管理學(xué)習(xí)題一至三章要點(diǎn).doc

第一章 管理活動(dòng)與管理理論一、選擇題1、_職能是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。A.決策 B.信息 C.控制 D.創(chuàng)新2、管理者出席社區(qū)的集會(huì)或參加社會(huì)活動(dòng)時(shí)，所行使的是_的角色。A. 代表人 B.聯(lián)絡(luò)者 C.發(fā)言人 D.談判者3、_被稱為是“人事管理之父?！盇.亞當(dāng)斯密 B.泰羅 C.羅伯特歐文 D.亨利法約爾4、_被稱為是“科學(xué)管理之父?！盇.亞當(dāng)斯密 B.羅伯特歐文 C. 亨利法約爾 D. 泰羅5、_對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)基層管理較不重要。A. 技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能6、越是處于高層的管理者，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按_順序排列。A.概念技能，技術(shù)技能，人際技能 B.技術(shù)技能，概念技能，人際技能C.概念技能，人際技能，技術(shù)技能 D.人際技能，技術(shù)技能，概念技能7、梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是_。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C.理性人 D.復(fù)雜人8、斯密認(rèn)為人是_。A.理性人 B.社會(huì)人 C.經(jīng)濟(jì)人9、保證企業(yè)中進(jìn)行的一切活動(dòng)符合所制定的計(jì)劃和所下達(dá)的命令，這是管理的_職能。A.控制 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.決策10、韋伯認(rèn)為_權(quán)威是理想組織形式的基礎(chǔ)。A.個(gè)人崇拜式 B.理性合法的 C.傳統(tǒng)式11、通過(guò)方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來(lái)的管理職能是_。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.決策12、_職能是各項(xiàng)管理職能的靈魂和生命。A.決策 B.領(lǐng)導(dǎo) C.創(chuàng)新 D.控制13、在_中，管理者處理信息并得出結(jié)論。A.人際角色 B.信息角色 C.決策角色14、管理者向董事和股東說(shuō)明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時(shí)，所扮演的是_。A.發(fā)言人角色 B.傳播者角色 C.聯(lián)絡(luò)者角色15、著名的霍桑研究就是采用_研究管理中人際關(guān)系的成功例子。A.歸納法 B.試驗(yàn)法 C.演繹法16、屬于人際關(guān)系學(xué)派的主要觀點(diǎn)是_。A.企業(yè)的職工是社會(huì)人B.滿足工人的社會(huì)欲望是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵C.企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”D.人的行為都是有一定的動(dòng)機(jī)引起的E.企業(yè)應(yīng)該采取新型的管理方法17、管理中的組織職能首先是對(duì)管理人員的_的管理。A.管理水平 B.管理方法 C.管理質(zhì)量 D.管理勞動(dòng) (答 案：BACDC CBCAB DCCAB ABCE D)二、名詞解釋1、管理2、全面質(zhì)量管理3、差別計(jì)件工資制三、簡(jiǎn)答題1、根據(jù)明茨伯格的理論，管理者應(yīng)扮演那些角色？2、根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)該具備哪些技能？3、泰羅的科學(xué)管理論包括哪些方面？4、差別計(jì)件工資制與計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制有什么不同？5、什么是非正式組織？6、什么是管理？如何理解管理的具體含義？7、管理包括哪些職能？他們各自的表現(xiàn)形式是什么？它們的相互關(guān)系是怎樣的？8、理解法約爾關(guān)于經(jīng)營(yíng)和管理的概念及其管理原則。9、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)與泰羅的科學(xué)管理理論有何不同？四、案例分析題案例1 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng) 金星公司是一家生產(chǎn)住宅建筑用品的企業(yè)。王雷是該廠的生產(chǎn)部長(zhǎng)，他的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理。張立是裝配車間的主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。張立手下有7名工人負(fù)責(zé)裝配住宅中的各種用鎖。 一天，總經(jīng)理打電話對(duì)王雷說(shuō):“我們收到好幾次客戶投訴，說(shuō)我們的鎖裝配得不好?！蓖趵缀芸熳髁苏{(diào)查，向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō):“那些蹩腳的鎖的裝配，沒有我的責(zé)任。那是裝配車間主任張立的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作?！