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管理分享目錄【管理視野】：扒掉偽管理的馬甲 【營銷管理】：渠道激勵三板斧【管理故事】：由一塊布開始的【目標管理】：目標管理的七個經典故事【營銷管理】：上勾拳【管理人生】：這就是你的優(yōu)點【職場發(fā)展】：成事者必備九種能力【職場發(fā)展】：職場中對你最重要的五種人【管理故事】：小便池的蒼蠅【營銷管理】：如何控制竄貨【管理視野】扒掉偽管理的馬甲管理是什么？我們經常會聽到很多權威的解釋和指導，但是我都不會有著太多的印象。以往在下不敢隨便地討論管理的話題，一直以為管理就是所謂的一小撮兒精英意淫的陽春白雪。但是事實不斷地教訓和教導，卻給我以新的看法和理解。在下是這樣理解：管理就是一個不斷實踐的過程，一個不斷改善和優(yōu)化的過程。因此這就要求管理必須從實踐中來，到實踐中去。因此，管理應該是知行言合一的實踐，管理沒有界限、沒有階層、沒有權威。管理同時也是埋頭苦干的下里巴人的智慧。我非常欣賞咨詢圈里的一個哥們經常掛在嘴邊的一句話：沒有罵過人，沒有被人罵，不要和我談管理！此話雖然有其偏激之處，但是卻一語中的，道出了管理最關鍵的核心的問題矛盾。我們是否可以這樣理解：管理就是處理和解決人與人的矛盾、人與組織的毛段、組織與組織的矛盾。其實，管理最高的境界就是沒有管理無為而治。但是這離我們還很遙遠，因此，作為管理者我們不要幻想人人皆堯舜，處于小國寡民的理想社會，每個人都是為了別人而活著，這是人類的理想，需要一個漫長的過程。面對現(xiàn)實，我們應該少一點幻想，多一點行動，因為我們必須時時面對利益、權位、榮譽等多方面紛爭，如何去管理一個組織、一個系統(tǒng)、一個企業(yè)，乃至一個民族與國家，這將是所有管理者任重道遠的責任與義務。知行言合一這是管理最基礎的條件，也就是我們經常所說的實事求是。管理是發(fā)現(xiàn)規(guī)律，總結規(guī)律，利用規(guī)律。通過不斷探索，優(yōu)秀的管理者把復雜的事情變得簡單，而偽管理者卻把簡單的事情變得復雜。有的時候，當看到所有的管理者都在忙忙碌碌，有怎么能夠分辨出哪些是有效勞動，而哪些又是無效勞動呢？因此披著馬甲的偽管理者也許表現(xiàn)的比管理者更專業(yè)、更敬業(yè)、更文化。如何扒掉這層偽管理的馬甲？只要我們用一個統(tǒng)一的標準：知行言合一，就能從魚目混珠的管理圈內發(fā)現(xiàn)讓人啼笑皆非的偽管理行徑。管理要活學活用，因此在下不希望講一些讓人生厭的教條理論，就講幾則動物界的小故事，然后再反思一下人圈里真實狀況，帶給我們以思考和啟迪。畫虎不成反類犬：山寨主義絕對不是創(chuàng)新，而是一場徹頭徹尾的惡搞罷了！畫虎不成反類犬的出處來自唐劉知幾史通六家：“如君懋隋書，雖欲祖述商周，憲章虞夏，觀其所述乃似孔子家語、臨川世說，可謂畫虎不成反類犬也?！?其釋義為：比喻好高騖遠，終無成就，反貽笑柄。亦喻仿效失真，反而弄得不倫不類。由此看來“畫虎不成反類犬”有著悠久的歷史，這就是古代的山寨運動，也說明了中國具有很深的山寨基礎。管理的山寨運動目前是如火如荼。究竟為什么緣故讓山寨運動大行其道？我們仔細反思一下，問題的關鍵在于管理者肚子里到底有沒有貨，如果管理者的腦袋里面貧乏的基本到了白癡的境界，那么山寨運動也是可以理解的。我們仔細地琢磨一下，好像符合這樣的道理：懷才和懷孕是一樣的，都需要時間和實踐來驗證的。如果用草包塞滿了肚皮，用腦白金去彌補大腦的白癡，到頭來這樣的白癡草包最多也只能上演一出貍貓換太子的山寨猴戲罷了。舉一則發(fā)生在下身上的故事，我曾經遭遇到一次徹頭徹尾的惡搞，回想起這場文化管理的山寨運動，在下至今想起也有點心悸。這是在下進行文化測評的咨詢項目，在此之前對于文化測評也有著多年的實踐經驗與理論研究經驗，希望能夠通過在某企業(yè)的實施，將文化測評推廣下去。文化測評目前采用最多、最趨于完善的是丹尼爾斯文化測評模型，丹尼爾森文化測評針對組織文化現(xiàn)狀，設定了四個象限，內部、外部、靈活、控制，而每一個象限之間包含著三個維度，而每一個維度對應著幾個測評的問題，而丹尼爾森測評結果是與其數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)相對比分析，最終能夠做出其測評分析報告。因此，丹尼爾森測評出現(xiàn)引起了文化管理界的關注，因為這是將存在意識當中文化管理轉化為可以被衡量、量化的過程，有其科學性和先進性。因此面對這樣系統(tǒng)而完整的模型，有其科學而先進的工具，當面對著一群習慣了山寨主義的偽管理者，就像豬八戒面前的人參果一樣，其結果可想而知。當該企業(yè)的文化管理部門拿到最初的培訓材料，面對文化管理專業(yè)化的壓力，終于發(fā)現(xiàn)了一根救命的稻草。迫不及待拿著在下所提供的普及的問卷立刻行動，根本就不研究模型的設計原理和基本要素，在不懂裝懂的過程中顯示了高效的執(zhí)行力。本來是匿名的測評，卻成為實名的測評，而測評推行卻像考試一樣有模有樣，文化管理部員工像考官一樣，要求在規(guī)定一個小時內交卷。當看著這樣的行徑，筆者汗顏不止，真可謂見過不專業(yè)的，沒有見過這么不專業(yè)的。這僅僅是拉開了山寨運動的序幕，在后期測評報告形成后，面對著高低分排列的報告，真感覺這幫干著文化管理專業(yè)化的專業(yè)人士實實在在地褻瀆文化了一把。對于這樣的惡搞在下實在無法忍受，當我退出這個項目以后，接踵而來的文化測評的創(chuàng)新讓在下瞠目結舌。