企業(yè)競爭力是指在競爭性的市場中，一個企業(yè)所具有的能夠比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。企業(yè)的競爭力分為三個層面： 第一層面是產(chǎn)品層,包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質(zhì)量控制能力、企業(yè)的服務(wù)、成本控制、營銷、研發(fā)能力； 第二層面是制度層，包括各經(jīng)營管理要素組成的結(jié)構(gòu)平臺、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度； 第三層面是核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財務(wù)、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發(fā)展目標(biāo)。 第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結(jié)論中我們可以看出，企業(yè)文化對企業(yè)增強競爭力的重要作用。 3.國際金融危機下該如何提升企業(yè)競爭力一：面對國際金融危機造成的影響大型企業(yè)應(yīng)該選擇哪些應(yīng)對之策編者的話： 由美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機，給世界經(jīng)濟帶來了強烈沖擊和影響，也給許多企業(yè)帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和巨大壓力，不少企業(yè)包括世界級的大企業(yè)因而陷于困境甚至倒閉破產(chǎn)。國際金融危機在帶來嚴(yán)重沖擊的同時，也帶來了調(diào)整機遇。我國的大企業(yè)在困難面前正化壓力為動力，“強身健體”，苦練內(nèi)功，為促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展做出貢獻。目前，許多企業(yè)一方面立足當(dāng)前，研究市場，制定對策，渡過難關(guān)；另一方面著眼長遠，分析趨勢，找準(zhǔn)“短板”，實現(xiàn)跨越，努力使自身的市場競爭能力和抵御風(fēng)險能力有新的提高。核心觀點： 大型企業(yè)一般具有產(chǎn)業(yè)鏈條長、上下游關(guān)聯(lián)度高、輻射帶動作用大的特點，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中具有舉足輕重的作用。面對國際金融危機的嚴(yán)重沖擊，必須促進大型企業(yè)健康發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、完善體制機制、增強創(chuàng)新能力、加強風(fēng)險防控等方面下更大的功夫，促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展。對策之一 根據(jù)自身特點調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特征，因而對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和做大做強具有極為重要的意義。面對國際金融危機挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)自身特點調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指圍繞企業(yè)未來的生存和發(fā)展確立的愿景目標(biāo)以及為實現(xiàn)既定目標(biāo)而選擇的發(fā)展方向、發(fā)展模式、競爭策略等。缺乏明確和清晰戰(zhàn)略的企業(yè)，不可能有高效的戰(zhàn)略管理，不可能有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也不可能成長為卓越的大企業(yè)。從國內(nèi)外一些大企業(yè)在實施發(fā)展戰(zhàn)略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴(yán)重沖擊，企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略時至少有3點要把握好。 一是要重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是市場定位。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就必須根據(jù)外部環(huán)境的變化及時修正自己的發(fā)展戰(zhàn)略，重新確定市場定位，并相應(yīng)進行資源配置。這次國際金融危機給世界經(jīng)濟帶來的影響重大且深遠，市場競爭格局勢必會發(fā)生重大變化。面對外部環(huán)境的重大變化，大企業(yè)有必要重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略，認真評估企業(yè)外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，分析企業(yè)應(yīng)對危機的前景和對策，并根據(jù)形勢的變化及時修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如果是所處行業(yè)仍有較大發(fā)展空間并且自身具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以采取收縮戰(zhàn)線、壓縮產(chǎn)量的戰(zhàn)略，以渡過難關(guān)，再謀發(fā)展；如果是所處行業(yè)嚴(yán)重不景氣并且自身已不具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，要審時度勢，必要時應(yīng)及時實施戰(zhàn)略調(diào)整，重新確立企業(yè)的市場定位。1997年爆發(fā)的亞洲金融危機使韓國的三星集團深受重創(chuàng)，公司負債達170多億美元，裁員達30，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。