蓖趵淄瑫r(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)了他在這個(gè)星期所做的幾件重要的工作：A對(duì)工廠的下半年生產(chǎn)進(jìn)度與人員使用作了初步安排；且在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們使用一臺(tái)新買的起重機(jī)；C對(duì)一位求職者進(jìn)行面試，填補(bǔ)廠里質(zhì)量管理職位的空缺；D包裝生產(chǎn)線上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線上干了大半天；E將生產(chǎn)系統(tǒng)中有關(guān)人員間的關(guān)系作了一點(diǎn)調(diào)整,讓工程師們以后直接向工廠的總監(jiān)匯報(bào)工作，不必再通過(guò)總工程師。 那天從總經(jīng)理那里匯報(bào)回來(lái)，王雷抓緊時(shí)間辦妥了事：一是與工會(huì)處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算作哪些改動(dòng)；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問(wèn)題；再是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有一臺(tái)關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無(wú)法修理，請(qǐng)他們速來(lái)?yè)Q一臺(tái)；最后還考慮了如何改進(jìn)廠里的制造工藝。待辦完這些事，他一看表才知早巳過(guò)了下班的時(shí)間。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員?( )A高層和中層的 B. 中層和基層的 C高層和基層的 D都是中層的2 關(guān)于鎖的裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任?這依據(jù)的是什么原則?( )A裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則C生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則 D依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒人該對(duì)此負(fù)責(zé)3 王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：A. B. C. D.- E.（答案A計(jì)劃B領(lǐng)導(dǎo)C組織D非管理工作E組織） 4勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能?( )A人際技能 B技術(shù)技能 C概念技能 D.根本不需要管理方面的技能5產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求?( )A它們都是技術(shù)方面的問(wèn)題，與管理工作無(wú)關(guān)B它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作C它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面D技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，有時(shí)還需人際技能6打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是( )。A. 概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C技術(shù)技能 D人際技能和概念技能（參考答案：1、B 2、C 4、A 5、D 6、B）案例2 王新的工作王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項(xiàng)目是它總部的上級(jí)電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況。一天，王新與往常一樣帶著他的清單來(lái)到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問(wèn)題?？赐昵耙惶斓膱?bào)告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時(shí)也有一些來(lái)自地方、省、國(guó)家政府機(jī)構(gòu)的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候，王新常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無(wú)暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工作，而這些活動(dòng)是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須作的。他似乎總是在處理某種危機(jī)，他不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？試回答下面的問(wèn)題從管理職能的角度，可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析？案例分析：按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應(yīng)是一個(gè)高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對(duì)環(huán)境的分析判斷，以及目標(biāo)的決策和資源運(yùn)用的決策。按照管理者責(zé)任劃分，他應(yīng)屬于決策指揮者，他基本職責(zé)是負(fù)責(zé)組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù)，擁有直接調(diào)動(dòng)下級(jí)人員，安排各種資源的權(quán)利。