文化測評的模型居然推廣到戰(zhàn)略、人力資源的測評，而且測評周期從一年一次，居然改為一個季度一次，當面對所形成的報告居然是30多頁文檔、幾萬字的內容，真的不知道這樣的怪胎居然也能夠面世。在下由衷地感慨：林子大了，什么鳥人都有?。≡瓉硖觳藕痛啦艣]有什么差別的！狐假虎威：不要總是拉著虎皮當大旗，管理咨詢絕對不是天橋的把式賣大力丸，只有廣告是不行的，還得看療效！接下來講一下企業(yè)外的案例，這是一則耳熟能詳?shù)墓适拢簯?zhàn)國策楚策一：“虎求百獸而食之，得狐。狐曰：子無敢食我也。天帝使我長百獸，今子食我，是逆天帝命也。子以我為不信，吾為子先行，子隨我后，觀百獸之見我而敢不走乎！虎以為然，故遂與之行，獸見之皆走?；⒉恢F畏己而走也，以為畏狐也?！焙倩⑼莿游锝绲墓串?，但是也會經常在人類的管理圈里發(fā)生。真正的“老虎”越來越稀少了，恐怕比現(xiàn)在收到保護的老虎還要珍貴。而活躍在管理界狐假虎威的“狐貍”卻越來越多了，而且以專家和博士的身邊而招搖過市。在某企業(yè)曾經進行關于戰(zhàn)略的咨詢項目，在項目前期的培訓中，一位有著留美背景的博士蒞臨企業(yè)，開始進行前期的輔導。當企業(yè)的管理者懷著強烈的興趣參加了這次培訓，但是回憶起其中一些細節(jié)卻讓培訓有點讓人反胃。這位博士一開場就大撒狗血，塑造其光輝的形象。當其洋洋自得地介紹自己是美國管理大師的高足，是其在中國的嫡傳弟子，不由得讓人相信他還是，因為門派的觀念已經扎根到她的骨子里。經過其洋洋灑灑的一番自我頌揚，不時穿插其間的英文和其所到的世界各地旅游圣地的名稱，將假洋鬼子的角色扮演的入木三分，讓所有在座的企業(yè)管理者都開始自慚行愧，用瞻仰的目光打量著火星來的非人類。本以為這是培訓開場的花絮而已，博士的名頭絕對不是隨便給的，不是三瓜兩棗都能成為博士的，企業(yè)管理者期望能夠在項目中學到一些知識。但是卻發(fā)現(xiàn)博士讓天橋賣大力丸的藝人足以汗顏。從世界五百強的公司都在用自己的項目，再到國內知名企業(yè)也是其指導的弟子，只要你用了這樣的項目，你的企業(yè)就沒有問題。這樣拍著胸脯的保證，不由得讓你相信這樣的道理：改革開放三十年的豐功偉績，他與鄧主席可以相提并論的。這是一則關于咨詢與企業(yè)發(fā)生的故事而絕非杜撰，也請各位不要按圖索驥。在咨詢行業(yè)經常發(fā)生這樣的現(xiàn)狀，項目前期吹得天花亂墜，項目中期做得昏天黑地，項目后期成果若有如無。畢竟給企業(yè)做咨詢，就像給人看病一樣，像本山大叔說得那樣：別看廣告，看療效。療效如何呢？當項目結束以后，咨詢公司收獲的是真金白銀，而企業(yè)收獲卻是一大堆放在文件柜里、存儲在電腦的文檔和PPT。有時候和朋友聊到這個話題，他們開玩笑說：如果讓企業(yè)安樂死，就讓它做咨詢去吧！面對這樣啼笑皆非管理現(xiàn)狀，我們不由得反思企業(yè)到底需要什么樣的老師？而咨詢界需要怎樣的作為才能讓咨詢行業(yè)成為可持續(xù)發(fā)展的智力產業(yè)，而不是日薄西山、竭澤而漁的窘境。曾子曰：吾日三省吾身。為人謀，而不忠乎？與朋友交，而不信乎？傳不習乎？這是中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)，知行言合一，做一個管理的實踐者，我們都是在路上！對于我們而言，應該有著警醒和借鑒的作用。作為管理者，我們應該不斷地反思、不斷地修為，只有這樣才能夠接近真理?！緺I銷管理】渠道激勵三板斧制造商與經銷商的關系可以分為三個階段：蜜月期，乏味期，疏遠期。蜜月期的經銷商充滿了對制造商的憧憬，雙方得到了原來不屬于自己的東西，而自己并沒有付出什么，當美好的希望變成日常的柴米油鹽，乏味期開始了，總有一方對另一方不滿，不滿的一方便主動與另一方疏遠直至勞燕分飛。對于渠道管理，如何讓乏味期變得有滋味，成為鞏固銷售渠道，穩(wěn)定銷售的重要課題，渠道管理，“管理”不如“激勵”。實踐中，企業(yè)并不缺少對經銷商的激勵，只是大多數(shù)企業(yè)缺少對激勵手段的選擇與實施的系統(tǒng)規(guī)劃，導致企業(yè)對經銷商實施激勵應采取全方面策略，既要考慮效果，也要節(jié)省成本，我們推廣三板斧的激勵方案：適銷的產品，個性化政策，適時的宣傳。 首先，對經銷商劃分激勵等級，激勵等級是考慮經銷商資信，市場潛力，專營性，銷售能力等原因后的綜合指標。 某公司經銷商激勵等級劃分評價依據(jù)： 第二 個性化政策 對于經銷商數(shù)量較少的企業(yè)，在精力允許的前提下最好能針對每家經銷商及經銷商市場制定個性化的政策，如果經銷商較多可以分類制定或選擇重點經銷商制定，畢竟完成實際銷量80%的是只占總數(shù)20%的經銷商，保住這部分經銷商的銷量就是保住了大部分市場份額，個性化政策的制定首先要明確企業(yè)對經銷商的期望，是防御性質還是進攻性質，其次要計算邊際利潤，只有保證了雙方的利益才能保證合作的長期性，第三要規(guī)避風險，任何政策的實質都是企業(yè)與經銷商的雙向承諾，企業(yè)必須保證能夠兌現(xiàn)所有承諾，同時導向經銷商的承諾，向著企業(yè)的期望的方向發(fā)展。 