中心城市行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)事業(yè)部實(shí)施方案.doc

個(gè)人金融部二六年八月十一日中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部制實(shí)施方案（征求意見稿）為進(jìn)一步貫徹落實(shí)中心城市行發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置和橫向協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)中心城市行經(jīng)營(yíng)活力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在借鑒國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行的管理經(jīng)驗(yàn)，并綜合考慮我行現(xiàn)實(shí)條件的基礎(chǔ)上，制定本方案。一、個(gè)人銀行事業(yè)部制改革的重要意義事業(yè)部制就是按照銀行所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)（包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按客戶等）來劃分部門，并按部門組織經(jīng)營(yíng)和核算的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，具有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，既是利潤(rùn)中心，又對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)及銷售活動(dòng)具有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部是銀行的二級(jí)單位，需要在銀行的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，其主要特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”,有利于加強(qiáng)橫向的協(xié)調(diào)和縱向的集中。個(gè)人銀行實(shí)行事業(yè)部制的重要意義主要有以下幾個(gè)方面：1.將 “以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化為日常價(jià)值創(chuàng)造行為的需要。中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部制改革實(shí)質(zhì)上是在地區(qū)事業(yè)部（分行）內(nèi)建立客戶事業(yè)部的過程。我行目前的地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)，在貫徹落實(shí)地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略、提高地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力上非常奏效，但在落實(shí)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，讓客戶在同一城市不同網(wǎng)點(diǎn)得到同質(zhì)的服務(wù)，或在更廣的地區(qū)得到同質(zhì)的服務(wù)方面卻存在體制上的障礙。上市后的建設(shè)銀行，已成功地將“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)化為“建設(shè)一流零售銀行”的發(fā)展戰(zhàn)略。目前要將這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常的價(jià)值創(chuàng)造行為，就應(yīng)當(dāng)建立以客戶為中心的事業(yè)部，彌補(bǔ)地區(qū)事業(yè)部的不足，把握客戶需求，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力。2.統(tǒng)一規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造一致的服務(wù)體驗(yàn)，提高客戶滿意度的需要。美國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)表明，零售銀行業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素之一就是要提供“一致的、持續(xù)的和可預(yù)測(cè)的”客戶服務(wù)。唯有如此，才能持續(xù)提升客戶滿意度，并最終提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。實(shí)行個(gè)人銀行事業(yè)部，有利于實(shí)現(xiàn)全行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、組織體系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一，提升客戶的滿意度。3.借鑒國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行的管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，提升綜合管理能力的需要。上世紀(jì)90年代以來，國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行都先后從地區(qū)事業(yè)部轉(zhuǎn)向客戶事業(yè)部管理。這種轉(zhuǎn)變?cè)诤艽蟪潭壬鲜菫榭朔按笃髽I(yè)病”，增強(qiáng)靈活性和協(xié)調(diào)性的需要。實(shí)行個(gè)人銀行事業(yè)部有利于加強(qiáng)個(gè)人委內(nèi)部的信息共享、創(chuàng)新互動(dòng)和交叉銷售；有利于各分支行、各地區(qū)之間的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷和溝通協(xié)調(diào)；同時(shí)還有利于通過利益分享，加強(qiáng)批發(fā)業(yè)務(wù)和零售的聯(lián)動(dòng)和協(xié)調(diào)。4.強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)觀念和成本意識(shí)，統(tǒng)一資源配置和績(jī)效考核，雙線落實(shí)利潤(rùn)責(zé)任的需要。