同時(shí)王新是這個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)者，它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事，即完成計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的職能，不能將時(shí)間與精力作不必要的消耗。在這個(gè)案例里王新應(yīng)改變?nèi)プ鲆粋€(gè)計(jì)劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大部分時(shí)間去處理最難辦的事情，減少會(huì)議，減少不必要的報(bào)告文件。案例3 聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。試回答以下?wèn)題本文體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內(nèi)容案例分析：體現(xiàn)了泰羅倡導(dǎo)的以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，其方式是通過(guò)明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項(xiàng)管理思想原則：1 對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；2 科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；3 與工人們衷心的合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原則去辦；4 管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，把自己比工人更勝任的各種工作承攬過(guò)來(lái)。案例4勤勞的小李某制造分公司經(jīng)理鄭東和財(cái)務(wù)主管小李之間進(jìn)行了如下的對(duì)話。鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，但為什么不在總部所要求的星期一準(zhǔn)備好呢？小李：六個(gè)月以前我這兒走掉兩個(gè)人，你不讓我找人頂替他們，說(shuō)我們已經(jīng)超編了。我們就按你說(shuō)的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡(jiǎn)艾搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個(gè)星期每2點(diǎn)我才上床睡覺。你知道實(shí)際工作的人對(duì)這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問(wèn)這兒的任何一個(gè)人，我們絕對(duì)是在工作的時(shí)候連耳朵都忙，找不出一個(gè)工作比我還努力的人了。 鄭東：我知道你工作努力，但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多星期了，你說(shuō)過(guò)在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部沒有什么問(wèn)題的。小李：這個(gè)星期總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有為這數(shù)字來(lái)找過(guò)我們，不對(duì)嗎？ 鄭東：話不能那么說(shuō)！他們要求星期二把這些數(shù)字送到悉尼！你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)在星期一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽說(shuō)星期三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時(shí)交來(lái)？ 小李：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時(shí)間花在辦公室里。） 鄭東：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個(gè)上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領(lǐng)域安排好，以至于工作能夠按計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是這兒努力的人，我還能多做什么？ 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 1在這家制造公司里，小李是屬于：（ ）A直線管理人員 B參謀職能人員 C高層管理人員 D基層管理人員 2認(rèn)定財(cái)務(wù)部門已經(jīng)超編，不讓補(bǔ)員，這是哪項(xiàng)管理職能的體現(xiàn)？（ ）A計(jì)劃 B領(lǐng)導(dǎo) C控制 D組織 3小李對(duì)馬愈和簡(jiǎn)艾擁有哪種權(quán)力？（ ）A直線職權(quán) B參謀職權(quán) C職能職權(quán) D無(wú)法定權(quán)力 4本例中鄭東對(duì)小李的批評(píng)是因?yàn)椋海?）A小李拖延來(lái)總部要求的數(shù)字，影響了總公司對(duì)該分公司的評(píng)價(jià) B鄭東知道，小李對(duì)六個(gè)月前補(bǔ)員要求沒有得到批準(zhǔn)而心存不滿，所以，有意抓借口拖延工作，使鄭東在領(lǐng)導(dǎo)面前難堪 C鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權(quán)威 D鄭東要小李從拖延交報(bào)表事件中明白管理者的職責(zé)及授權(quán)的必要性（參考答案：1、D 2、D 3、A 4、D）案例5廣源科技有限公司的發(fā)展 廣源科技有限公司主要從事鋼鐵廠流水線檢測(cè)儀的研制和生產(chǎn)。公司創(chuàng)始人王先生原是一家國(guó)企的高級(jí)工程師。退休以后便和幾個(gè)老伙伴一起創(chuàng)立了廣源公司，目前公司設(shè)置了總經(jīng)辦、綜合計(jì)劃部、情報(bào)與信息部、人力資源部、技術(shù)開發(fā)部、銷售部等管理部門。