在這個生死攸關(guān)的時刻，三星集團果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，從大規(guī)模OEM制造業(yè)務(wù)及時轉(zhuǎn)向以電子、金融及服務(wù)業(yè)為其核心業(yè)務(wù)，經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向以自有品牌、數(shù)字技術(shù)為主，最終獲得重生，成長為引導(dǎo)信息時代的“數(shù)字企業(yè)”。 二是要不斷提高主業(yè)的競爭能力。主業(yè)是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。世界500強的發(fā)展，其主業(yè)都很清晰，并且大多集中在有限的幾個主業(yè)，采用專業(yè)化的戰(zhàn)略參與市場競爭。當(dāng)然，在強調(diào)企業(yè)要突出主業(yè)并不斷提高主業(yè)競爭能力的同時，并不排斥適度多元化。對大企業(yè)來說，適度多元化經(jīng)營，有利于擴大企業(yè)規(guī)模，分散經(jīng)營風(fēng)險等。企業(yè)在做大做強的過程中，會遇到是突出主業(yè)還是多元化的戰(zhàn)略選擇問題。作為企業(yè)的立身之本，大企業(yè)應(yīng)集中有限資源做優(yōu)做強做大現(xiàn)有的主業(yè)，不斷鞏固和提高主業(yè)的競爭優(yōu)勢。對認準(zhǔn)的主業(yè)要鍥而不舍，不要輕易放棄。在集中資源發(fā)展主業(yè)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以根據(jù)自身的能力，選擇一些與主業(yè)及其核心能力聯(lián)系密切的業(yè)務(wù)作為新的發(fā)展板塊，通過不同業(yè)務(wù)之間共享已有的技術(shù)、品牌、設(shè)備、人才和管理經(jīng)驗等資源，依托現(xiàn)有主業(yè)形成的優(yōu)勢地位和核心能力，以較低的成本和風(fēng)險盡快建立起新業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。世界上許多優(yōu)秀企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域時，基本上都是在確立了主業(yè)的競爭優(yōu)勢之后，以原有主業(yè)為基礎(chǔ)開始選擇多元化戰(zhàn)略，進入相關(guān)多元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。美國蘋果公司在成長過程中，就是利用蘋果電腦作為共同的“中樞系統(tǒng)”，開發(fā)出一系列關(guān)聯(lián)性高的產(chǎn)品，都取得了成功。從我國的情況看，一些企業(yè)為了迅速擴大規(guī)?；驗榱酥\取高額利潤，熱衷于多元化戰(zhàn)略，盲目進入一些本身并不熟悉或沒有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和領(lǐng)域，并且多元業(yè)務(wù)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，結(jié)果大多并不成功，甚至因此深陷困境。對已經(jīng)進入多元業(yè)務(wù)并且處境較為困難的企業(yè)，面對國際金融危機的沖擊，要主動剝離不具競爭力的業(yè)務(wù)，主動剝離與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，把有限資源集中于最有競爭力的業(yè)務(wù)，進一步鞏固和提高主業(yè)的競爭力。 三是要慎重實施兼并收購。企業(yè)規(guī)模是企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢的一個重要方面。企業(yè)要做大，一般會面臨是依靠自我積累滾動發(fā)展還是兼并收購的戰(zhàn)略選擇問題。從國內(nèi)外的經(jīng)驗看，兼并收購是一把雙刃劍，成功的兼并收購有利于企業(yè)壯大實力，不成功的兼并收購則會成為企業(yè)的沉重包袱，甚至?xí)峡迤髽I(yè)。大企業(yè)在實施并購重組時，一定要著眼于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，考慮到企業(yè)自身的承受能力和整合能力。近幾年，我國不少大企業(yè)發(fā)展較快，積累了相當(dāng)?shù)膶嵙?，也增強了做大的信心，同時這次國際金融危機也給許多企業(yè)提供了兼并收購的良機，企業(yè)既要抓住機遇，充分用好機遇，利用兼并收購成本較低的有利時機爭取實現(xiàn)跨越式發(fā)展，又要保持清醒，切不可脫離企業(yè)的能力為一味擴張而兼并，為單純做大而收購，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展埋下隱患。對策之二 提高公司治理結(jié)構(gòu)的有效性 國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監(jiān)管嚴(yán)重缺位，大企業(yè)公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業(yè)應(yīng)從中吸取教訓(xùn)，加快形成健全有效的公司治理結(jié)構(gòu)。 健全和有效的公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵和核心。這次美國次貸危機的實質(zhì)，從微觀層面分析也可以說是一場金融企業(yè)的公司治理危機。大企業(yè)應(yīng)從中吸取教訓(xùn)，加快形成健全有效的公司治理結(jié)構(gòu)。 一是要加快公司制股份制改革。國際經(jīng)驗表明，到目前為止，公司制是實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離最有效的制度安排。大型企業(yè)普遍采用公司制的形式。適合建立股份制的企業(yè)則積極引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，符合條件的到境內(nèi)外資本市場上市。分析世界500強的企業(yè)，基本都是職業(yè)經(jīng)理人管理的上市公司。世界級大企業(yè)之所以大多采用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)的組織形式與社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟相適應(yīng)；有利于把分散的社會資本集中起來，迅速擴大企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模；有利于分散投資風(fēng)險，提高企業(yè)和資本的運營效率；有利于企業(yè)資本的流轉(zhuǎn)，在更大范圍進入資本回報更高的行業(yè)和領(lǐng)域。 