中心城市行實(shí)行個(gè)人銀行事業(yè)部制以后，目前以各支行為主的經(jīng)營(yíng)核算將過渡到條塊并存的雙線核算體系，個(gè)人銀行部門將在條線內(nèi)統(tǒng)一配置資源，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，成為利潤(rùn)中心,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)觀念和成本約束，提升部門的經(jīng)營(yíng)功能?？傊聵I(yè)部制改革重要而緊迫。但我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到，目前在全行范圍內(nèi)推行尚不具備條件，在管理水平、人員素質(zhì)、交通通訊等方面比較好的中心城市行進(jìn)行個(gè)人銀行事業(yè)部制改革，進(jìn)而在一級(jí)分行形成個(gè)人銀行事業(yè)部的管理模式，應(yīng)該是一個(gè)既需要、又可行的合適選擇。同時(shí)，改革后的事業(yè)部，其獨(dú)立性是相對(duì)的、有限的，事業(yè)部仍然是中心城市行經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)有機(jī)組成部分，其工作重點(diǎn)是產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)，中心城市行必須具有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和信息技術(shù)等方面的支持保障。改革過程中，一定要注意充分利用地區(qū)事業(yè)部和客戶事業(yè)部?jī)煞矫娴膬?yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮兩個(gè)積極性，改革不打破地區(qū)事業(yè)部組織形式，而是形成地區(qū)事業(yè)部（分支行）和客戶事業(yè)部共同組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。二、中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部改革的目標(biāo)和基本原則中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部制改革的目標(biāo)是：利用三年時(shí)間，通過先試點(diǎn)、后推廣的方式逐步推進(jìn)，到2007年底，在80個(gè)中心城市行實(shí)行個(gè)人銀行事業(yè)部制，到2008年底，在一級(jí)分行層面完成個(gè)人銀行事業(yè)部制改革，使個(gè)人銀行業(yè)務(wù)成為具有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，實(shí)現(xiàn)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的“五統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一條線管理、統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一后臺(tái)支援、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一考核激勵(lì)。目前暫不考慮在總行實(shí)行個(gè)人銀行事業(yè)部制管理。衡量這次改革成功的標(biāo)準(zhǔn)是：通過改革，要促進(jìn)中心城市行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，最終提升全行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)價(jià)值，為建成國(guó)際一流零售銀行奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部制改革的總體思路是：自下而上，逐層推進(jìn)；自上而下，分步統(tǒng)一；垂直管理，雙線匯報(bào)；區(qū)別對(duì)待、因地制宜。基于上述思路，中心城市行推行個(gè)人銀行事業(yè)部制應(yīng)遵循以下基本原則：（一）有利于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的原則。實(shí)行事業(yè)部制改革是落實(shí)全行“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供最大發(fā)展機(jī)會(huì)的國(guó)際一流商業(yè)銀行”發(fā)展戰(zhàn)略的具體措施。中心城市是全行的戰(zhàn)略重點(diǎn)，個(gè)人銀行事業(yè)部方案的制定和推進(jìn)過程，都要以推動(dòng)建設(shè)國(guó)際一流零售銀行，并促進(jìn)其他業(yè)務(wù)同步發(fā)展，最終提升建設(shè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。（二）有利于前后臺(tái)、批發(fā)和零售的整體聯(lián)動(dòng)、形成合力的原則。事業(yè)部制的推行，要通過資源共享和利益調(diào)整，形成前臺(tái)的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷和交叉銷售;同時(shí)要加強(qiáng)后臺(tái)資源的整合，統(tǒng)一后勤支援，提高全行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）有利于實(shí)現(xiàn)“五統(tǒng)一”，形成全行一致的客戶體驗(yàn)的原則。總行要自始至終地參與并控制事業(yè)部在中心城市行的推進(jìn)過程?？傂幸朴喨薪y(tǒng)一的組織體系、考核激勵(lì)、營(yíng)銷服務(wù)等方案，自上而下逐步實(shí)施，確保全行營(yíng)銷和服務(wù)流程的一致性。（四）充分發(fā)揮地區(qū)事業(yè)部積極性的原則。個(gè)人銀行事業(yè)部改革不打破地區(qū)事業(yè)部的架構(gòu)。各省分行和中心城市行一把手是推進(jìn)這項(xiàng)改革的第一責(zé)任人。改革推進(jìn)到哪一個(gè)行，哪一個(gè)行的一把手就是第一責(zé)任人。