生產(chǎn)方面由總經(jīng)理直接指揮，下設(shè)一個(gè)機(jī)加工車間、兩個(gè)裝配車間和一個(gè)測(cè)試車間。 隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，王先生的兒子小王來(lái)廣源工作，擔(dān)任總經(jīng)理，王先生自己任公司董事長(zhǎng)。 小王上任以后，積極了解廣源公司主產(chǎn)品的市場(chǎng)分布及需求特征。他發(fā)現(xiàn)，盡管廣源的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、價(jià)格、售后服務(wù)等方面與競(jìng)爭(zhēng)者持平，甚至優(yōu)于許多大企業(yè)，但由于這種綜合性能差異只有通過(guò)專用設(shè)備才能鑒別出來(lái)，這使得廣源的產(chǎn)品很難表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢(shì)。再加上有些大企業(yè)憑借其雄厚的促銷資金，甚至通過(guò)政府主管部門的疏通等，與用戶建立了良好的關(guān)系，他們以此與廣源公司爭(zhēng)奪客戶。 鑒于此，小王認(rèn)為公司現(xiàn)有的主業(yè)經(jīng)營(yíng)存在很大風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，他認(rèn)識(shí)到為了開發(fā)新產(chǎn)品，需要成立跨部門研制小組。在這個(gè)問(wèn)題上，小王與其父親王先生產(chǎn)生了分歧，因?yàn)樗赣H擔(dān)心這些小組的運(yùn)作將會(huì)沖擊現(xiàn)有的正常生產(chǎn)秩序。小王認(rèn)為廣源公司在起步和發(fā)展階段所以比較順利，主要是因?yàn)檩^早地發(fā)現(xiàn)了別人未加注意的市場(chǎng)，可以說(shuō)是在一個(gè)沒有什么競(jìng)爭(zhēng)壓力的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的。盡管公司目前業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但競(jìng)爭(zhēng)能力是比較弱的，首先，廣源的研發(fā)投入不足，而自動(dòng)化設(shè)備需要密集的技術(shù)投入，其次，廣源缺乏高水平的經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是市場(chǎng)策劃和跨專業(yè)協(xié)調(diào)人才。第三，廣源沒有建立起自己穩(wěn)固的分銷網(wǎng)絡(luò)。因此，小王認(rèn)為公司應(yīng)積極尋求和拓展新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，他發(fā)現(xiàn)城市的花卉出租業(yè)需求量很大，城鎮(zhèn)居民對(duì)家具的需求也很有潛力，這些都值得公司加以注意并采取相應(yīng)行動(dòng)。但是，他的這些想法并沒有得到公司大部分高層管理人員包括他父親的贊同，許多老資格的管理人員和技術(shù)人員都不愿放棄或壓縮原業(yè)務(wù)而去搞新產(chǎn)品的建議，更不要說(shuō)什么花卉出租、家具制造等。對(duì)此，小王感到非常困惑。根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1目前廣源公司的組織結(jié)構(gòu)類型為：（ ）A矩陣制。B直線職能制。C事業(yè)部制。D職能制。2.為領(lǐng)導(dǎo)廣源公司在主業(yè)方面的繼續(xù)拓展，新任總經(jīng)理小王特別需要補(bǔ)充哪一技能?（ ）A概念技能。B.人際技能。C技術(shù)技能。D創(chuàng)新技能。3小王對(duì)公司主業(yè)的看法表明，廣源公司在哪個(gè)方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?（ ）A產(chǎn)品成本方面。B產(chǎn)品差別化方面。C產(chǎn)品營(yíng)銷方面。D產(chǎn)品售后服務(wù)方面。4小王認(rèn)為廣源公司要發(fā)展，就必須進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，盡管這可能會(huì)對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生一定的影響。如果小王關(guān)于新產(chǎn)品項(xiàng)目的看法正確，那么你認(rèn)為廣源公司在下列措施中應(yīng)優(yōu)先采取哪類措施?（ ）A組織措施。B財(cái)務(wù)措施。C宣傳措施。D激勵(lì)措施。5小王關(guān)于開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的建議遭到了許多高層管理人員的反對(duì)，這主要是由于他對(duì)下面哪一問(wèn)題的嚴(yán)重性估計(jì)不足?（ ）A.他個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。B. 廣源公司的退出壁壘。C廣源公司的財(cái)務(wù)實(shí)力。D廣源公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。（參考答案1、A 2、B 3、C 4、D 5、A）案例6總經(jīng)理與生產(chǎn)部長(zhǎng)之間的矛盾李總原來(lái)一直在Z企業(yè)工作，從工藝員干到生產(chǎn)經(jīng)理，經(jīng)驗(yàn)十分豐富。Z企業(yè)是食品包裝行業(yè)中的一家民營(yíng)企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，開始與某S集團(tuán)洽談合資事宜，合資談判工作進(jìn)展得很順利利。 