二是要建立健全公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是用以處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系的制度安排，是公司制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。大企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，要按照公司法的要求，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，做到各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。我國大企業(yè)應(yīng)分析公司治理的發(fā)展趨勢，借鑒國外企業(yè)的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮外部董事、獨立董事的作用，規(guī)范董事會運作，提高董事會科學(xué)決策和內(nèi)部監(jiān)督的能力和水平。 三是要不斷提高公司治理結(jié)構(gòu)的有效性。這次美國次貸危機給我們的一個重要啟示就是：僅僅建立公司治理結(jié)構(gòu)的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結(jié)構(gòu)的有效性。事實說明，再好的企業(yè)制度安排，如果缺乏政府的有效監(jiān)管，都會導(dǎo)致制度失效。總結(jié)這次國際金融危機的深刻教訓(xùn)，一方面在市場經(jīng)濟條件下，政府對企業(yè)的監(jiān)管時刻不能放松，并且要形成有效的政府監(jiān)管體制；另一方面企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須不斷完善公司治理，提高治理結(jié)構(gòu)的有效性。對策之三 全面提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力 經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟使企業(yè)競爭力的主要因素發(fā)生了根本變化，創(chuàng)新能力已成為決定企業(yè)持續(xù)競爭能力的主要因素。企業(yè)只有把資源優(yōu)勢和勞動力成本優(yōu)勢與創(chuàng)新能力相結(jié)合，才能真正形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 這次國際金融危機中，我國一些勞動密集型出口企業(yè)和傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)則顯示出較強的抵御風(fēng)險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創(chuàng)新是企業(yè)興旺發(fā)達的生命源泉和不竭動力。 通常認為，企業(yè)自主創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新3種類型。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成核心競爭能力和獨特競爭優(yōu)勢的重要途徑，在應(yīng)對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業(yè)必須加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，加快開發(fā)新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備和新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量和附加值。上世紀(jì)70年代日本汽車企業(yè)抓住石油危機對小型節(jié)能車的迫切需求，迅速組織開發(fā)出可節(jié)油2530的新車型，成功占領(lǐng)全球市場，迎來了飛速發(fā)展的黃金期。加快技術(shù)創(chuàng)新必須擁有足夠的技術(shù)創(chuàng)新能力，包括原始創(chuàng)新能力、集成創(chuàng)新能力和引進消化吸收再創(chuàng)新能力。近年來，我國企業(yè)的自主研發(fā)能力有了明顯提高。但從總體來看，我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力與發(fā)展規(guī)模依然不相適應(yīng)，大量關(guān)鍵和核心技術(shù)要依賴進口，技術(shù)創(chuàng)新能力不足已成為我國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)必須把增強技術(shù)創(chuàng)新能力擺在突出和核心位置。但增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力僅有技術(shù)創(chuàng)新能力是不夠的，還必須以制度創(chuàng)新為動力，以管理創(chuàng)新為保障，以制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新推動和促進技術(shù)創(chuàng)新，加快建立創(chuàng)新型企業(yè)，全面提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。 一是要建立和完善企業(yè)自主創(chuàng)新的體系和長效機制。企業(yè)要把增強自主創(chuàng)新能力作為核心戰(zhàn)略，納入企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中。要健全有利于自主創(chuàng)新的用人機制，完善人才的選聘和評價機制；要建立有利于自主創(chuàng)新的激勵機制，完善薪酬分配制度，加快建立以保護知識產(chǎn)權(quán)為核心的激勵制度。要構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、運轉(zhuǎn)有效的企業(yè)創(chuàng)新管理體系，明確企業(yè)內(nèi)部各層次之間的創(chuàng)新職責(zé)和分工，整合各類創(chuàng)新資源，不斷提高管理效率，提升企業(yè)的整體創(chuàng)新能力。 