實(shí)行以客戶為基礎(chǔ)的個(gè)人銀行事業(yè)部管理以后，仍需要按條線和塊塊兩個(gè)維度編制報(bào)表并進(jìn)行考核，區(qū)域支行負(fù)責(zé)人仍需要對(duì)區(qū)域內(nèi)的整體營(yíng)銷、整體協(xié)調(diào)和整體競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)。三、個(gè)人銀行事業(yè)部改革的主要內(nèi)容（一）組織架構(gòu)個(gè)人銀行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)包括橫向的部門構(gòu)成、縱向的層級(jí)構(gòu)成，以及橫向部門在縱向?qū)蛹?jí)上的變化。產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)和管理應(yīng)當(dāng)以總行和一級(jí)分行為主，中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部主要是直接經(jīng)營(yíng)和所轄管理職責(zé)，包括營(yíng)銷、服務(wù)和交易，以及客戶需求的收集等。1.橫向部門構(gòu)成。從橫向看，不同層次橫向機(jī)構(gòu)設(shè)置的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。（1）中心城市行下轄的縣（市）支行和城區(qū)單點(diǎn)型支行的個(gè)銀事業(yè)部不設(shè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，按工作性質(zhì)設(shè)相應(yīng)崗位。（2）二級(jí)分行城市和省會(huì)城市綜合支行的個(gè)銀事業(yè)部主要設(shè)置綜合、營(yíng)銷和網(wǎng)點(diǎn)管理三個(gè)功能板塊。工作側(cè)重點(diǎn)是產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、交易處理和網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)管理。綜合管理（含后臺(tái)部門派出人員）?？稍O(shè)綜合業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)事業(yè)部綜合業(yè)務(wù)及日常事務(wù)管理，并協(xié)調(diào)財(cái)會(huì)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、技術(shù)維護(hù)等部門的派出人員，為事業(yè)部經(jīng)營(yíng)提供相關(guān)支持并進(jìn)行政策性、規(guī)范性管理。市場(chǎng)營(yíng)銷。主要負(fù)責(zé)事業(yè)部各類產(chǎn)品的銷售，對(duì)轄內(nèi)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍和產(chǎn)品銷售隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一管理。營(yíng)銷板塊可按產(chǎn)品類別和客戶群體的不同，分設(shè)不同的崗位。網(wǎng)點(diǎn)管理。負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)（包括自助銀行渠道）建設(shè)、日常營(yíng)業(yè)組織等管理工作，可設(shè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、客戶服務(wù)和營(yíng)業(yè)管理等崗位。圖一：二級(jí)分行城市事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖（3）直轄市、省會(huì)城市和80個(gè)重點(diǎn)中心城市的個(gè)人銀行事業(yè)部。主要設(shè)置綜合、營(yíng)銷、產(chǎn)品和網(wǎng)點(diǎn)管理四個(gè)功能板塊。與二級(jí)分行不同的是，增加了產(chǎn)品管理職能。產(chǎn)品管理。主要是負(fù)責(zé)細(xì)化、推廣，并組織落實(shí)全行統(tǒng)一的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程，同時(shí)負(fù)責(zé)監(jiān)控產(chǎn)品、流程的應(yīng)用情況，提出改進(jìn)意見和建議。為營(yíng)銷部門提供產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)的支持和培訓(xùn)。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷部門提供的本地客戶的特色需求，提出產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意和方案，協(xié)助總行開發(fā)個(gè)人銀行產(chǎn)品。產(chǎn)品管理功能板塊可按產(chǎn)品大類設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理崗位或部門。原則上要設(shè)立住房金融部和個(gè)貸中心。綜合、營(yíng)銷和網(wǎng)點(diǎn)管理方面同（2）。為加強(qiáng)?。ㄗ灾螀^(qū)）分行對(duì)省會(huì)（首府）城市的直接經(jīng)營(yíng)管理力度，省會(huì)城市個(gè)人銀行事業(yè)部職能由省分行個(gè)人業(yè)務(wù)委員會(huì)履行。省分行個(gè)人業(yè)務(wù)委員會(huì)按照事業(yè)部的要求進(jìn)行改革以后，直接經(jīng)營(yíng)管理省會(huì)城市個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，對(duì)非省會(huì)城市的管理按現(xiàn)行模式不變，可由相應(yīng)崗位代行職責(zé)，或者設(shè)置非省會(huì)城市管理崗位。（4）省分行的個(gè)人銀行事業(yè)部。中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部改革完成以后，可將事業(yè)部管理層次上移至省分行，實(shí)現(xiàn)省分行范圍內(nèi)的個(gè)人銀行事業(yè)部制管理。省分行個(gè)人銀行事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)部門與（3）相同。省分行事業(yè)部制改革后，各二級(jí)分行事業(yè)部向省分行事業(yè)部實(shí)線報(bào)告。圖二：直轄市、省會(huì)城市分行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖2.縱向?qū)蛹?jí)構(gòu)成。（1）二級(jí)分行城市，如果網(wǎng)點(diǎn)在60個(gè)以內(nèi)，個(gè)人銀行事業(yè)部縱向設(shè)“事業(yè)部網(wǎng)點(diǎn)”兩級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖一）;如果網(wǎng)點(diǎn)超過60個(gè)，可設(shè)“事業(yè)部分部網(wǎng)點(diǎn)”的三級(jí)結(jié)構(gòu)，詳見（2）。（2）直轄市、省會(huì)城市個(gè)人銀行事業(yè)部縱向設(shè)“事業(yè)部支行（分部）網(wǎng)點(diǎn)”的三級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖二）。中間層次允許兩種模式：一是在前后臺(tái)分離的基礎(chǔ)上，在事業(yè)部下設(shè)置專門支行，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的集中管理。網(wǎng)點(diǎn)在60個(gè)以內(nèi)的，設(shè)一個(gè)支行；網(wǎng)點(diǎn)超過60個(gè)的，可視情況設(shè)二到四個(gè)支行，支行管理的網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)在30個(gè)以上為宜（美國(guó)銀行是40個(gè)）。二是在城區(qū)綜合型支行設(shè)個(gè)人銀行事業(yè)部分部，負(fù)責(zé)下轄網(wǎng)點(diǎn)的管理。分部原則上在現(xiàn)行綜合性支行基礎(chǔ)上設(shè)立。（3）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，由客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和柜面人員組成營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)，全面營(yíng)銷各類個(gè)人銀行產(chǎn)品，為客戶提供差別化服務(wù)。事業(yè)部對(duì)所轄網(wǎng)點(diǎn)的人員進(jìn)行統(tǒng)一績(jī)效考核、統(tǒng)一規(guī)范培訓(xùn)、統(tǒng)一排班調(diào)度。（二）崗位職責(zé)1.事業(yè)部總經(jīng)理職責(zé)。個(gè)人銀行事業(yè)部設(shè)總經(jīng)理一名、副總經(jīng)理一到兩名，實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理由中心城市行副行長(zhǎng)擔(dān)任。副總經(jīng)理按行長(zhǎng)助理級(jí)別配置，協(xié)助總經(jīng)理工作?？偨?jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)主要責(zé)任，具有授權(quán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)資源配置權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、員工調(diào)配權(quán)等。2.部門主要職責(zé)。（1）綜合部門。主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)研究個(gè)人銀行事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，編制中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，擬定并督辦落實(shí)年度工作計(jì)劃;負(fù)責(zé)組織草擬綜合性報(bào)告、文件，組織事業(yè)部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)分析;負(fù)責(zé)與財(cái)務(wù)、人力、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)等部門及其派出小組的溝通和協(xié)調(diào);負(fù)責(zé)個(gè)人銀行事業(yè)部文件收發(fā)、檔案管理，組織推動(dòng)事業(yè)部?jī)?nèi)辦公自動(dòng)化、程序化、規(guī)范化工作;負(fù)責(zé)組織事業(yè)部的季度和年度績(jī)效考核;負(fù)責(zé)其他綜合性管理事務(wù)。（2）產(chǎn)品部門。主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)個(gè)人銀行現(xiàn)有各類產(chǎn)品的功能維護(hù)和業(yè)務(wù)管理;負(fù)責(zé)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新功能的業(yè)務(wù)需求擬定、可行性研究、開發(fā)組織和上線推廣;負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)流程再造和優(yōu)化;負(fù)責(zé)研究產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，制訂產(chǎn)品組合策略，進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理;負(fù)責(zé)為營(yíng)銷部門和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)提供支持，進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)和輔導(dǎo);負(fù)責(zé)事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。（3）市場(chǎng)營(yíng)銷部門。主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)組織研究客戶需求特性，制訂營(yíng)銷規(guī)劃，編制年度營(yíng)銷計(jì)劃; 負(fù)責(zé)制定事業(yè)部品牌發(fā)展規(guī)劃和年度實(shí)施方案，創(chuàng)建、推廣和管理個(gè)人事業(yè)部產(chǎn)品和服務(wù)品牌;負(fù)責(zé)組織策劃營(yíng)銷活動(dòng);負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)和管理;負(fù)責(zé)外部營(yíng)銷渠道建設(shè)和維護(hù)；負(fù)責(zé)所屬人員營(yíng)銷知識(shí)、技能、技巧的培訓(xùn)和輔導(dǎo);負(fù)責(zé)直接經(jīng)營(yíng)客戶的產(chǎn)品銷售和關(guān)系維護(hù)。