政策還要特別關注對經銷商銷售過程進行激勵，對過程進行激勵有以下優(yōu)點： 1）及時收集銷售信息，出臺補充協(xié)議彌補政策的失誤 2）避免經銷商因為無法實現(xiàn)最終目標而放棄階段性機會 舉例，某公司年度返利與季度返利的成輔關系： 年度返利額度 乙方全年銷量達到或超過400臺，則從2010年銷售的第一臺開始，享受開票金額的2%/臺的年度返利，2011年初兌現(xiàn)；全年銷量低于400臺，則沒有此年度返利； 季度返利額度 乙方每季度銷量達到或超過100臺，則享受開票金額的1%/臺的季度返利，次月兌現(xiàn)；單季度銷量低于100臺，則沒有此季度的返利；（季度返利與年度返利可以累加計算）； 個性化政策還包括對經銷商存貨水平的維持政策，存貨水平反映了企業(yè)對經銷商的期望與信用度，與經銷生活資料不同，經銷生產資料的經銷商往往更希望獲得較高的賒銷存貨水平，較高的賒銷存貨水平能使經銷商快速供應市場，較大規(guī)模的產品展示也有利于經銷商在視覺上對顧客造成沖擊，但企業(yè)必須將賒銷存貨水平與經銷商指標聯(lián)系，同時，為維護企業(yè)的資產安全還要考慮經銷商的資信情況，公平、科學的存貨水平能最大效率的使用公司資源，激勵經銷商銷售完成企業(yè)指標。 某公司2010年存貨投放額度計劃表： (單位：輛) 旺季是銷售的主要時期，企業(yè)希望經銷商在這一時期盡可能多的收獲訂單，而不是再去發(fā)放宣傳單頁或巡展，這就是企業(yè)一般會在旺季選擇促銷的原因，企業(yè)在不同時期采取適宜的宣傳動作會減少經銷商的銷售壁壘，實踐與理論的最大差別就在于資源的有限性，企業(yè)可能沒有精力在旺季到來時對整個市場進行促銷，只有重點市場能獲得全面的支持，這也體現(xiàn)了企業(yè)對經銷商有區(qū)別的激勵?！竟芾砉适隆坑梢粔K布開始的有一位禁欲苦行的修行者，準備離開他所住的村莊，到無人居住的山中去隱居修行。他只帶了一塊布當衣服，就一個人到山中居住了。后來他想到當他要洗衣服的時候，他需要另外一塊布來替換，于是他就下山到村莊中，向村民們乞討一塊布當衣服。村民們都知道他是虔誠的修道者，于是毫不考慮地給了他一塊布，當作換洗用的衣服。 當這位修道者回到山中之后，他發(fā)現(xiàn)在他居住的茅屋里面有一只老鼠，常常會在他專心打坐的時候來咬他那件準備換洗的衣服。他早就發(fā)誓一生遵守不殺生的戒律，因此他不愿意傷害那只老鼠，他向村民要了一只貓來飼養(yǎng)。 得到了貓之后，他又想到了：“貓吃什么呢？我并不想讓貓去吃老鼠，但總不能跟我一樣只吃一些野菜吧！”于是他又向村民要了一頭奶牛，這樣那只貓就可以靠奶牛生活。 但是，在山中居住了一段時間以后，他發(fā)覺每天都要花很多的時間來照顧那頭奶牛，于是他又回到村莊中，找了一個可憐的流浪漢，帶這無家可歸的流浪漢到山中居住，幫他照顧奶牛。 流浪漢在山中居住了一段時間后，他跟修道者抱怨：“我跟你不一樣，我需要一個太太，我要正常的家庭生活?！毙薜勒呦胍幌胍灿械览?，他不能強迫別人一定要跟他一樣，過著禁欲苦行的生活。 這個故事就這樣演變下去。半年以后，整個村莊都搬到山上去了。 做好任何事都要明確目標，并基于目標看待眼前的問題。萬不能為了解決一個問題，去創(chuàng)造一個更大的問題，最終南轅北轍！為此，決策者必須時刻謹記目標，并學會通過二次決策，來保證一次決策的質量?！灸繕斯芾怼磕繕斯芾淼钠邆€經典故事第一個故事：愛麗絲的故事 “請你告訴我，我該走哪條路？” “那要看你想去哪里？”貓說。 “去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。 “那么走哪條路也就無所謂了?！必堈f。 摘自劉易斯卡羅爾的愛麗絲漫游奇境記 點評：這個故事講的是人要有明確的目標，當一個人沒有明確的目標的時候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清晰的目標方向的時候，別人說的再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。 第二個故事：游泳的故事 1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲查德威克。 那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。 15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到 人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。 點評：這個故事講的是目標要看的見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。 管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。 實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動力。 另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。 最后，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得著的目標，當員工經過努力之后可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費了很大力氣而沒有完成！ 第三個故事：石匠的故事 有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。” 第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。” 