李總是合資談判Z企業(yè)方的成員之一，其豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長(zhǎng)贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月，雙方達(dá)成協(xié)議：S集團(tuán)以資金入股,占股份的70，Z企業(yè)以設(shè)備入股，占股份的30，新的合資企業(yè)SZ公司正式成立，李總被任命為SZ公司的總經(jīng)理。公司投入運(yùn)營(yíng)，一切進(jìn)展得都比較順利。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產(chǎn)部長(zhǎng)常帥先生的工作方式和工作表現(xiàn)。認(rèn)為他對(duì)工作極不負(fù)責(zé)，平時(shí)很少到生產(chǎn)車間進(jìn)行一線管理，對(duì)生產(chǎn)工藝也不熟悉，與自己當(dāng)初負(fù)責(zé)生產(chǎn)時(shí)的工作簡(jiǎn)直無(wú)法比。 常帥原來(lái)是S集團(tuán)下屬一家飲料廠的廠長(zhǎng)，與上下級(jí)的關(guān)系都很好。在常帥任廠長(zhǎng)期間，該飲料廠為S集團(tuán)培養(yǎng)了很多能干的年輕干部。合資企業(yè)成立后，S集團(tuán)便讓常帥帶領(lǐng)部分員工進(jìn)入SZ公司，成為SZ公司生產(chǎn)部的主要力量。 李總也找常帥談過(guò)，希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對(duì)此總是一笑了之，并不說(shuō)什么于是李總對(duì)常帥更是不滿，這樣一來(lái)，李總也不再對(duì)常帥進(jìn)行什么指導(dǎo)，而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。李總又下車間了，發(fā)現(xiàn)一臺(tái)設(shè)備竟然處于停機(jī)狀態(tài)。車間主任的回答是：常帥部長(zhǎng)說(shuō)完成產(chǎn)量后就停機(jī)，明天接到生產(chǎn)任務(wù)后再開機(jī)器生產(chǎn)?！疤彀?，這是什么理論，A產(chǎn)品產(chǎn)量完成了，難道就不能搶出一點(diǎn)B產(chǎn)品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣，他沖著車間主任大喊：“機(jī)器怎么可以停，馬上給我生產(chǎn)B產(chǎn)品?！碑?dāng)車間主任小心翼翼地說(shuō)：“可常帥部長(zhǎng)的生產(chǎn)計(jì)劃上寫的是停機(jī)，是不是等新計(jì)劃下來(lái)我們?cè)佟薄暗仁裁吹龋?、常帥，他懂什么，我去找他，你們立即開機(jī)?！崩羁傄贿吅爸贿吙觳阶呦虺浀霓k公室。李總和常帥的矛盾仍在繼續(xù)中，與生產(chǎn)有關(guān)的問(wèn)題大家已經(jīng)開始直接向李總反映或詢問(wèn)，而常帥似乎樂得清閑，對(duì)生產(chǎn)部的事竟越來(lái)越少過(guò)問(wèn)。根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1李總與常帥之間矛盾的直接原因是：（ ） A公司對(duì)常帥的降級(jí)使用。B兩人角色轉(zhuǎn)換不到位。 C合資雙方文化的沖突。D李總集權(quán)的管理方式。2結(jié)合案例提供的信息，你認(rèn)為李總經(jīng)常深入車間并現(xiàn)場(chǎng)指揮的做法是否合理?（ ） 不合理，這樣做不符合命令鏈的要求。B合理，因?yàn)槌洓]有很好履行自己的職責(zé)。C.不合理，這樣做違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。D合理，因?yàn)閷?duì)這家企業(yè)來(lái)說(shuō)生產(chǎn)是核心。3就目前情況看，今后李總與常帥的關(guān)系的最可能的發(fā)展趨勢(shì)是：（ ） A越來(lái)越僵，甚至對(duì)立，因?yàn)槎咧g的沖突已轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦械臎_突。 B雙方之間的沖突還只是停留在工作和領(lǐng)導(dǎo)方式的差異上，加強(qiáng)溝通便可以改善。 C兩個(gè)人不可能在同一公司中工作，只有通過(guò)調(diào)離的方式將兩人分開，而且上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 也一定會(huì)這么做。 D繼續(xù)維持現(xiàn)狀，井水不犯河水。4在矛盾沒有被激化之前，采取什么措施有助于避免二者之間的矛盾?（ ）A對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。B加強(qiáng)兩人之間的溝通。C制訂更清楚的崗位責(zé)任。DA和B。5從本案例可以得出的結(jié)論是：（ ） A不同性格和工作背景的人組成的管理團(tuán)隊(duì)不利于公司的發(fā)展。B以往工作經(jīng)歷是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一旦形成改變起來(lái)就較困難。C合資企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由一方承擔(dān)，而不應(yīng)由雙方組合。D在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈、環(huán)境動(dòng)蕩的情況下，制造業(yè)企業(yè)必須壓縮組織層次。（參考答案1、B 2、A 3、A 4、D 5、B）第二章 管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任一、選擇題1、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中要提倡“以義治商”和“以義取利”，這里的“義”指的是_。A.義氣 B.法律 C.和氣 D.倫理道德2、“不管白貓、黑貓，抓到耗子就是好貓”這句諺語(yǔ)描述的是_道德觀。A.功利主義 B.權(quán)利至上 C.公平公正 D.社會(huì)契約3、如果管理者認(rèn)為解雇工廠中的20%的工人是正當(dāng)?shù)?，因?yàn)檫@將增強(qiáng)工廠的盈利能力，使余下的80%的工人工作更有保障，并且符合股東的利益，那么這位管理者接受的是_道德觀。A.功利主義 B.權(quán)利至上 C.公平公正 D.社會(huì)契約4、強(qiáng)烈反對(duì)一切殘酷剝削工人的血汗工廠，過(guò)低的工資，過(guò)長(zhǎng)的勞動(dòng)時(shí)間，要求工作醫(yī)療保障權(quán)的道德觀屬于_。A.功利主義道德觀 B.權(quán)利至上道德觀 C.公平公正道德觀 D.社會(huì)契約道德觀5、給同工不同酬現(xiàn)象以解釋的道德觀是_。A.功利主義道德觀 B.權(quán)利至上道德觀 C.公平公正道德觀 D.社會(huì)契約道德觀6、“己所不欲，勿施于人”、“換位思考”、“將心比心”、“設(shè)身處地”等習(xí)語(yǔ)里所隱含的道德觀是_。A. 權(quán)利至上道德觀 B. 公平公正道德觀 C. 社會(huì)契約道德觀 D.推己及人道德觀7、關(guān)于合乎道德的價(jià)值觀下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是_。A.把遵守道德規(guī)范視作組織的一項(xiàng)責(zé)任 B.不僅把人看作手段，更把人看作目地C.超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就D.不再考慮公司的經(jīng)濟(jì)利益8、如果一個(gè)人只有在符合他的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則，那么他處于道德發(fā)展的階段的_。A.前慣例層次 B.慣例層次 C.原則層次9、如果一個(gè)人做周圍人所期望的事，他正處于道德發(fā)展的_。A.前慣例層次 B.慣例層次 C.原則層次10、如果一個(gè)人遵守自己選擇的道德準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律，這說(shuō)明他正處于道德發(fā)展的_。A.前慣例層次 B.慣例層次 C.原則層次11、下列關(guān)于道德發(fā)展的階段錯(cuò)誤的是_。A.人們一步一步地依次通過(guò)這六個(gè)階段，而不能跨越B.道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段上，也可能倒退和墮落C. 原則層次是道德發(fā)展的最高層次D.多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于原則層次上12、關(guān)于個(gè)人特性與管理道德的影響，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是_。A.管理者的個(gè)人特性對(duì)組織的管理道德有著直接的影響B(tài).這里所講的個(gè)人特性主要是指管理者的個(gè)人價(jià)值觀、自信心和自控力C.同樣的管理問(wèn)題不同的管理者會(huì)采取不同的決策D.自信心和自控力強(qiáng)的管理者更容易遵守管理道德13、為了提升員工的道德修養(yǎng)，組織的高層管理者應(yīng)特別重視_。A.新員工招聘 B.建立明確可行的工作目標(biāo) C.定期的道德教育 D.以上都是14、以下_措施與提高組織的道德標(biāo)準(zhǔn)或提升員工的道德修養(yǎng)無(wú)關(guān)。A.對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)B.以市場(chǎng)占有率最高而不是利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)C.確立道德準(zhǔn)則D.建立正式的保障機(jī)制15、以下行為中不屬于企業(yè)倫理表現(xiàn)的是_。A.治理污染 B.定期和不定期培訓(xùn)員工 C.為顧客提供售后服務(wù) D.開發(fā)新產(chǎn)品（答案：DAABD DDABC DDDBD）二、簡(jiǎn)答題1、常見的道德觀有哪些？2、合乎道德管理的特征有哪些？3、影響管理道德的因素有哪些？4、管理道德發(fā)展的三個(gè)層次六個(gè)階段是什么？5、改善企業(yè)的道德行為有哪些途徑？三、案例分析題案例1“玉環(huán)”熱水器起“死”回“生”“玉環(huán)”熱水器是南京熱水器總廠1979年研制成功的我國(guó)第一種燃?xì)鉄崴?。是南京市拳頭產(chǎn)品之一，行銷全國(guó)各地。 1985年底，南京某高校外籍教師，使用“玉環(huán)”熱水器時(shí)中毒死亡，成都和蘭州發(fā)急電，又有兩位用戶在使用“玉環(huán)”熱水器時(shí)死亡。當(dāng)時(shí)正值全國(guó)對(duì)假藥、假酒生產(chǎn)進(jìn)行批判的高潮，加以死者身份不同，國(guó)籍不同，人命關(guān)天，該廠立刻成為眾矢之的。國(guó)家經(jīng)委發(fā)出緊息指示，南京熱水器總廠立即停產(chǎn)整頓。 一時(shí)間，工廠四面楚歌，用戶紛紛要求退貨。面對(duì)突如其來(lái)的打擊，廠領(lǐng)導(dǎo)沒有一蹶不振。他們改口道，“玉環(huán)”熱水器有其安全、節(jié)能、方便、經(jīng)濟(jì)等特點(diǎn)，而且市場(chǎng)廣闊，前景遠(yuǎn)大。但是，“玉環(huán)”怎樣擺脫困境，清除幾起死亡事故留在公眾心頭的陰影呢？ 該廠作出了首項(xiàng)決定：查清事實(shí)，將事故真相準(zhǔn)確、及時(shí)公布于眾。于是，在國(guó)家及省市有關(guān)部門的直接參與和配合下，經(jīng)過(guò)數(shù)月細(xì)致的調(diào)查，得出結(jié)論：事故不是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不合格，而是由于消費(fèi)者使用不當(dāng)造成。面對(duì)事實(shí)，該廠作出了第二項(xiàng)決定：采取“加強(qiáng)宣傳、誘導(dǎo)消費(fèi)、消化引進(jìn)、提高質(zhì)量”的緊急措施挽回影響。 首先，把積壓產(chǎn)品發(fā)給每個(gè)職工使用。