二是要持續(xù)加大研究開發(fā)投入。企業(yè)要增強自主創(chuàng)新能力，必須提高研發(fā)經(jīng)費在銷售收入中的比重，并且要持續(xù)加大研發(fā)投入。 三是要培養(yǎng)和造就敢于創(chuàng)新并善于創(chuàng)新的人才隊伍。要善于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才，使敢于創(chuàng)新并善于創(chuàng)新的優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。要制定長期有效的培養(yǎng)規(guī)劃，加快培養(yǎng)高水平的創(chuàng)新人才，積極吸引海外高層次的創(chuàng)新人才。要加強人才的培訓(xùn)和教育，不斷提高員工的素質(zhì)和能力，為創(chuàng)建創(chuàng)新型企業(yè)培養(yǎng)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)良好的各類人才。 四是要加強自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。要加快建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)研究開發(fā)機構(gòu)，構(gòu)建企業(yè)自主創(chuàng)新的基地和平臺。要提高自主創(chuàng)新所需的裝備水平，建立健全信息網(wǎng)絡(luò)。 五是要大力營造創(chuàng)新文化。要通過創(chuàng)新文化的建設(shè)，培養(yǎng)創(chuàng)新精神，激發(fā)創(chuàng)新熱情，使自主創(chuàng)新成為全體員工的自覺行為，形成員工人人參與創(chuàng)新、關(guān)心創(chuàng)新、保護創(chuàng)新、支持創(chuàng)新的文化氛圍。要大力宣傳獻身創(chuàng)新并做出重大貢獻的科技人員和管理人員，提倡勇于創(chuàng)新、寬容失敗、敢為人先的精神，努力營造敢于突破、和諧包容的創(chuàng)新環(huán)境。對策之四 優(yōu)化結(jié)構(gòu)形成新的競爭優(yōu)勢 這次國際金融危機在帶來嚴(yán)重沖擊的同時，也帶來了調(diào)整機遇，企業(yè)要變被動為主動，以市場為導(dǎo)向，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，有效克服危機沖擊，繼續(xù)保持較快發(fā)展。 經(jīng)過改革開放30年的快速發(fā)展，我國企業(yè)發(fā)展整體上進入一個新的階段，單純依靠低成本進行競爭的經(jīng)營模式正在喪失傳統(tǒng)優(yōu)勢，大量生產(chǎn)低附加值產(chǎn)品和勞動密集型的企業(yè)正在失去市場生存空間，我國企業(yè)迫切需要加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)升級的步伐。面對嚴(yán)峻的生存發(fā)展環(huán)境，企業(yè)必須加快結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整贏得新的競爭優(yōu)勢。 一是要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品的附加值和技術(shù)含量。要根據(jù)市場的需求，有針對性地調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)市場需要、盈利能力強的產(chǎn)品，淘汰那些沒有銷路、經(jīng)濟效益差的產(chǎn)品。差異化是企業(yè)參與市場競爭的一種重要戰(zhàn)略。所謂差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)提供區(qū)別于競爭對手并在行業(yè)內(nèi)具有獨特性產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是以產(chǎn)品的特色贏得競爭優(yōu)勢，使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場，取得高于競爭對手的收益，用產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)越性來鎖定顧客群。目前，我國有些企業(yè)的競爭手段趨同，最常見的就是價格戰(zhàn)和產(chǎn)品同化。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的核心能力和市場變化進行戰(zhàn)略定位，推行差異化戰(zhàn)略，避開戰(zhàn)略趨同和惡性競爭，使自己在市場中能有獨立的發(fā)展思路，減少短期環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，進而保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 二是要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)的價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)升級換代是企業(yè)贏得新的競爭優(yōu)勢和獲得更多盈利的重要措施，也是企業(yè)應(yīng)對危機和渡過難關(guān)的重要對策 三是要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的管理體系。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，機構(gòu)臃腫僵化，市場反應(yīng)遲緩，成為不少大企業(yè)的通病。從我國大企業(yè)的狀況看，有的企業(yè)存在著管理層次多、管理鏈條長的問題，這種狀況不及時改變，勢必會降低企業(yè)的管理效率，影響企業(yè)的競爭力。企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。要明確集團總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順各職能部門的責(zé)權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系；要壓縮管理層級，縮短管理鏈條；要理順管理流程，做到崗位職責(zé)清晰，程序科學(xué)合理。對策之五 強化管理健全防范風(fēng)險的機制 建立適合企業(yè)特點和富有效率的管理方式有助于形成企業(yè)的核心競爭力。