第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。” 點評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。 德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系，這種人的想法難能可貴！ 中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展！ 第四個故事：保險銷售員的故事 有個同學舉手問老師：老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？ 老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)?！崩蠋熃又謫査耗阏J為保險業(yè)能不能幫你達成這個目標？他說：只要我努力，就一定能達成。 “我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績。一個月：25萬業(yè)績。每一天：8300元業(yè)績?！崩蠋熣f?！懊恳惶欤?300元業(yè)績。大既要拜訪多少客戶？” 老師接著問他，“大概要50個人。”，“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。 這時老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘?！崩蠈嵳f：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的?！?點評：目標不是孤立存在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響著目標的達成。所以在執(zhí)行目標的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎么做才能更有效地完成目標，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標定的越高，達成的效果越差！ 第五個故事：馬拉松運動員的故事 山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。 10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了?！?點評：目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高多少。 最終目標是宏大的，引領方向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分分解，績效目標可以進一步分解，比如在第一個內提高0.03秒等。 當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現(xiàn)了，當我們實現(xiàn)了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非常巨大的! 第六個故事：幸島短尾猴的故事 位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會清洗紅薯?？茖W家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。 1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現(xiàn)。 點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。在目標管理里，領導帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導的這種行為可以影響到經理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標管理行為，最終形成自我控制！ 目標管理如果沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示范作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領導必須起到帶頭作用！ 第七個故事：吳起不敗 吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有吳子，吳子與孫子又合稱孫吳兵法，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰(zhàn)國的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。 點評：這個故事講的是領導在目標管理中要拉下架子，平等對待部門或團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。高效能人士的七個習慣的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領導的概念，講的也是這個道理：一個仆人式的領導會問員工五個問題：1、工作進展如何?2、你在學習什么?3、你的目標是什么?4、我能幫你做什么?5、我作為一個幫助者做得怎么樣？