（4）網(wǎng)點(diǎn)管理部門。主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行的規(guī)劃、布局、選址、設(shè)計(jì)、施工和驗(yàn)收等建設(shè)工作;負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行年度網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備建設(shè)計(jì)劃;負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的崗位及其職責(zé)的確定;負(fù)責(zé)推進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型和自助設(shè)備功能開發(fā);負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)日常銷售、服務(wù)和交易等運(yùn)營(yíng)管理的組織，包括營(yíng)業(yè)排班、營(yíng)業(yè)流程、柜面交易、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)檢查、培訓(xùn)輔導(dǎo)、操作風(fēng)險(xiǎn)控制等;負(fù)責(zé)提出所轄網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)營(yíng)所需的員工、費(fèi)用、技術(shù)等方面的需求。3.專門支行（分部）職責(zé)。負(fù)責(zé)按總部的要求，組織所屬銷售產(chǎn)品、服務(wù)客戶，并組織好網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，防范操作風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，要負(fù)責(zé)與本地的行內(nèi)、行外有關(guān)方面的聯(lián)系、溝通和協(xié)調(diào)。專門支行（分部）崗位設(shè)置及其職責(zé)分工要合理，便于形成事業(yè)部?jī)?nèi)部上下清晰的業(yè)務(wù)條線，使經(jīng)營(yíng)管理更加靈活、順暢。4.后臺(tái)部門派出人員職責(zé)。（1）計(jì)劃財(cái)務(wù)派出人員。負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部決策的財(cái)務(wù)開支事項(xiàng)的政策性把關(guān)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)計(jì)財(cái)部門資源，對(duì)個(gè)人銀行事業(yè)部的產(chǎn)品、渠道、事業(yè)部及其下各業(yè)務(wù)部門的投入產(chǎn)出進(jìn)行分析和核算；負(fù)責(zé)監(jiān)控、報(bào)告事業(yè)部的利潤(rùn)等KPI指標(biāo)的完成情況和費(fèi)用開支進(jìn)度；負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部所屬機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)、業(yè)務(wù)、費(fèi)用投入等分配原則提出建議。（2）人力資源派出人員。主要負(fù)責(zé)對(duì)個(gè)人銀行事業(yè)部決策的人力資源管理事項(xiàng)的政策性把關(guān)，同時(shí)要協(xié)調(diào)、銜接人力部門資源，按流程辦理具體事宜。其主要職責(zé)是：執(zhí)行全行統(tǒng)一的人力資源管理政策；負(fù)責(zé)個(gè)人事業(yè)部人力資源規(guī)劃的擬制；負(fù)責(zé)擬制并完善個(gè)人事業(yè)部人力資源管理流程；負(fù)責(zé)辦理個(gè)人事業(yè)部?jī)?nèi)部員工調(diào)配的具體手續(xù)，并協(xié)調(diào)所在行人力資源部做好員工跨事業(yè)部的調(diào)配工作；配合所在行人力資源部進(jìn)行個(gè)人事業(yè)部管理崗位職務(wù)、專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)和經(jīng)辦崗位職務(wù)的聘任工作；負(fù)責(zé)做好個(gè)人事業(yè)部管理崗位職務(wù)、專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)和經(jīng)辦崗位職務(wù)的績(jī)效管理、薪酬管理和培訓(xùn)管理等相關(guān)工作；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所在行人力資源部門，具體辦理事業(yè)部在用工、薪酬、培訓(xùn)等方面的具體手續(xù)，包括簽訂勞動(dòng)合同、薪酬計(jì)算發(fā)放、辦理社會(huì)保險(xiǎn)、年金、退休手續(xù)等；負(fù)責(zé)個(gè)人事業(yè)部人力資源信息統(tǒng)計(jì)分析工作。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理派出人員。主要是職責(zé)是：執(zhí)行全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、制度和標(biāo)準(zhǔn);負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的個(gè)人信貸項(xiàng)目的審批;負(fù)責(zé)根據(jù)個(gè)人銀行事業(yè)部的日常運(yùn)作和具體項(xiàng)目管理情況，及時(shí)提出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警;對(duì)客戶信用評(píng)級(jí)、審批決策的合理性進(jìn)行監(jiān)測(cè);對(duì)個(gè)人銀行事業(yè)部所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)質(zhì)量真實(shí)性進(jìn)行核查、監(jiān)控;對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和信貸審批政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、合理性和可操作性進(jìn)行跟蹤評(píng)測(cè)，將相關(guān)信息反饋風(fēng)險(xiǎn)管理部門并提出建議。