我國大企業(yè)要真正在國際競爭中勝出，就要不斷加強質(zhì)量管理、成本管理、財務(wù)管理和風(fēng)險管理，提高應(yīng)對危機的能力和水平。國水電”的品牌增添光彩。（本報記者 梁曉亮整理 資料來源于經(jīng)濟日報）十一：苦練內(nèi)功開拓市場經(jīng)濟日報評論員 面對國際金融危機的沖擊，華為技術(shù)有限公司逆勢而上，競逐國際市場，實現(xiàn)穩(wěn)步增長，的確難能可貴。華為公司之所以能在困難的形勢下取得良好的經(jīng)營業(yè)績，其經(jīng)驗概括起來就是：苦練內(nèi)功，開拓市場。 當(dāng)前，國際金融危機對我國實體經(jīng)濟的不利影響繼續(xù)顯現(xiàn)，工業(yè)生產(chǎn)放緩，進出口下滑，外向型企業(yè)受到的沖擊尤為直接，國際市場訂單明顯減少，部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難。然而，在困難面前，一批華為這樣的企業(yè)卻展現(xiàn)出一種不屈不撓、迎難而上的精神，一種直面挑戰(zhàn)、昂首奮進的斗志。他們堅定信心，在危機中苦練內(nèi)功，在逆境中開拓市場，堅持從內(nèi)部和外部兩個方面化解企業(yè)面臨的困難，把國際金融危機給企業(yè)帶來的損失減少到最低程度。危機中苦練內(nèi)功，華為突出表現(xiàn)在兩點：一是堅持從強化內(nèi)部管理入手，持續(xù)改進企業(yè)流程管理效率，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，不斷提高企業(yè)內(nèi)在的競爭力；二是堅持把技術(shù)創(chuàng)新和培育自主知識產(chǎn)權(quán)放在突出位置，搭船出海，積極參與國際通信行業(yè)主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷積累基本專利，使企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟特別是知識產(chǎn)權(quán)的競爭中逐漸變被動為主動。逆境中開拓市場，華為突出表現(xiàn)在牢牢抓住營銷這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，努力做到人無我有，人有我優(yōu)，在為客戶不斷提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，贏得了寶貴的市場空間。 華為公司逆勢而上給了我們有益的啟示：堅定信心是應(yīng)對當(dāng)前世界經(jīng)濟動蕩和國際金融危機的有力武器，企業(yè)要靠信心穩(wěn)定市場預(yù)期，靠信心渡過經(jīng)營難關(guān)。更重要的是，樹立了信心，企業(yè)才能有寬廣的胸懷和長遠的眼光，從而把克服眼前困難同保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、提高經(jīng)濟核心競爭力有效地結(jié)合起來，通過苦練內(nèi)功，開拓市場，為未來發(fā)展提供不竭的動力。 十四：切實提高企業(yè)素質(zhì)和市場競爭力付 彥 （資料來源于經(jīng)濟日報） 面對國際金融危機，廣大企業(yè)必須堅定信心，注重從變化的形勢中捕捉和把握難得發(fā)展機遇、在逆境中發(fā)現(xiàn)和培育有利因素，從國際國內(nèi)資源的優(yōu)勢互補中創(chuàng)造發(fā)展條件，更好地利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，把“引進來”和“走出去”更好地結(jié)合起來，充分挖掘自身潛力，強化整合市場能力，提高自主創(chuàng)新能力，盡快形成經(jīng)濟全球化條件下參與國際經(jīng)濟合作和競爭的新優(yōu)勢 當(dāng)前，切實提高企業(yè)素質(zhì)和市場競爭力，應(yīng)努力做好以下兩方面工作： 一方面，企業(yè)必須充分挖掘自身潛力，強化市場整合能力。從自身的優(yōu)勢入手，充分挖掘自身潛力，謀求市場競爭優(yōu)勢，是當(dāng)前企業(yè)可以重點努力的方向。盡管國際金融危機給企業(yè)發(fā)展帶來了一定壓力，但廣大企業(yè)也要看到，在國際金融危機的大背景下，全球產(chǎn)業(yè)和企業(yè)面臨重新洗牌，國際市場正在悄然變化，這同時也為企業(yè)提供了難得的機遇和廣闊的市場發(fā)展空間。比如，國際金融危機逐漸改變著歐美民眾的消費習(xí)慣和消費方式，消費能力的下降使他們對傳統(tǒng)日用消費品的需求下降，但對商品的選擇往往更加注重性價比，從而使一些企業(yè)得以尋求新的業(yè)務(wù)增長點。再如，國際市場近期雖然有所收縮，但中東和東歐等新興市場仍然具有較大的回旋余地。此外，隨著一批國際大企業(yè)陷入困境，歐美傳統(tǒng)市場出現(xiàn)部分空當(dāng)，一些海外行業(yè)巨頭資產(chǎn)大幅縮水，也為不少國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)低成本拓展提供了良機。還要看到，盡管外需收縮導(dǎo)致一些企業(yè)出口減少，然而，我國產(chǎn)品仍有成本及性價比等綜合優(yōu)勢。尤其是不少企業(yè)近年來主動轉(zhuǎn)型升級，努力形成多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力拓展海外營銷渠道，不僅大大提升了市場競爭力，而且為進一步開拓市場打下了堅實基礎(chǔ)。同時，為了保持出口穩(wěn)定增長，我國最近出臺了一系列鼓勵政策，財政、銀行、保險、海關(guān)、商檢等部門和各級政府也相應(yīng)采取了積極的配套措施，都為企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、開拓市場提供了良好條件。因此，廣大企業(yè)必須積極行動起來，充分捕捉市場機遇，努力挖掘自身潛力，切實加強自身市場隊伍建設(shè)，充分整合渠道信息。要深入開展市場調(diào)研，把握市場趨勢，及時了解市場動態(tài)信息，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。要充分整合上游資源，加緊降低生產(chǎn)成本，嚴(yán)格控制費用開支，努力壓縮運營成本。 另一方面，企業(yè)必須立足長遠發(fā)展，提高自主創(chuàng)新能力。如果說強化市場整合能力有利于企業(yè)在短期內(nèi)快速贏得競爭優(yōu)勢，那么，提高自主創(chuàng)新能力則是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的必然選擇。