七個故事很好地詮釋了目標管理理論，首先，一個人要有明確清晰的目標，其次，目標要切合實際，看得見，摸得著，第三，目標不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關聯(lián)，第四，目標與計劃密不可分，第五，目標要進行分解落實，第六，領導要在目標管理中起到率先垂范作用，第七，領導要關注目標的執(zhí)行情況，為員工提供支持！【營銷管理】上勾拳沒有練過拳擊的人，很少能主動打出上勾拳。拳擊的八種拳法包含了所有能用拳擊打的方式。沒有練過拳擊的人也會打出幾種，但基本上都是高舉高打類的。 消費品營銷也有類似情況，常見的策劃師打法，是擺出一種亂拳打死老師傅的架勢，首先是高空轟炸：海量的廣告，然后是亂拳出擊：強勢非規(guī)范的終端攔截。其問題也是明顯的，現(xiàn)象一是：廣告上，銷量上，廣告下，銷量下。現(xiàn)象二是：終端被更不講道理的競品攔截。幾個月，最多一兩年的促銷過程，其間銷量差十倍百倍的情況比比皆是，原因一是轟轟烈烈的招商導致經銷商誤判，以致渠道囤貨過多，下水道不暢通，最后削價砍貨現(xiàn)象出現(xiàn)，縮短了產品的生命周期，二是由于銷量先大后小，生產波動極大，生產成本上升，當前期為大銷量生產設備投入過大，后期銷量頓減，甚至會導致企業(yè)資金鏈斷裂。即使促銷的這段時間從營銷部門看是盈利的，但從整個企業(yè)的發(fā)展上看，卻是完敗，因為沒有幾個企業(yè)家會只想做兩年就收手。生產設備買回來值錢，賣出去就不值錢了。 中國營銷界、策劃界普遍認為品牌決定了企業(yè)的命運。之所以大家覺得這樣的理論聽起來很合理，很大程度是源于一個可口可樂的故事：人們經常引述可口可樂公司老板的話：即使我的工廠被大火燒光了，只要有我的品牌在，我馬上就可以恢復生產。因為我的品牌價值也值幾十億美元。那么可口可樂的品牌是如何在一百一十多年里建立并穩(wěn)定發(fā)展的呢？很多人看到的是可口可樂精美的廣告。畢竟漂亮的東西更能吸引人的眼球。仔細觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，即使可口可樂有新品上市，也很少用海量的廣告來沖擊，是可口可樂沒錢嗎？顯然不是。當然，更不是可口可樂公司請不起國內的策劃大師。 94年夏天，火爐武漢高溫如蒸籠，我作為可口可樂最基層的市場代表，一周六天騎著一輛破單車從早上8點到下午6點按照每日的拜訪路線，拜訪從副食批發(fā)到冰棒攤的客戶。那時我和我的同事最大的牢騷是：世界第一品牌可口可樂為什么不做廣告？而只是讓我們帶著招貼畫一家一家跑。其實后續(xù)整整三年，沒有電視廣告，沒有報紙廣告。那么可口可樂是不是因為已經是知名品牌而不需要廣告了呢，顯然不是，作為最基層的銷售員，我十分清楚剛開始推廣的困難：經銷商說可口可樂像藥一樣難喝，不肯進貨。在武漢的東西湖區(qū)，我首次送去30箱貨，兩個月只賣了9瓶?？墒窃诘谝荒?，可口可樂的市場占有率從年初的百分之八點幾提升到了年底的百分之八十六。 從終端通過標準化銷售就是可口可樂的上勾拳，此拳從下面發(fā)力，當渠道不要貨時，沒關系，我們讓終端副食店進貨。最后當副食店去批發(fā)渠道進副食，要可口可樂時，逼得渠道找可樂要貨。知道三年后是什么情況嗎？那時候渠道就是每年虧幾十萬也要進可口可樂，因為不能少了這個品種，規(guī)模小一點的副食批發(fā)已經被拖垮了。為什么要虧？因為可口可樂公司給渠道的價格比給超市的還要高。這個情況也非常像我在做農藥營銷咨詢碰到的德國拜耳的打法：前期在農村終端花錢做促銷，渠道“專家”說他們傻，是虧本賺吆喝。兩年后，渠道還說他們笨，指著倉庫里的拜耳貨對我說，如果不是農民要，我才不進他們的貨呢，一點利潤都沒有。呵呵，到底誰笨？ 外練筋骨皮，內練一口氣。廣告、促銷就像外在的筋皮骨，容易練，也看得到。難就難在內練一口氣?？煽诳蓸返倪@一口氣是一個系統(tǒng)工程：從市場代表的標準化操作、中層管理到位，全員有效激勵，直到高層戰(zhàn)略。這些東西外面很難看到。紅桃K只學了可口可樂一個皮毛，就突破了保健品普遍一兩年的壽命，有了十幾年的發(fā)展。02年，我拜訪他們，他們才意識到皮毛不夠，剛剛請了可口可樂和寶潔的人過來做高管。 上勾拳不是看外表的手臂發(fā)力，而是從腳上發(fā)力，經過擰腰傳輸加力，然后手臂發(fā)力上勾?？煽诳蓸返纳瞎慈?，作為一個系統(tǒng)工程，沒有一般消費品上市那么轟轟烈烈，當然，生產也不會大幅波動。而終端扎扎實實的工作，讓競品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實實的物流角色?！竟芾砣松窟@就是你的優(yōu)點一個窮困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父親的朋友能幫助自己找到一份謀生的差事。 “數(shù)學精通嗎？”父親的朋友問他。青年搖搖頭。 “歷史，地理怎樣？”青年還是搖搖頭。 “那法律呢？”青年窘迫地垂下頭。父親的朋友接連發(fā)問，青年只能搖頭告訴對方自己連絲毫的優(yōu)點也找不出來?！澳悄阆劝炎≈穼懴聛戆?。”青年寫下了自己的住址，轉身要走，卻被父親的朋友一把拉住了：“你的名字寫的很漂亮嘛，這就是你的優(yōu)點啊，你不該只滿足找一份糊口的工作?！睌?shù)年后，青年果然寫出享譽世界的經典作品。他就是家喻戶曉的法國18世紀著名作家大仲馬。 