一千多職工使用自家產(chǎn)品，無(wú)疑是最好的廣告。周圍的親朋好友慕名前來(lái)嘗試，還有的托關(guān)系上門求購(gòu)。在他們的影響下，“玉環(huán)”的銷售開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。 另一方面，他們?cè)谠S多地區(qū)舉行記者招待會(huì)，向新聞界廣泛宣傳安全使用熱水器的注意事項(xiàng)，分析事故原因，說(shuō)明真相。第一戰(zhàn)役取得成功，該廠接著拉開了第二戰(zhàn)役推銷的序幕?！坝癍h(huán)”熱水器又一次贏得了聲譽(yù)。新老用戶紛紛上門，要求訂貨。公關(guān)使“玉環(huán)”熱水器獲得了新生。 思考題： 1.面對(duì)危機(jī), 南京熱水器總廠如何使“玉環(huán)”熱水器起 “死”回 “生”?2.“顧客是上帝”，企業(yè)對(duì)顧客有什么責(zé)任？案例分析： 1.(1)查清事實(shí)，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。正視事實(shí)，揭示事實(shí)，是十分正確的選擇，并可為問(wèn)題的解決奠定良好的基礎(chǔ)。 (2)說(shuō)明真相，挽回影響，是解決問(wèn)題的必要條件。(3)承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，是解決問(wèn)題的前提。 消費(fèi)者死亡是由于使用不當(dāng)。為什么會(huì)使用不當(dāng)，因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品使用的有關(guān)知識(shí)，使消費(fèi)者學(xué)會(huì)使用產(chǎn)品，并通過(guò)產(chǎn)品消費(fèi)得到滿足，是消費(fèi)者通過(guò)“購(gòu)買”得到的基本權(quán)力和利益。一個(gè)真正以公眾和社會(huì)利益為出發(fā)點(diǎn)的組織，事先必須充分考慮到這些問(wèn)題，并對(duì)自身行為可能對(duì)公眾和社會(huì)造成的影響負(fù)責(zé)，僅僅是查清事實(shí)、說(shuō)明真相，不進(jìn)行自我檢查，承擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)任，“玉環(huán)”起“死”回“生”的問(wèn)題就不能真正解決。2. （1）提供安全的產(chǎn)品；（2）提供正確的產(chǎn)品信息；（3）提供售后服務(wù)；（4）提供必要的指導(dǎo)；（5）賦予顧客自主選擇的權(quán)利。案例2環(huán)保塑化煉油廠長(zhǎng)沙“垃圾大王”王旭創(chuàng)辦的長(zhǎng)沙市環(huán)保塑化煉油廠近日啟動(dòng)了第二條廢塑料煉油生產(chǎn)線，這樣，該廠一年將可“吃”掉廢塑物品3萬(wàn)噸，煉出達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的汽油和柴油2萬(wàn)噸。 王旭從1980年開始撿垃圾，逐漸涉足垃圾加工，并于1999年投資260萬(wàn)元辦起環(huán)保塑化煉油廠，將那些幾百年都無(wú)法分解的城市“白色垃圾”變廢為寶。 “垃圾大王”的事業(yè)得到了湖南大學(xué)博士生導(dǎo)師曾光明教授的有力支持。曾光明和他的助手在城市生活垃圾資源化利用技術(shù)及設(shè)備研究方面，取得了重大發(fā)展，對(duì)處理城市“白色垃圾”也已取得實(shí)驗(yàn)室成果。 去年，王旭利用日本技術(shù)建成的第一條生產(chǎn)線啟動(dòng)后，卻發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)的油里含有二氧化碳渣滓，易引起車輛發(fā)動(dòng)機(jī)堵塞。曾光明馬上進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)研究，改進(jìn)工藝和設(shè)備。之后，工廠生產(chǎn)出來(lái)的柴油和汽油，經(jīng)湖南省技術(shù)監(jiān)督局和質(zhì)量檢驗(yàn)所檢驗(yàn)，完全合格，達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。 據(jù)估算，僅這項(xiàng)技術(shù)就為王旭節(jié)省4個(gè)月時(shí)間，解決開支近40萬(wàn)元。一年多時(shí)間里，曾光明先后10多次來(lái)到煉油廠，為工廠進(jìn)行人員培訓(xùn)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，解決了許多技術(shù)難題。今年6月起，曾光明又和助手們?yōu)橥跣裨O(shè)計(jì)圖紙，指導(dǎo)安裝設(shè)備，建起第二條生產(chǎn)線，節(jié)省資金140萬(wàn)元。 思考題：1企業(yè)對(duì)環(huán)境有什么責(zé)任？2環(huán)保塑化煉油廠在環(huán)境保護(hù)方面有什么作用？答案要點(diǎn)：1（1）企業(yè)要在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別要在推動(dòng)環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用；（2）企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對(duì)象；（3）企業(yè)要治理環(huán)境。2（1）對(duì)比其他對(duì)環(huán)境造成污染的企業(yè)，環(huán)保塑化煉油廠是“吃”污物“白色垃圾”的企業(yè)；（2）環(huán)保塑化煉油廠將“白色垃圾”轉(zhuǎn)化為汽油和柴油，變廢為寶；（3）為國(guó)家節(jié)約石油資源，“白色垃圾”轉(zhuǎn)化為汽油和柴油在一定程度上緩解能源危機(jī)。案例3高爾夫球場(chǎng)是不是“綠化”工程看上去綠草如蔭的高爾夫球場(chǎng)，看似美化環(huán)境，實(shí)際上卻是環(huán)境的“隱形殺手”。