中心城市行個人銀行業(yè)務(wù)事業(yè)部實施方案.doc

個人金融部二六年八月十一日中心城市行個人銀行事業(yè)部制實施方案（征求意見稿）為進一步貫徹落實中心城市行發(fā)展戰(zhàn)略，加強個人銀行業(yè)務(wù)的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置和橫向協(xié)調(diào)聯(lián)動，增強中心城市行經(jīng)營活力，提高市場競爭能力，在借鑒國際先進商業(yè)銀行的管理經(jīng)驗，并綜合考慮我行現(xiàn)實條件的基礎(chǔ)上，制定本方案。一、個人銀行事業(yè)部制改革的重要意義事業(yè)部制就是按照銀行所經(jīng)營的業(yè)務(wù)（包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按客戶等）來劃分部門，并按部門組織經(jīng)營和核算的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和市場，具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，既是利潤中心，又對產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)及銷售活動具有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能。事業(yè)部是銀行的二級單位，需要在銀行的統(tǒng)一領(lǐng)導下開展工作，其主要特點是“集中決策、分散經(jīng)營”,有利于加強橫向的協(xié)調(diào)和縱向的集中。個人銀行實行事業(yè)部制的重要意義主要有以下幾個方面：1.將 “以客戶為中心”經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為日常價值創(chuàng)造行為的需要。中心城市行個人銀行事業(yè)部制改革實質(zhì)上是在地區(qū)事業(yè)部（分行）內(nèi)建立客戶事業(yè)部的過程。我行目前的地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)，在貫徹落實地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略、提高地區(qū)競爭力上非常奏效，但在落實以客戶為中心的經(jīng)營理念，讓客戶在同一城市不同網(wǎng)點得到同質(zhì)的服務(wù)，或在更廣的地區(qū)得到同質(zhì)的服務(wù)方面卻存在體制上的障礙。上市后的建設(shè)銀行，已成功地將“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)化為“建設(shè)一流零售銀行”的發(fā)展戰(zhàn)略。目前要將這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常的價值創(chuàng)造行為，就應(yīng)當建立以客戶為中心的事業(yè)部，彌補地區(qū)事業(yè)部的不足，把握客戶需求，增強市場應(yīng)變能力。2.統(tǒng)一規(guī)劃和標準，創(chuàng)造一致的服務(wù)體驗，提高客戶滿意度的需要。美國銀行的經(jīng)驗表明，零售銀行業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素之一就是要提供“一致的、持續(xù)的和可預(yù)測的”客戶服務(wù)。唯有如此，才能持續(xù)提升客戶滿意度，并最終提升市場競爭力和贏利能力。實行個人銀行事業(yè)部，有利于實現(xiàn)全行個人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、組織體系、服務(wù)標準等的統(tǒng)一，提升客戶的滿意度。3.借鑒國際先進商業(yè)銀行的管理經(jīng)驗，加強橫向協(xié)調(diào)聯(lián)動，提升綜合管理能力的需要。上世紀90年代以來，國際先進商業(yè)銀行都先后從地區(qū)事業(yè)部轉(zhuǎn)向客戶事業(yè)部管理。這種轉(zhuǎn)變在很大程度上是為克服“大企業(yè)病”，增強靈活性和協(xié)調(diào)性的需要。實行個人銀行事業(yè)部有利于加強個人委內(nèi)部的信息共享、創(chuàng)新互動和交叉銷售；有利于各分支行、各地區(qū)之間的聯(lián)動營銷和溝通協(xié)調(diào)；同時還有利于通過利益分享，加強批發(fā)業(yè)務(wù)和零售的聯(lián)動和協(xié)調(diào)。4.強化經(jīng)營觀念和成本意識，統(tǒng)一資源配置和績效考核，雙線落實利潤責任的需要。中心城市行實行個人銀行事業(yè)部制以后，目前以各支行為主的經(jīng)營核算將過渡到條塊并存的雙線核算體系，個人銀行部門將在條線內(nèi)統(tǒng)一配置資源，承擔經(jīng)營責任，成為利潤中心,強化經(jīng)營觀念和成本約束，提升部門的經(jīng)營功能。總之，事業(yè)部制改革重要而緊迫。但我們也要清醒地認識到，目前在全行范圍內(nèi)推行尚不具備條件，在管理水平、人員素質(zhì)、交通通訊等方面比較好的中心城市行進行個人銀行事業(yè)部制改革，進而在一級分行形成個人銀行事業(yè)部的管理模式，應(yīng)該是一個既需要、又可行的合適選擇。同時，改革后的事業(yè)部，其獨立性是相對的、有限的，事業(yè)部仍然是中心城市行經(jīng)營管理的一個有機組成部分，其工作重點是產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)，中心城市行必須具有統(tǒng)一的財務(wù)會計、人力資源、風險管理、業(yè)務(wù)運營和信息技術(shù)等方面的支持保障。改革過程中，一定要注意充分利用地區(qū)事業(yè)部和客戶事業(yè)部兩方面的優(yōu)點，充分發(fā)揮兩個積極性，改革不打破地區(qū)事業(yè)部組織形式，而是形成地區(qū)事業(yè)部（分支行）和客戶事業(yè)部共同組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。