應(yīng)該看到，一個企業(yè)只有擁有強大的自主創(chuàng)新能力，才能在激烈的市場競爭中把握先機、贏得主動。當(dāng)前，世界科技發(fā)展突飛猛進，創(chuàng)新創(chuàng)造日新月異，世界科技正孕育著新的重大突破，知識在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用日益突出，科技競爭在企業(yè)競爭中的地位也日益突出。堅持創(chuàng)新驅(qū)動，才能為轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式、推動企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級提供有力和持久的技術(shù)支撐。因此，廣大企業(yè)要通過整合內(nèi)外部科技資源，積極探索符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的技術(shù)創(chuàng)新機制，努力形成擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和知名品牌，力爭取得更多國家標(biāo)準(zhǔn)和制訂國際標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)。要加大產(chǎn)品研發(fā)投入，積極開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，加強技術(shù)改造和引進技術(shù)的消化吸收，用技術(shù)先進、質(zhì)量可靠、市場暢銷的產(chǎn)品引領(lǐng)市場、引領(lǐng)需求、引領(lǐng)消費，進一步開拓發(fā)展空間。廣大科技工作者要急國家之所急、想國家之所想，深入到企業(yè)中去、深入到經(jīng)濟建設(shè)中去，主動把科技與經(jīng)濟結(jié)合起來，幫助企業(yè)解決困難、改善管理、開發(fā)產(chǎn)品、創(chuàng)新技術(shù)，為應(yīng)對國際金融危機、保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展、爭取美好的未來做出應(yīng)有的貢獻。 （作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院） 科技創(chuàng)新助企業(yè)煥發(fā)活力（來源：經(jīng)濟日報） 記者從京滬高鐵股份有限公司獲悉，世界上線路最長、標(biāo)準(zhǔn)最高的高速鐵路京滬高鐵開工1年多來，完成投資超過700億元。同時，這條高科技鐵路也以1:10的規(guī)模拉動著配套的機械、電子、通信、環(huán)保等多個行業(yè)的發(fā)展。 鐵道部有關(guān)負責(zé)人強調(diào)，代表當(dāng)前世界最高水平的京滬高速鐵路不僅可以早日實現(xiàn)中國鐵路現(xiàn)代化，而且對應(yīng)對當(dāng)前國際金融危機，拉動經(jīng)濟增長，都具有重大現(xiàn)實意義和深遠歷史意義。 政策助力科技創(chuàng)新 科技是克服金融危機的根本力量，是經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的重要推動力，也為中國經(jīng)濟在更高水平上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供支撐。正如科技部部長萬鋼所說，“歷史發(fā)展的經(jīng)驗表明，每一次大的經(jīng)濟危機常常伴隨著一場新的科技革命，而每一次的科技革命又會成為新一輪經(jīng)濟增長和繁榮的重要引擎?！?今年3月，國務(wù)院在關(guān)于發(fā)揮科技支撐作用促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的意見中指出，加強科技創(chuàng)新，充分發(fā)揮科學(xué)技術(shù)的支撐作用，是抵御國際金融危機沖擊，解決經(jīng)濟運行深層次矛盾的主要途徑。 中國在應(yīng)對國際金融危機中，制定了一系列發(fā)揮科技作用、促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的政策措施。一是為重點產(chǎn)業(yè)振興提供科技支撐，推動產(chǎn)業(yè)升級，促進發(fā)展方式由粗放型增長向注重質(zhì)量效益和環(huán)保方向轉(zhuǎn)變。二是抓緊實施與擴內(nèi)需、保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生密切相關(guān)的重大科技專項，力爭形成一批具有市場競爭力的產(chǎn)品。三是大力支持企業(yè)提高自主創(chuàng)新能力，發(fā)揮企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體作用。四是加快發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)揮國家高新區(qū)的集聚和帶動作用。五是加強科技人才的培養(yǎng)和引進，鼓勵更多優(yōu)秀人才脫穎而出。 國務(wù)院常務(wù)會議先后部署，今明兩年中央和地方財政集中投入1000億元，加快一批能夠支撐經(jīng)濟增長的重大科技專項實施，支持企業(yè)科技創(chuàng)新，加快推廣應(yīng)用先進技術(shù)，加強重點產(chǎn)業(yè)振興的科技支撐，強化科技人力資源建設(shè)；今年安排200億元財政貼息，帶動4000億元貸款，專項投入企業(yè)技術(shù)改造。 科技創(chuàng)新助企業(yè)化“?！睘椤皺C” 在國際金融危機這場寒冬里，一些企業(yè)無法生存，一些企業(yè)選擇“冬眠”，而另一些企業(yè)，卻通過科技創(chuàng)新在這場寒冬里找到了機遇，煥發(fā)了活力。 今年3月，中國北車股份有限公司拿到了100列新一代高速動車組采購合同，總金額達392億元。這些新一代高速動車組將在2011年用于京滬高鐵，并將創(chuàng)造持續(xù)時速350公里的商業(yè)運營世界之最。 “北車已經(jīng)掌握了高速動車組的核心技術(shù)，新一代高速動車組具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)。因此才能拿到這樣一個大單?！北避嚻煜碌拈L春軌道客車股份有限公司董事長董曉峰說。 