（4）信息技術(shù)派出人員。主要職責(zé)是：執(zhí)行全行統(tǒng)一的信息技術(shù)規(guī)劃、政策和標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)組織推出有關(guān)信息技術(shù)的開發(fā)和支持；負(fù)責(zé)個(gè)人事業(yè)部與信息技術(shù)有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的把關(guān);參與個(gè)人業(yè)務(wù)需求的前期調(diào)研和可行性分析，協(xié)助個(gè)人銀行事業(yè)部整理和提出業(yè)務(wù)需求；就個(gè)人銀行產(chǎn)品開發(fā)和流程改進(jìn)事項(xiàng)與信息技術(shù)部進(jìn)行協(xié)調(diào);在系統(tǒng)/功能上線后，協(xié)助個(gè)人銀行事業(yè)部對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)行情況和效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)估；了解個(gè)人業(yè)務(wù)的最新發(fā)展動(dòng)向，加強(qiáng)業(yè)務(wù)和技術(shù)的互動(dòng)和溝通。5.營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)職責(zé)。主要職責(zé)是處理日常交易，銷售銀行產(chǎn)品，提供客戶服務(wù)，維護(hù)客戶關(guān)系。（三）人員管理及匯報(bào)路線在事業(yè)部?jī)?nèi)部擁有相對(duì)獨(dú)立的崗位設(shè)置、人員調(diào)配、干部任免和考核激勵(lì)的決定權(quán)限。上級(jí)行事業(yè)部負(fù)責(zé)研究提出下級(jí)行事業(yè)部總經(jīng)理任免意見，事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人由事業(yè)部班子研究決定，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人由上級(jí)行事業(yè)部研究決定。 “雙線匯報(bào)”是事業(yè)部制改革的基本原則。1事業(yè)部總經(jīng)理（包括各級(jí)分部總經(jīng)理）（1）如果總經(jīng)理所在分行是實(shí)行事業(yè)部制的最高層級(jí)，則由該分行黨委研究提出總經(jīng)理的任免意見，按現(xiàn)行干部管理權(quán)限報(bào)批，并辦理相關(guān)手續(xù)。（2）如果總經(jīng)理所在行的上一層級(jí)實(shí)行了事業(yè)部制，則由上級(jí)行事業(yè)部組織考察研究提出總經(jīng)理任免意見，按現(xiàn)行干部管理權(quán)限報(bào)批，并辦理相關(guān)手續(xù)。事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)上一層級(jí)事業(yè)部總經(jīng)理、所在分行行長(zhǎng)雙線報(bào)告工作。（3）個(gè)人銀行事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)所在行黨委。（4）事業(yè)部副總經(jīng)理由所在行事業(yè)部總經(jīng)理提名，報(bào)上級(jí)行事業(yè)部，或者所在分行黨委（如果沒有上級(jí)事業(yè)部）研究同意后，按現(xiàn)行干部管理權(quán)限報(bào)批，并辦理相關(guān)手續(xù)。2事業(yè)部本部部門負(fù)責(zé)人。由所在行事業(yè)部總經(jīng)理提名，經(jīng)事業(yè)部班子研究同意后，按現(xiàn)行干部管理程序辦理相關(guān)手續(xù)，部門負(fù)責(zé)人直接向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)，或向主管副總經(jīng)理匯報(bào)。3網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人。由管轄行事業(yè)部總經(jīng)理提名，經(jīng)事業(yè)部班子研究同意后，按現(xiàn)行干部管理程序辦理相關(guān)手續(xù)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人直接向管轄行事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)。 4財(cái)會(huì)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、技術(shù)維護(hù)等部門的派出人員由派出部門提名，征求事業(yè)部意見后派出，對(duì)派出部門主管領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)都是實(shí)線匯報(bào)，同時(shí)對(duì)事業(yè)部和派出部門負(fù)責(zé)。圖三：直轄市、省會(huì)城市事業(yè)部匯報(bào)路線示意圖圖四：二級(jí)分行城市事業(yè)部匯報(bào)路線圖（四）授權(quán)線路財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、業(yè)務(wù)管理、績(jī)效考核等權(quán)限由中心城市行在權(quán)限范圍內(nèi)轉(zhuǎn)授給個(gè)人銀行事業(yè)部，個(gè)人銀行事業(yè)部按規(guī)定將有關(guān)權(quán)限再轉(zhuǎn)授給所屬部門、分部（支行）和網(wǎng)點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)審批等已實(shí)行垂直管理的部門，派駐事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)管理和信貸審批團(tuán)隊(duì)（包括個(gè)貸中心），由派出部門直接進(jìn)行轉(zhuǎn)授權(quán)，派出人員在授權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、授信、審批等決策事項(xiàng)。