二、中心城市行個人銀行事業(yè)部改革的目標和基本原則中心城市行個人銀行事業(yè)部制改革的目標是：利用三年時間，通過先試點、后推廣的方式逐步推進，到2007年底，在80個中心城市行實行個人銀行事業(yè)部制，到2008年底，在一級分行層面完成個人銀行事業(yè)部制改革，使個人銀行業(yè)務(wù)成為具有一定經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心和責任中心，實現(xiàn)個人銀行業(yè)務(wù)的“五統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一條線管理、統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一后臺支援、統(tǒng)一服務(wù)標準、統(tǒng)一考核激勵。目前暫不考慮在總行實行個人銀行事業(yè)部制管理。衡量這次改革成功的標準是：通過改革，要促進中心城市行個人銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和競爭力的提高，最終提升全行的市場競爭力和市場價值，為建成國際一流零售銀行奠定堅實基礎(chǔ)。中心城市行個人銀行事業(yè)部制改革的總體思路是：自下而上，逐層推進；自上而下，分步統(tǒng)一；垂直管理，雙線匯報；區(qū)別對待、因地制宜。基于上述思路，中心城市行推行個人銀行事業(yè)部制應(yīng)遵循以下基本原則：（一）有利于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的原則。實行事業(yè)部制改革是落實全行“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價值，為員工提供最大發(fā)展機會的國際一流商業(yè)銀行”發(fā)展戰(zhàn)略的具體措施。中心城市是全行的戰(zhàn)略重點，個人銀行事業(yè)部方案的制定和推進過程，都要以推動建設(shè)國際一流零售銀行，并促進其他業(yè)務(wù)同步發(fā)展，最終提升建設(shè)銀行競爭力作為出發(fā)點和落腳點。（二）有利于前后臺、批發(fā)和零售的整體聯(lián)動、形成合力的原則。事業(yè)部制的推行，要通過資源共享和利益調(diào)整，形成前臺的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動營銷和交叉銷售;同時要加強后臺資源的整合，統(tǒng)一后勤支援，提高全行的核心競爭力。（三）有利于實現(xiàn)“五統(tǒng)一”，形成全行一致的客戶體驗的原則。總行要自始至終地參與并控制事業(yè)部在中心城市行的推進過程。總行要制訂全行統(tǒng)一的組織體系、考核激勵、營銷服務(wù)等方案，自上而下逐步實施，確保全行營銷和服務(wù)流程的一致性。（四）充分發(fā)揮地區(qū)事業(yè)部積極性的原則。個人銀行事業(yè)部改革不打破地區(qū)事業(yè)部的架構(gòu)。各省分行和中心城市行一把手是推進這項改革的第一責任人。改革推進到哪一個行，哪一個行的一把手就是第一責任人。實行以客戶為基礎(chǔ)的個人銀行事業(yè)部管理以后，仍需要按條線和塊塊兩個維度編制報表并進行考核，區(qū)域支行負責人仍需要對區(qū)域內(nèi)的整體營銷、整體協(xié)調(diào)和整體競爭力負責。三、個人銀行事業(yè)部改革的主要內(nèi)容（一）組織架構(gòu)個人銀行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)包括橫向的部門構(gòu)成、縱向的層級構(gòu)成，以及橫向部門在縱向?qū)蛹壣系淖兓．a(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)和管理應(yīng)當以總行和一級分行為主，中心城市行個人銀行事業(yè)部主要是直接經(jīng)營和所轄管理職責，包括營銷、服務(wù)和交易，以及客戶需求的收集等。1.橫向部門構(gòu)成。從橫向看，不同層次橫向機構(gòu)設(shè)置的側(cè)重點會有所不同。（1）中心城市行下轄的縣（市）支行和城區(qū)單點型支行的個銀事業(yè)部不設(shè)內(nèi)部機構(gòu)，按工作性質(zhì)設(shè)相應(yīng)崗位。（2）二級分行城市和省會城市綜合支行的個銀事業(yè)部主要設(shè)置綜合、營銷和網(wǎng)點管理三個功能板塊。工作側(cè)重點是產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、交易處理和網(wǎng)點營業(yè)管理。綜合管理（含后臺部門派出人員）。可設(shè)綜合業(yè)務(wù)管理部，負責事業(yè)部綜合業(yè)務(wù)及日常事務(wù)管理，并協(xié)調(diào)財會、人力資源、風險管理、技術(shù)維護等部門的派出人員，為事業(yè)部經(jīng)營提供相關(guān)支持并進行政策性、規(guī)范性管理。市場營銷。主要負責事業(yè)部各類產(chǎn)品的銷售，對轄內(nèi)的客戶經(jīng)理隊伍和產(chǎn)品銷售隊伍進行統(tǒng)一管理。營銷板塊可按產(chǎn)品類別和客戶群體的不同，分設(shè)不同的崗位。網(wǎng)點管理。負責轄區(qū)內(nèi)的網(wǎng)點（包括自助銀行渠道）建設(shè)、日常營業(yè)組織等管理工作，可設(shè)網(wǎng)點建設(shè)、客戶服務(wù)和營業(yè)管理等崗位。圖一：二級分行城市事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖（3）直轄市、省會城市和80個重點中心城市的個人銀行事業(yè)部。主要設(shè)置綜合、營銷、產(chǎn)品和網(wǎng)點管理四個功能板塊。與二級分行不同的是，增加了產(chǎn)品管理職能。產(chǎn)品管理。主要是負責細化、推廣，并組織落實全行統(tǒng)一的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程，同時負責監(jiān)控產(chǎn)品、流程的應(yīng)用情況，提出改進意見和建議。為營銷部門提供產(chