黃培倫主講的組織行為學(xué)(個(gè)doc)溝通和沖突(領(lǐng)導(dǎo)學(xué)).doc

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)（提綱）黃培倫主講 一、 組織概念 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 影響力分析二、 有效領(lǐng)導(dǎo) 三類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)理論 特性理論 行為理論 權(quán)變理論三、 領(lǐng)導(dǎo)策略 用權(quán)策略 用時(shí)策略一、 領(lǐng)導(dǎo)概念“領(lǐng)導(dǎo)是一場(chǎng)爭(zhēng)取人心的斗爭(zhēng)“（BL蒙哥馬利）（一）概念辨析 1、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 日常用語(yǔ)：率領(lǐng)、引導(dǎo)（“領(lǐng)而導(dǎo)之“）術(shù)語(yǔ)定義領(lǐng)導(dǎo)（鄰居行為）領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為，特指對(duì)群體及其成員的影響過(guò)程， 其實(shí)質(zhì)是影響力。 領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)角色）領(lǐng)導(dǎo)行為的角色承擔(dān)者，特指能夠?qū)崿F(xiàn)影響過(guò)程的 人（個(gè)體或群體）。其理解：角色行為影響力 2、領(lǐng)導(dǎo)與管理 職能有別而又相通。 啟示：（二）影響力分析 觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)威為基礎(chǔ)，權(quán)威以服從為為前提。 職權(quán)性影響力強(qiáng)制權(quán)（“大棒”）獎(jiǎng)酬權(quán)（“胡羅卜”）法定權(quán)（合法地位） 領(lǐng)導(dǎo)（影響力）“權(quán)”：職權(quán) 權(quán)威非職權(quán)性影響力專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)（才能）人格權(quán)（為人） 威：威信（非職權(quán)） 權(quán)力的來(lái)源 權(quán)威取決于服從（“說(shuō)話有人聽(tīng)”）啟示：（1） 職務(wù)給人以職權(quán)性影響力，任職者并不因此具有非職權(quán)性影響力。（2） 擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威基礎(chǔ)的重點(diǎn)在于非職權(quán)性影響力。二、 領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究三階段形成三類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)理論有效領(lǐng)導(dǎo)=（特性、方式、情景）（一） 特性理論著眼于：個(gè)性 素養(yǎng)1、國(guó)外研究美國(guó)管理協(xié)會(huì)觀點(diǎn)：日本企業(yè)界觀點(diǎn)：（十項(xiàng)品德，十項(xiàng)能力）本尼斯（W.Bennis）觀點(diǎn)：（1） 執(zhí)著追求目標(biāo)；（2）讓下屬認(rèn)同；（3）堅(jiān)持不懈（4）了解自己的力量所在。羅賓斯（S.P.Robbins）觀點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì) 進(jìn)取心主導(dǎo)性正派自信智慧相關(guān)知識(shí)（“懂行”）（2）領(lǐng)導(dǎo)者魅力自信遠(yuǎn)見(jiàn)信念反傳統(tǒng)改革的代言人環(huán)境敏感性（“識(shí)時(shí)務(wù)”）2、中國(guó)求索（二） 行為現(xiàn)論著眼于：風(fēng)格 方式1、四分圖模式斯多基爾(Ralph Stogdill)2、管理方格模式布萊克（R.R.Blake）低任務(wù) 高任務(wù)高關(guān)系 高關(guān)系低任務(wù) 高任務(wù)低關(guān)系 低關(guān)系 高關(guān)系導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向 低 高 任務(wù)導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 1.9 9.9關(guān)系型 團(tuán)隊(duì)型 1.1 9.1貧乏型 任務(wù)型 高 5.5中間型 低 任務(wù)導(dǎo)向 高 （三）權(quán)變理論著眼于:環(huán)境 情景1、連續(xù)體模式 坦寧保姆(Robert Tannenbaum)也稱(chēng)連續(xù)性模式 2、生命周期模式科曼(A.K.Korman)引入情景變量：下屬心理成熟度低任務(wù) 高任務(wù)高關(guān)系 高關(guān)系 S3 S2 參與型 指導(dǎo)型S4 S1授權(quán)型 指令型低任務(wù) 高任務(wù)低關(guān)系 低關(guān)系 高關(guān)系導(dǎo)向 低 高 任務(wù)導(dǎo)向 R4 R3 R2 R1 高 低 下屬心理成熟度 領(lǐng)導(dǎo)行為生命周期3、菲德勒權(quán)變模式 菲德勒(F.E.Fiedler)權(quán)變(contingency):“隨機(jī)應(yīng)變”經(jīng):不變權(quán)：變“如果那么”（相當(dāng)于函數(shù)關(guān)系）情景三要素 領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力任務(wù)型關(guān)系型有效領(lǐng)導(dǎo) + LPC 高 關(guān)系型 任務(wù)型 低上下級(jí)關(guān)系好不好任務(wù)結(jié)構(gòu)性高低高低職位權(quán)力大小大小大小大小12345678有利情景不利 菲德勒模式 前后各20年其判斷：（1）上下級(jí)關(guān)系（群體氣氛）（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)（3）職位權(quán)力（4）領(lǐng)導(dǎo)方式LPC問(wèn)卷： 對(duì)“最難共事的人”打印象分啟示： （1）有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是權(quán)變的，因情景制宜。 （2）當(dāng)情景有利（1，2，3）或很不利（8）時(shí)，以任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式為有效；當(dāng) 情景一般（4，5，6，7）時(shí)，以關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式有效。 （3）提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的途徑 方式不變變情景 情景不變變方式案例新來(lái)的財(cái)務(wù)處長(zhǎng) 市針織總公司財(cái)務(wù)處長(zhǎng)劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財(cái)務(wù)處長(zhǎng)李剛繼任。 財(cái)務(wù)處在公司內(nèi)部居有舉足輕重的地位，原處長(zhǎng)劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協(xié)作，有沒(méi)有嚴(yán)格監(jiān)督下做好各自的工作。一直以來(lái)，財(cái)務(wù)處的工作頗有效率。李則正值年富力強(qiáng)，既有學(xué)歷，又有工作經(jīng)驗(yàn)，被認(rèn)為是接替前任的合適人選。李剛本人也滿心希望領(lǐng)導(dǎo)好財(cái)務(wù)處一班人。就職兩個(gè)多月來(lái)，李剛覺(jué)得財(cái)務(wù)處的工作效率下降了，不順心的事也接二連三。 一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延，李剛認(rèn)為這是故意的。 又有一次，由于一位老職員誤報(bào)情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報(bào)告中出現(xiàn)差錯(cuò)。為此，李剛很惱火，當(dāng)著其他同事的面批評(píng)了這位老職員。 那天剛上班，處里一位年輕的女職員來(lái)請(qǐng)事假，說(shuō)是要去火車(chē)站接人。李剛不準(zhǔn)假，結(jié)果引發(fā)了一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)吵。 如此等等，令李剛深感苦惱。