故事啟示： 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢 優(yōu)秀的經理人通常都具有一個特長能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢并使其有用武之地，同時在這一過程中將員工個人的特長轉化為實際的業(yè)績。 所有生活在這個時代的主管一定都知道，管理的核心，就是要把員工放到合適的崗位上。 什么是合適的崗位？其實就是能發(fā)揮員工優(yōu)勢的崗位。 優(yōu)秀的經理人通常都具有一個特長能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，并使其有用武之地，同時在這一過程中，將員工個人的特長轉化為實際的業(yè)績。 這注定是一個皆大歡喜的結局：員工在自己本來就擅長的領域工作，游刃有余、愉悅輕松，甚至不需要激勵；經理人因為知人善任，收獲更多尊重和認可，以及整體部門的高工作效率和業(yè)績。 那么，現(xiàn)在讓我們先從結局回到開始，作為經理人，該怎樣來認識員工的優(yōu)勢，怎樣去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢？相信每個人都有所長 其實“用人所長”已是個熟悉到麻木的詞語，但奇怪的是，仍常常有經理人認為自己的員工一無是處，或者，不斷地提醒員工改正永遠也改正不完的缺點。 但事實上，如果從利用優(yōu)勢的角度來觀察，沒有人會反對這個結論：每個人總是有長處的，即使是那些看起來能力最差的人。不過，當經理人的視野被員工的那些弱點充斥時，他將沒有眼光再去關注員工的長處；而當他想不遺余力地消除員工的那些缺點時，他就更沒精力再去思考如何發(fā)揮員工的長處。 人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，會首先承認員工的不平庸，進而從每個普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價值的東西，并加以引導和開發(fā)。 從關注現(xiàn)有優(yōu)勢開始 即使你是個非常關注員工長處的經理人，是否也會過于追逐挖掘員工的潛能，而忽略了其現(xiàn)有的優(yōu)勢？要知道，和那些必須經過開發(fā)才能具有的優(yōu)勢相比，顯然，現(xiàn)有的優(yōu)勢更容易快速轉化為效率和業(yè)績。 研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。當一個人對某項事情懷有熱情，并且做起來行云流水，無師自通，就證明這是他的優(yōu)勢所在。所以，經理人如果能深入去觀察和了解員工，準確地找出他的優(yōu)勢并非難事。比如有人擅長把任何枯燥的主題都表達得生動有趣，有人總能預感沖突并擅長化解糾紛，還有些人，看上去總是運氣超棒，能那么容易地贏得他人的信任。一旦發(fā)現(xiàn)某個員工具有這樣的能力，千萬不要再讓他痛苦地去改正缺點或培養(yǎng)什么潛能，立刻利用就好。 潛能，是試出來的 杰克韋爾奇說過：“要相信，員工的潛能絕對超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會得到一筆驚人的財富?！痹诤荛L時間里，也有不少經理人非常關注發(fā)掘員工的潛能，但卻普遍不得法。和顯在優(yōu)勢不同，潛在優(yōu)勢不是僅僅通過觀察就能發(fā)現(xiàn)的，經理人需要提供更多機會讓員工去嘗試，并允許他在嘗試中犯錯誤。這既包括對本職工作的創(chuàng)新做法，也包括本職工作之外的新的挑戰(zhàn)機會。 當然，挖掘員工潛能不是個簡單的單一環(huán)節(jié)，經理人還需要去激勵員工愿意做新的嘗試，以及，在發(fā)現(xiàn)其潛能苗頭之后去投入精力乃至財力幫助其開發(fā)，放大潛在優(yōu)勢。如果沒有這個決心和準備，就不要抱怨員工沒潛能?！韭殘霭l(fā)展】成事者必備九種能力成大事必備九種能力挑戰(zhàn)生存的能力：善于在現(xiàn)實中尋找答案 1、 擺正心態(tài)。敢于面對現(xiàn)實對于那些不停地抱怨現(xiàn)實惡劣的人來說，不能稱心如意的現(xiàn)實，就如同生活的牢籠，既束縛手腳，又束縛身心，因此常屈從于現(xiàn)實的壓力，成為懦弱者；而那些真正成大事的人，則敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)實，在現(xiàn)實中磨煉自己的生存能力，這就叫強者！在此，我們可以得出一條成大事的經驗：適應現(xiàn)實的變化而迅速改變自己的觀念，最重要的是需要我們有一副聰慧的頭腦和靈活的眼睛，做生活的有心人。在現(xiàn)實的壓力之下，如果你能改變觀念，適時而進，可收到事半功倍的效果。我們的自下而上須臾離不開現(xiàn)實，隨著現(xiàn)實的變化，我們必須隨之調整自己的觀念、思想、行動及目標。這是生存的必須。如果我們有辦法來改變現(xiàn)實，使之適合我們能力和欲望的發(fā)展需要，則是最難能可貴的。 2、 讓你擁有過硬的自制能力自制。就是要克服欲望，不要因為有點壓力就心里浮躁，遇到一點不稱心的事就大發(fā)脾氣。一個人除非先控制了自己，否則將無法控制別人。一個人只要有成大事的目標，知道自己想要的，然后采取行動，告訴自己絕對不要放棄，成功只是時間早晚而已。假使你在途中遇上了麻煩或阻礙，你就去面對它、解決它、然后再繼續(xù)前進，這樣問題才不會愈積愈多。