高爾夫球場(chǎng)看上去顏色雖綠，實(shí)際上對(duì)環(huán)境改善作用不大。修剪得很淺的草皮對(duì)空氣中懸浮顆粒物的吸收能力差，因此沒有明顯的改善空氣質(zhì)量的作用，而且，草皮對(duì)土壤不但不能遮蔭保水，反而會(huì)使水分快速蒸發(fā)。因此，不應(yīng)一味趕時(shí)髦，把高爾夫球場(chǎng)列為“綠化”或“環(huán)境”工程。北京海淀區(qū)和朝陽(yáng)區(qū)的綠化隔離帶正在修建高爾夫球場(chǎng)。一些環(huán)境專家指出，亞洲許多國(guó)家和地區(qū)地區(qū)的高爾夫球場(chǎng)給環(huán)境和生態(tài)帶來(lái)了嚴(yán)重的污染和危害。 而很多資料也表明，高爾夫球場(chǎng)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生的負(fù)面影響是多方面的,主要有：1）為建開闊的球場(chǎng)地，需要鏟掉大量的野草、灌木和樹木，種植單一的進(jìn)口草皮，這對(duì)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)有極大的破壞作用；2）球場(chǎng)使用的草皮需要耗用大量的水資源；3）為保養(yǎng)草皮，需要使用多種化學(xué)藥品，包括除草劑、殺蟲劑、殺菌劑等，而這些藥物往往有致癌、致畸和環(huán)境激素的作用；4）由于草皮的用藥量大大高于普通農(nóng)田使用的農(nóng)藥量，高爾夫球場(chǎng)周邊的農(nóng)田會(huì)受影響，無(wú)法成為無(wú)公害食品種植地帶；5）用于草皮的殺菌劑危害土壤的菌群，會(huì)使土質(zhì)變壞，土壤板結(jié)，不利于保土保水。 北京周邊的綠化隔離帶應(yīng)多建自然植被恢復(fù)區(qū)，這也是最符合當(dāng)今國(guó)際上恢復(fù)城市周邊生態(tài)的科學(xué)做法，而且花錢少，獲得的環(huán)境和生態(tài)價(jià)值高，經(jīng)得起國(guó)際環(huán)境科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)，也可以成為北京市民親近大自然，認(rèn)識(shí)本土植被的區(qū)域，給北京的昆蟲、鳥類和其它動(dòng)物提供棲息的場(chǎng)所。這些區(qū)域?qū)S護(hù)生態(tài)平衡，控制周邊地區(qū)的蟲害也會(huì)很有幫助。 問(wèn)題：通過(guò)此案例，你有何啟示？啟示：企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對(duì)象，推動(dòng)“綠色市場(chǎng)”的發(fā)育，推動(dòng)環(huán)保宣傳教育，提高整個(gè)社會(huì)的生態(tài)意識(shí)，這是企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。企業(yè)要治理環(huán)境，對(duì)環(huán)境造成破壞的企業(yè)要采取切實(shí)有效的措施來(lái)治理環(huán)境，“誰(shuí)污染誰(shuí)治理”，不能推諉，更不能采取轉(zhuǎn)嫁生態(tài)危機(jī)的不道德行為。案例4強(qiáng)生公司的“信條”美國(guó)醫(yī)療用品和器械制造商強(qiáng)生公司訂立出我們的信條，作為公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)原則。下面是我們的信條的全文：我們相信，我們第一是要對(duì)醫(yī)生、護(hù)生和病人負(fù)責(zé)，對(duì)母親們和一切使用我們的產(chǎn)品及服務(wù)的其他人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需要，我們做的每件事都必須是高質(zhì)量的。我們必須不懈地為降低成本而奮斗，以使我們的價(jià)格保持合理。顧客的訂貨必須迅速、準(zhǔn)確地交付。我們對(duì)于自己的職工負(fù)有責(zé)任，對(duì)在世界各地為我們工作的男人和婦女負(fù)有責(zé)任。他們理當(dāng)有某種程度的職業(yè)保障和安全感。工資和福利必須公允、充分，工作場(chǎng)所必須清潔、整齊和安全。我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正和有道德。我們對(duì)于我們生活和工作于其中的社會(huì)負(fù)有責(zé)任，也對(duì)于世界大家庭負(fù)有責(zé)任。我們必須成為守法的好公民支持善行和承擔(dān)我們應(yīng)盡的賦稅義務(wù)。我們應(yīng)當(dāng)為改進(jìn)國(guó)民健康、教育和文化水準(zhǔn)而盡力。我們必須把我們有權(quán)使用的公私財(cái)產(chǎn)管理得井井有條，并且注意保護(hù)環(huán)境和自然資源。最后，我們還對(duì)我們的股東負(fù)有責(zé)任。我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)必須有合理的、可觀的利潤(rùn)。我們必須試驗(yàn)新的思想。必須進(jìn)行科學(xué)研究，開展革新活動(dòng)，必須留有一定儲(chǔ)備供可能出現(xiàn)的困難時(shí)期使用。當(dāng)我們按照上述各項(xiàng)原則經(jīng)營(yíng)本公司時(shí)，股東們應(yīng)能取得相當(dāng)可觀的投資收益。問(wèn)題：1組織文化是如何影響道德行為的？2企業(yè)為什么要承擔(dān)那么多責(zé)任？案例分析：1組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度影響道德行為，強(qiáng)組織文化對(duì)管理者的影響很大，如果組文化是強(qiáng)的并支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它就會(huì)對(duì)管理者的道德行為產(chǎn)生重要的和積極的影響。處在這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神，意識(shí)到不道德