其他相關(guān)部門也應(yīng)授予所派人員與其職責(zé)相匹配的權(quán)限，以便派出人員更好地履行崗位職責(zé)。（五）財(cái)務(wù)管理流程中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部在財(cái)務(wù)資源的配置和管理上實(shí)行垂直管理。事業(yè)部的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算納入所在中心城市行的計(jì)劃和預(yù)算管理范圍。在編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，中心城市行先統(tǒng)一將營(yíng)銷費(fèi)用、發(fā)展性費(fèi)用、資本性支出，以及基數(shù)人力和非人力費(fèi)用直接配置到個(gè)人銀行事業(yè)部。個(gè)人銀行事業(yè)部將上述費(fèi)用縱向配置到所屬網(wǎng)點(diǎn)和機(jī)構(gòu)，配置方案報(bào)中心城市行審定后，在中心城市行綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中單列下達(dá)。計(jì)財(cái)部門根據(jù)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的不同，授權(quán)事業(yè)部一定的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。日常經(jīng)營(yíng)過程中的授權(quán)內(nèi)事項(xiàng)，由個(gè)人銀行事業(yè)部自主決策。超授權(quán)事項(xiàng)，按程序報(bào)批。（六）人力資源管理流程中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部具有內(nèi)部人力資源調(diào)配權(quán)。事業(yè)部?jī)?nèi)員工調(diào)配，由事業(yè)部研究決定。新員工招聘由事業(yè)部提出需求，人力部門統(tǒng)一組織招聘，統(tǒng)一簽訂勞動(dòng)合同。事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提出客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等專業(yè)技術(shù)崗位需要數(shù)量和結(jié)構(gòu)，人力部門會(huì)同事業(yè)部組織聘任和技術(shù)等級(jí)認(rèn)定。（七）績(jī)效考核1.中心城市行對(duì)事業(yè)部的考核。中心城市行對(duì)事業(yè)部實(shí)行KPI考核?？己酥笜?biāo)應(yīng)包括效益、質(zhì)量、客戶、服務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)等方面。2.事業(yè)部?jī)?nèi)部的考核。個(gè)人銀行事業(yè)部要實(shí)行統(tǒng)一的垂直考核。事業(yè)部負(fù)責(zé)制定內(nèi)部績(jī)效考核辦法，按程序上報(bào)審定通過后，下發(fā)所屬并組織實(shí)施，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和績(jī)效計(jì)算方法的統(tǒng)一。事業(yè)部要直接考核到網(wǎng)點(diǎn)和個(gè)人，根據(jù)所屬網(wǎng)點(diǎn)及員工的個(gè)人表現(xiàn)，計(jì)算每位員工、每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和每個(gè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效報(bào)酬報(bào)表，由事業(yè)部綜合部門統(tǒng)一發(fā)放。3.派出人員考核。對(duì)派出人員的考核，要遵循“結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合”的原則，派出部門和事業(yè)部各占50%的權(quán)重。事業(yè)部主要考核工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、工作質(zhì)量和效率。派出人員的績(jī)效與事業(yè)部績(jī)效掛鉤。事業(yè)部應(yīng)根據(jù)派出人員的表現(xiàn)向派出部門提出續(xù)派和變更建議。（八）信息技術(shù)個(gè)人銀行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理所涉及的信息技術(shù)支持和系統(tǒng)建設(shè)納入全行信息科技應(yīng)用總體規(guī)劃。系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)由信息技術(shù)派出人員根據(jù)業(yè)務(wù)需要，協(xié)調(diào)信息技術(shù)部門的相關(guān)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排，開發(fā)工作由信息技術(shù)部門具體組織。事業(yè)部要盡快根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的需要，就績(jī)效考核、內(nèi)部核算等方面提出業(yè)務(wù)需求，信息技術(shù)部門要盡快組織力量研究開發(fā)，支持事業(yè)部的改革推進(jìn)。（九）事業(yè)部?jī)?nèi)部管理 “五統(tǒng)一”是個(gè)人銀行事業(yè)部改革的核心。個(gè)人銀行事業(yè)部的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制要緊緊圍繞“五統(tǒng)一”展開。要用“五統(tǒng)一”的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)事業(yè)部和規(guī)范業(yè)務(wù)流程。1.統(tǒng)一規(guī)劃（1）在中心城市行形成明確、統(tǒng)一的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體系。包括事業(yè)部?jī)?nèi)的部門、崗位設(shè)置和職責(zé)定義，以及縱向管理層級(jí)和管理幅度的安排。利潤(rùn)中心按現(xiàn)行層級(jí)設(shè)置，城區(qū)里以事業(yè)部為利潤(rùn)中心，在郊區(qū)以縣支行為利潤(rùn)中心。