你在一步步向上爬時，千萬別對自己說“不”，因為“不”也許導致你決心的動搖，放棄你的目標，從而前功盡棄。人最難戰(zhàn)勝的是自己，這話的含義是說，一個人成功的最大障礙不是來自于外界是，而是自身。只有控制住自己，才能控制住壓力，讓壓力在你面前屈服。 3、 把情感裝入理性之盒。一種抵觸情緒的產生往往是潛移默化的，但它對人一生的影響卻是巨大的，這種影響從諸多小事上體現(xiàn)出來。我們應盡量消除自己的不良情緒、因為它不僅會給我們造成身心上的傷害，而且在我們通往成功的路途上，不良情緒有時會成為絆腳石。為了你的成功，你必須把情感裝入理性之盒，你必須去適應別人，適應形勢，不然的話，你注定成不了大事，注定會被淘汰。 4、 獨處可以激發(fā)思考的力量。如果你知道怎么獨處的話，成大事者都是善于獨處的人在獨處的過程中激發(fā)思考的力量。自卑可以像一座大山把人壓倒并讓你永遠沉默，也可以像推進器產生強大的動力。比別人先走一步，能創(chuàng)造一種成功的心境。在獨處時，你應當有所思考，不要總人浮于事。 5、 壓力是最好的推動力。欲成大事者，因目標高遠，壓力可能會更大。但若欲成大事，就必須能承受這種壓力，把壓力當成推進人生的動力。人們最出色的工作往往是在外于逆境的情況下做出的。人要有所為就要有所不為。應做的一定要做好，不該做的堅決不做。得到的并不一定就值得慶幸，失去的也并不完全是壞事情。 6、 以變應變，才有出路。順應時勢，善于變化，及時調整自己的行動方案，這是成大事者適應現(xiàn)實的一種方法。一個人如果沒有和人打交道的高超技巧，沒有把各種情況都考慮周全的頭腦，靈活應變的手段，就根本無法駕馭大的局面，將很難成大事。一個人能看清自己的現(xiàn)狀，心態(tài)就會平衡許多，就能以一種客觀的眼光去看待，認識這個世界，并且相應地調整自己的行為。 7、 自信心是人生的堅強支柱。自信心充足者的適應能力就高，反之則適應能力較低。一般信心不足較嚴重的人常有一些身心癥狀，比如孤僻，害怕與人交往，說話過于偏激，悲觀失望。如果做事成功的經驗越多，那么自信心就越強。自我成功鍛煉的機會越少，自信心就越弱，以致產生嚴重的自卑情緒。十九世紀的思想家愛默生說：“相信自己能，便會攻無不克?！蹦闷苼稣f：“在我的字典里沒有不可能。” 8、 把精力投入到自己的強項上。大多數(shù)人的生活層次只停留在：為吃飯而吃、為搭公車而搭、為工作而工作、為了回家而回家。成大事者與不成大事者只差別在一些小小的動作：每天花5分鐘閱讀、多打一個電話、多努力一點、在適當時機的一個表示、表演上多費一點心思、多做一些研究，或在實驗室中多試驗一次。在行動之前你自己就知道你是否足以勝任這一個任務。沒有任何借口可以解釋你為會么長時間仍然無法勝任一項工作。不論你想追求的是什么，你必須強迫自己增強能力以實現(xiàn)目標。勤加練習、勤加練習、最后還是勤加練習！決不放棄學習，而且一定要將學到的知識運用于日常生活中。 9、 要專心地做好一件事。如果大多數(shù)人集中精力專注于一項工作，他們都能把這項工作做得很好。最成大事者的商人是能夠迅速而果斷作出決定的人，他們總是首先確定一個明確的目標，并集中精力，專心致志地朝這個目標努力。一次只專心地做一件事，全身心地投入并積極地希望它成功，這樣你的心里就不會感到筋疲力盡。把你需要做的事想象成是一大排抽屜中的一個小抽屜。不要總想著所有的抽屜，而要將精力集中于你已經打開的那個抽屜。每個人做人辦事的手段都是不一樣的，可以講，一個人就有一種手段，一個人就有一種靠自己手段獲得成功的途徑。無數(shù)事實表明，有些人就是太過于自信，想念自己確認的手段能夠解決任何問題，但不知道這種往往是起不到任何作用。因此，他們總覺得離成功的目標不是越來越近，而實際上越來越遠。【職場發(fā)展】職場中對你最重要的五種人第一個，導師，教練。他教給你實用的技巧、一定的工作經驗，雖不是知識，但它可以給你指明方向。這個人可能是你的上司、前輩、學長。 第二個，陪練，同路人。任何人的成長都不是學出來的，而是學而習，習而成習慣練出來的。這個練的過程，是一個很苦的過程，是一系列簡單動作的重復重復再重復，由量變成質變的過程。在這個過程中，一個人很難堅持下來，這時你需要一個同路人。他可以是和你有共同興趣，共同目標的朋友，最好是你生命中所愛的人。第三個，榜樣。他是你人生的標桿。在你一生中，在不同階段，會有不同的標桿，你向他學習，受他鼓舞，一步一步向他靠攏。最重要的是那個你看得到摸得著的人，你知道，不需要通過機遇，只需要通過努力就可以達到的榜樣。第四個，敵人，看不起你的人，拒絕過你的人。人不到絕境是不會有斗志的，你要證明他是錯的，他會給你真正的動力。第五個，最重要的人是你自己。這個世界上，失敗的人除了天分太差之外，只有以下幾點：懶，方向不對，方法不對，沒有堅持。如果你自己做不到，就不要怪別人?！竟芾砉适隆啃”愠氐纳n蠅人性的卑劣往往給企業(yè)人力資源管理帶來諸多麻煩，依靠硬性制度的約束通常難以達到理想效果。順應人性，另辟蹊徑，或許會別開生面。 男廁小便器的“不準確”使用給廁所衛(wèi)生管理帶來極大麻煩。于是很多廁所的墻上就出現(xiàn)了“靠近文明、貼近方便”的引導口號，或“請您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提醒，但是，收效甚微。因為從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習性方面更是幾乎為零，一句口號怎么能扭轉人性？十分樂意地接受你的“貼近”建議，只有能給自己帶來好處，人們才愿意合作。