據(jù)悉，新一代高速動車組零部件數(shù)量近10萬個，涉及機械、冶金、電力、電子、化工、材料、信息等眾多行業(yè)領(lǐng)域，核心層企業(yè)近100家，緊密層企業(yè)達500余家，制造產(chǎn)業(yè)鏈較長，涉及行業(yè)廣。 “新一代高速動車組的自主研發(fā)，將有利于培育中國國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推動各行業(yè)技術(shù)進步，也是鐵道部應(yīng)對當(dāng)前金融危機，保持經(jīng)濟平穩(wěn)增長的具體舉措。鐵道部今年還將采購更大批量的國產(chǎn)動車組，進一步拉動內(nèi)需。”鐵道部運輸局局長張曙光說。 “國際金融危機是一場寒冬，但面對現(xiàn)狀選擇冬眠，還是冬練、冬獵，將有不同結(jié)果。”中航工業(yè)貴州安大航空鍛造有限公司董事長郭虹說。 安大公司是專為航空發(fā)動機、飛機配套的特種鍛造專業(yè)化企業(yè)，國際金融危機使這家旨在拓展外貿(mào)市場的軍工企業(yè)感受到了壓力。面對危機，公司向全體職工提出“快一步”戰(zhàn)略。郭虹說，必須提前分析、判斷市場，才能確保企業(yè)效益；更是市場競爭客觀要求所在，只有設(shè)法自主創(chuàng)新“快一步”，才能“一步快、步步快”。郭虹說，我國已啟動大飛機項目，一架大飛機有300萬到500萬個零件，既有超大型鑄鍛件，又有十分精細的小型軸承鑄鍛件，這對行業(yè)提出了更高要求，也是重大的戰(zhàn)略機遇。 以科技創(chuàng)新促進經(jīng)濟發(fā)展 國際金融危機至今可說尚未見底，對實體經(jīng)濟的影響還在加深，存在很大不確定性，也使我國的出口貿(mào)易受到嚴(yán)重沖擊，經(jīng)濟面臨巨大的下行壓力。但是，應(yīng)當(dāng)看到，國際金融危機對于中國來說，既是挑戰(zhàn)，也是機遇。 14.企業(yè)競爭力對企業(yè)的重要性企業(yè)家要有所為有所不為，知進知退，使有限的資源聚集于核心業(yè)務(wù)，才能做強、做大、做久。遺憾的是，中國企業(yè)普遍反映出“惜退”的傾向，進入的決策易行，退出的決心難下。事實上，確定退不做什么，往往比確定進做什么更重要、更需要智慧。 按照郎咸平教授的統(tǒng)計，在世界500強靠前的企業(yè)中，多元化經(jīng)營的公司只有通用一家，其他都是專注做自己的核心產(chǎn)業(yè)。 另據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，20世紀(jì)70年代，美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是43個。到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有12個，進入的行業(yè)越來越少。 杰克韋爾奇說過，我對通用的最大貢獻，是拒絕了至少1000次的投資機會。 核心競爭力是企業(yè)的立身之本。形成、強化、持續(xù)發(fā)展核心競爭力，應(yīng)該是任何一個企業(yè)孜孜以求的。而要實現(xiàn)這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。 英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續(xù)強化而始終走在最前列，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 反觀國內(nèi)，很多企業(yè)選擇的是盲目跟風(fēng)，什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。 在這方面，無數(shù)的失敗案例足以使人警醒，就拿最典型的來說，中國有巨人，韓國有大宇。 巨人集團當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。其在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團一夜倒塌。 韓國的大宇集團給人的教訓(xùn)也應(yīng)該是足夠深刻的。其擁有上百億美元的資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，創(chuàng)造了超級規(guī)模的奇跡，而其經(jīng)營中根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性。這樣企業(yè)不垮才是奇跡。 企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，就不會有核心競爭能力；沒有核心競爭能力，就根本談不上做多元化的選擇。在這個戰(zhàn)略邏輯前提下，西方經(jīng)濟學(xué)分析企業(yè)集團發(fā)展的過程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品形成核心競爭力發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營不相關(guān)多元化經(jīng)營。而就贏利和管理情況言，也是按這種梯度由弱到強的。 遺憾的是，許多的中國企業(yè)并沒有注意到這一點，而是將偶然的成功看做是必然。在無所不能的幻覺下，盲目擴張，產(chǎn)業(yè)選擇沒有能服從于核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱。前車之鑒 從1987年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產(chǎn)達29億元。 “春都”火腿腸也多次被評為“全國名牌產(chǎn)品”和“著名商標(biāo)”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。 然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達67億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。 春都牌火腿腸和春都牌婦科藥 春都的前身是洛陽肉聯(lián)廠。1984年，國家一紙令下取消了生豬的統(tǒng)購統(tǒng)銷政策，享受國家政策庇護長達30年之久的肉聯(lián)企業(yè)一夜之間被“斷奶”，被強行推向了市場。在眾多肉聯(lián)廠哀嘆之際，春都的領(lǐng)導(dǎo)者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識，率先從日本引進了我國第一條火腿腸生產(chǎn)線，投資上馬火腿腸生產(chǎn)項目。