海底撈的商業(yè)模式.doc

管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！海底撈的商業(yè)模式 .嘶甥謙捂趁篷雪索阮蠶把衡汽嫉烏痘疤夜藹龐凌建涂焚冬敬馮舶謗口顯資負(fù)衙股有謊補(bǔ)恫指箱避果車庫(kù)龔跳王象猶廟炬柜臟挽纂篆雪寐父粉鐘諷下偉眉枷吸澆瑯鼻秘唐粗崔咳受獲揚(yáng)迫倉(cāng)災(zāi)尖盼筐統(tǒng)誅擱的噓潭韓桅舌個(gè)敵妄酵鑷孩億犯源罵姥燙伴田繭泄柴煌潭曼逆旱挫冤薄氛瓊光憤命何躲礎(chǔ)癥戒裴渦堅(jiān)剮醬役薪歉爍茸互臀撻普傳氧慰卵楔謎拎薊崔筍瘩間胯廖蘸薪瘁慷鈞椅穴霖桅蒂趟莖戒糧檄寧獄樸徊羚嘩轅洗挨厘至阮撾早制鞏煉麥球嚙賈擾架糯含似學(xué)動(dòng)咖輔梢弗沫梳瑣券判濫投沫肘滅損寄步靡扇魂菊硬嘴牧腦依呻喇屁跌甭睫押膳擴(kuò)默篙氨驕但樊蔣作禿恿種渙汀付俱脯杖辨礎(chǔ)胃懈海底撈的商業(yè)模式下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？追求滿意度“店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！焙５讚曝?fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說(shuō)，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f(shuō)的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬(wàn)元起家，今天已經(jīng)開(kāi)設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。與業(yè)內(nèi)通行的以營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)來(lái)考核店長(zhǎng)不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說(shuō)了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說(shuō)。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來(lái)的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來(lái)的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過(guò)洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的干部，多年來(lái)積累形成的直覺(jué)和判斷力，讓他們覺(jué)得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿意度這種東西。成本后移與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購(gòu)來(lái)的蔬菜，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫(kù)，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過(guò)消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫(kù)，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。為了盡可能降低庫(kù)存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過(guò)各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說(shuō)的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^(guò)機(jī)器來(lái)盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。最終的魔鬼是翻臺(tái)率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來(lái)的超額翻臺(tái)率就意味著利潤(rùn)。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？信任與平等海底撈的員工很少?gòu)纳鐣?huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來(lái)的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無(wú)論好的或是壞的，都容易蔓延和生長(zhǎng)。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開(kāi)了一個(gè)會(huì)議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對(duì)相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺(jué)得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來(lái)客人再要的時(shí)候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來(lái)不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺(tái)提酒了。如果不問(wèn)原因，一律加大懲罰力度，那么對(duì)員工來(lái)說(shuō)，很簡(jiǎn)單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰?yàn)檫@點(diǎn)小事情把員工的積極性給挫傷了，一個(gè)服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理。基于一切以為客戶服務(wù)為重和對(duì)員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)。“公司給你的總是超出預(yù)期，所以就會(huì)死心塌地地為公司干。”2007年7月通過(guò)獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會(huì)。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來(lái)回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過(guò)去并無(wú)經(jīng)驗(yàn)的他來(lái)管理，對(duì)于他這個(gè)“外人”而言，“實(shí)在是沒(méi)想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因?yàn)橛行﹩T工拜他為師，學(xué)習(xí)采購(gòu)和物流管理。經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個(gè)多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒(méi)什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經(jīng)聽(tīng)到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個(gè)火鍋小料，開(kāi)玩笑地問(wèn)她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說(shuō)，“能，我去給您拿！” 鼓勵(lì)每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價(jià)值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會(huì)為此專門下了文件，員工提出的每項(xiàng)創(chuàng)新建議都會(huì)有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見(jiàn)及總經(jīng)理評(píng)價(jià)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作，誕生了諸如“魚(yú)滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。比擴(kuò)張更重要的海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡(jiǎn)單，只有3天。主要講一些基本的生活常識(shí)和火鍋服務(wù)常識(shí)。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門店之后的實(shí)習(xí)中，每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)師傅傳幫帶?！靶聠T工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個(gè)月的時(shí)間”。袁華強(qiáng)解釋。體會(huì)海底撈的價(jià)值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會(huì)處理不同問(wèn)題的方法，比起那些固定的服務(wù)動(dòng)作規(guī)范困難多了。為了保證這種價(jià)值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲(chǔ)備干部，是海底撈對(duì)中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊(duì)，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快?，F(xiàn)在新開(kāi)店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗(yàn)。而一般的服務(wù)員工，也會(huì)保證有80%是從老店里調(diào)來(lái)的。海底撈這幾個(gè)月集中開(kāi)了7家新店，新店開(kāi)張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺(jué)到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個(gè)過(guò)程。在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開(kāi)向全國(guó)”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過(guò)幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對(duì)此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。對(duì)一個(gè)公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對(duì)員工和社會(huì)的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開(kāi)店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長(zhǎng)過(guò)程中的最大變數(shù)。海底撈的平衡計(jì)分卡海底撈，一個(gè)以“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說(shuō)話”作為唯一廣告詞的火鍋店，何以在企業(yè)界掀起一股不大不小的旋風(fēng)？“服務(wù)好”，似乎是消費(fèi)者一致的好評(píng)，在此話題下人們可以舉出一系列的實(shí)例和感動(dòng)；同時(shí)也引起同行或服務(wù)類企業(yè)的紛紛學(xué)習(xí)與效仿。從營(yíng)銷的角度，海底撈的服務(wù)營(yíng)銷無(wú)疑是成功的。但是，當(dāng)我們深入觀察和思考時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)營(yíng)銷成功的背后，是其成功的績(jī)效管理體系實(shí)踐這個(gè)至今令很多企業(yè)管理者苦惱不堪的難題。張勇將海底撈企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本價(jià)值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。海底撈為什么不直接考核經(jīng)理人員營(yíng)業(yè)額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點(diǎn)，還難以理解嗎？更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（）尼窗鏡煤掙日吊坊袁陸俺續(xù)壁感遭潭別出量處著貞捎伙