（2）統(tǒng)一規(guī)劃全行的網(wǎng)點(diǎn)和自助服務(wù)渠道，特別是要以城市為單位進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和布局。中心城市行的網(wǎng)點(diǎn)和自助服務(wù)渠道布局要隨事業(yè)部的推行實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)按目標(biāo)客戶群體的不同，分類建設(shè)，分類管理：業(yè)務(wù)中心(Business Center)：面向所有客戶群體經(jīng)營(yíng)所有產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，包括零售銀行業(yè)務(wù)和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，相當(dāng)于目前的綜合性支行營(yíng)業(yè)本部和有對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)的單點(diǎn)型支行。個(gè)人金融中心(Personal Finance Center)：面向各類個(gè)人客戶辦理個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，需要具備現(xiàn)金業(yè)務(wù)高柜、銷售低柜、理財(cái)區(qū)和自助區(qū)。貴賓理財(cái)中心(VIP Finance Center)：主要面向中、高端個(gè)人客戶和小企業(yè)客戶提供服務(wù)。財(cái)富管理中心（Wealth Management Center）：為頂端個(gè)人客戶提供服務(wù)。自助銀行中心(Self-banking Center) ：以自助設(shè)備為主，為普通客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的交易服務(wù)。（3）統(tǒng)一規(guī)劃全行的客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。2.統(tǒng)一考核（1）制訂全行統(tǒng)一的柜員考核辦法?？傂械墓芾磙k法下發(fā)之前，中心城市行可根據(jù)總行要求的考核原則，制訂具體的考核辦法，并統(tǒng)一組織考核。對(duì)柜員考核原則上應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)點(diǎn)的方法，主要考核業(yè)務(wù)量或工作量。（2）制訂全行統(tǒng)一的客戶經(jīng)理考核辦法。客戶經(jīng)理主要考核銷售收入和所維護(hù)客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，以及戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)指標(biāo)的銷售情況。（3）統(tǒng)一中心城市行事業(yè)部?jī)?nèi)各層級(jí)、各部門的考核。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和大堂經(jīng)理主要考核網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)和效益指標(biāo)。對(duì)部門和支行的考核，每年都應(yīng)該有所區(qū)別，在戰(zhàn)略方向的指引下，體現(xiàn)全年的工作重點(diǎn)。（4）統(tǒng)一對(duì)事業(yè)部的各類產(chǎn)品進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。以中心城市行為突破，逐步建立全行統(tǒng)一的多層次、多維度的考核體系。3.統(tǒng)一條線管理（1）各分行要盡快形成個(gè)人銀行業(yè)務(wù)各部門由一位副行長(zhǎng)主管的管理分工，成立個(gè)人業(yè)務(wù)委員會(huì)，實(shí)行歸口管理。各中心城市行主管副行長(zhǎng)是個(gè)人銀行事業(yè)部的主要責(zé)任人；各行一把手是事業(yè)部的第一責(zé)任人。（2）實(shí)行對(duì)客戶經(jīng)理的統(tǒng)一管理。建立統(tǒng)一的準(zhǔn)入、晉升、和退出制度，統(tǒng)一培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。（3）統(tǒng)一柜員管理。統(tǒng)一資格考試和等級(jí)管理。（4）統(tǒng)一對(duì)下級(jí)事業(yè)部的管理，統(tǒng)一輪崗、調(diào)配和用工安排。（5）統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程管理。4.統(tǒng)一服務(wù)通過網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實(shí)施和推廣，達(dá)到統(tǒng)一服務(wù)的目的。（1）統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置和職責(zé)。（2）統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。（3）統(tǒng)一產(chǎn)品銷售流程。（4）統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)檢查。（5）統(tǒng)一培訓(xùn)。5.統(tǒng)一后援要按前后臺(tái)分離、專業(yè)化運(yùn)作的原則，以城市為單位，實(shí)行金庫、重空、守押、稽核和自助設(shè)備管理的“五集中”，同時(shí)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)后勤保障的集中管理。四、實(shí)施步驟和要求（一）從事業(yè)制的推進(jìn)步驟看，中心城市行個(gè)人銀行事業(yè)部的實(shí)施要根據(jù)城市規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度等，按照“先易后難、先試點(diǎn)后推廣”的原則穩(wěn)步推進(jìn)。首先在80個(gè)中心城市中的二級(jí)分行試點(diǎn)，同時(shí)選擇一到兩個(gè)省會(huì)城市試行，然后推廣至一級(jí)分行，兩年內(nèi)在80個(gè)中心城市行全部實(shí)現(xiàn)個(gè)人銀行事業(yè)部制管理。中心城市行事業(yè)部制改革結(jié)束后，可視情況將事業(yè)部管理模式向上推移到省分行，實(shí)現(xiàn)省分行層級(jí)的事業(yè)部管理。12006年三季度，第一批13個(gè)城市行