1987年8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。 當(dāng)時，春都火腿腸廣告成為中央電視臺的亮麗風(fēng)景。“會跳舞的火腿腸”上下翻飛，迅速紅遍全國。春都的銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟效益，企業(yè)規(guī)模和實力都在迅速變大。春都火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條增至109條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬噸擴大到年產(chǎn)20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。 到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。 也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快做大做強，帶動一方經(jīng)濟的發(fā)展。 1993年8月，春都進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。 資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災(zāi)難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化。 1994年下半年，春都集團聘請的顧問提出走多元化之路，以形成春都新的經(jīng)濟增長點。一時間，擴張、兼并、追求規(guī)模效益成為春都發(fā)展的“關(guān)鍵詞”。 春都在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家企業(yè)，使經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多業(yè)態(tài)并舉的道路。這些企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，且投資時間又很集中，一時發(fā)展神速。 這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。資源分散，主業(yè)優(yōu)勢喪失殆盡，給春都埋下失敗的“定時炸彈”。最多的時候，春都同時上馬8個項目，所需資金高達10億元。 此時春都年利潤僅有15億，只能大量舉債。 春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜。 最致命的錯誤是，春都在進行多元化的擴張時，恰恰又丟掉了自己的核心業(yè)務(wù)。在人才、技術(shù)、設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢、對企業(yè)至關(guān)重要的屠宰工序，春都全部轉(zhuǎn)讓給了原料供應(yīng)商，主營業(yè)務(wù)大幅萎縮。 此時，春都這艘“航空母艦”遠看氣勢雄偉，近看則已是千瘡百孔。 核心競爭力的喪失 在春都盲目多元化的同時，雙匯等火腿腸企業(yè)迅速上產(chǎn)量、上規(guī)模，搶占市場。 1997年，生豬收購成本上升、原料成本大幅上揚，雙匯抓住不可多得的機遇揭開行業(yè)價格大戰(zhàn)的序幕。 而此時的春都由于多元化，不僅需要大量的固定資產(chǎn)投資和流動資金支持，在生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、管理、市場、人才等方面的有限資源也被分散，以至于在這個最需要投入的時候，產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等各個方面的資源均嚴(yán)重不足。 倉促間，春都又不得不選擇了降低產(chǎn)品質(zhì)量參與價格戰(zhàn)的下下策，使火腿腸含肉量迅速從80%降到15%左右，春都火腿腸成了名副其實的“面棍”，以至春都的員工都說，“春都火腿腸，連狗都不吃”。 這種自毀聲譽的做法使春都火腿腸的銷量快速下降，全國市場大面積萎縮，市場份額急劇減小，從此迅速走向衰敗的不歸路。 2002年7月，春都已經(jīng)沒有可用的周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結(jié)。 更為嚴(yán)重的后果是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼里，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。 由小到大，由盛至衰，春都在中國國有企業(yè)發(fā)展史上留下了一條弧度極大的拋物線。 檔案存底： 春都年譜 1968年，洛陽地區(qū)食品公司與洛陽市冷凍廠合并，成立洛陽食品購銷站，1979年2月更名為洛陽肉聯(lián)廠。 1986年洛陽肉聯(lián)廠引進日本火腿腸灌裝機。 1987年8月，中國第一根火腿腸春陽火腿腸在洛陽誕生。 1992年，洛陽春都食品集團組建。 1993年8月，洛陽春都集團股份有限公司成立。 1994年，中外合資洛陽春都實業(yè)有限公司成立。 1996年，國有獨資的洛陽春都集團有限責(zé)任公司成立。 1998年，洛陽春都食品股份有限公司組建，年底上市。 2002年4月16日，春都被深交所“ST”特別處理。 2003年3月，“ST春都”被暫停上市。小形不足以包大體 當(dāng)企業(yè)自身的管理能力、人才資源等駕馭企業(yè)的各種要素跟不上業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的急劇擴大而增長時，危機已經(jīng)來臨。這時的企業(yè)，已經(jīng)喪失了自身固有的協(xié)調(diào)性，就像一個人：肉體急劇膨脹，而心臟和大腦卻不堪重負。這樣的企業(yè)已經(jīng)陷入了病態(tài)。 一般新上項目的資金需求量都會很大，這就導(dǎo)致多數(shù)項目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理等方面都不具備成功條件。最后的結(jié)果是不只丟了主業(yè)，也使新上項目無法形成市場優(yōu)勢，最終加重企業(yè)的財務(wù)危機，陷入“多元化陷阱”不能自拔。 正如管理大師德魯克所言：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤就越多。 多元化經(jīng)營是否必要，要看其實施的結(jié)果是否對企業(yè)的核