西方有人在小便器中心畫上一只蒼蠅。使用者瞄準蒼蠅“射擊”，因為“擊落”蒼蠅會帶給男性某種成就感。 “蒼蠅效應”的原理就在于：在“人性惡”的管理假設下，員工的“不合作”是一種基本狀態(tài)。對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的，受到企業(yè)懲罰的員工一定會想方設法在企業(yè)無法懲罰的地方報復企業(yè)你給員工什么，員工就會給你什么，這就是難堪的人性。 管理本身就是一種借助他人的合作來實現(xiàn)自己意愿的一種調控行為。不同人力資源管理模式的出發(fā)點在于不同的人性假設，其中，“人性惡”假設的結果就是“不合作”。如何處理由于“人性惡”帶來的不合作現(xiàn)象？從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。 因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是“控制事”(例如廁所)讓它來適應人。 近些年，公司人事部被迫變?yōu)槿肆Y源部，在管理理念上，從通過控制人來控制事轉變?yōu)橥ㄟ^控制事來適應人。從人事管理到人力資源管理，不是簡單的概念變換，而是管理上順應人本主義的理性回歸，因為“人”本身就是目的。人的越來越“大寫”，從歷史來看，不可逆轉。人越來越解放了，員工越來越不聽招呼了。那些因“解放”而釋放的人性的卑劣，使傳統(tǒng)人事管理的戒律失效。迂回遷就，順勢而為，誰說不是一種策略。 薪酬如買糖，盼望意外驚喜 顧客到商店買水果糖，告訴售貨員買一斤。售貨員在身后的水果糖箱子里抓一把糖放在秤上稱，同樣一斤糖，但是不同的稱法對顧客心理會產生不同的影響。 如果售貨員放到秤上的這一把糖不到一斤，他就會不斷往上添，每添一點，顧客心中的喜悅就會隨之增添一分，以為自己得到了額外便宜。相反，如果售貨員放到秤上的糖多了，那么，他每往下拿一點，顧客的心就會隨之收緊一點，以為自己在不斷吃虧。 最后的結果同樣都是一斤糖，為什么開始時的增添和減少對顧客心理造成如此不同的差異呢？ 從人性的角度講，顧客認為售貨員身后箱子里的糖是商店的，多少和自己無關，但是一旦售貨員把商店里的糖放在柜臺的秤上，顧客就會在潛意識中覺得這些糖已經屬于自己了。因此，售貨員每從箱子里繼續(xù)拿糖不斷放到秤上，顧客就會有一種不斷意外收獲的驚喜，相反，售貨員每從秤上繼續(xù)拿糖不斷放回到箱子里，顧客就會有一種不斷失去自己財物的沮喪。這個事例說明，人永遠生活在自己的感覺里，人類的認知才是人類的唯一真實。人類總是善于制造想象，因為從本質上講，人類天生有一種回避真實的心理傾向，對真實的天然回避心理產生了想象。 其實，員工對薪酬的感受，不是具體的工資的數(shù)目，而是自己的付出和得到以及他人的付出和得到之間的雙向動態(tài)比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工的期待和獲得之間創(chuàng)造一個多層次的動態(tài)平衡系統(tǒng)。 在薪酬管理方面，“錯位思維”的一個技巧就在于通過鋪墊來控制員工心理期待，然后“錯開”對方心理期待，以超越對方心理期待的薪酬現(xiàn)實給員工制造意外的驚喜。只有最佳雇主才能打造最佳品牌，員工滿意是顧客滿意的前提，而滿意的前提就是超越期待的“意外驚喜”。 “勝任”是最好激勵 一只螞蟻爬樹，第一天早上從樹根出發(fā)，晚上到達樹梢，用了一整天的時間。當然，它不是勻速前進，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發(fā)，晚上達到樹根，也用了一整天的時間。當然，它還不是勻速前進，而是時快時慢。 請問，有沒有這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。按照正常的思路，這道智力題無法解決，讓我們換一種新的問題情境：還是這棵樹，但是有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇。這“相遇”的時刻和地點就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天里同一時間到達同一地點。但是，何時、何地不能算出。在解決這個問題時，必須把“一只螞蟻在兩天里爬樹”這個問題情境轉化為“兩只螞蟻在一天里爬樹”。其實，這兩種問題情境在本質上是一致的。但是后者就能輕易地解決難題。 在企業(yè)人力資源管理中，員工并非沒有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉換問題情境使之適合員工，人力資源管理與開發(fā)，需要對員工進行激勵。人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。有成就感，是繼續(xù)努力的前提。 鐵桶老漢的狡黠 有一位老漢，住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學放學經過廣場時，都要對那些鐵桶進行拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪音讓他很受不了。但是老漢沒有直接制止。有一天他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。 一周后，老漢又攔住那群學生，說我現(xiàn)在經濟情況很糟，不能再付給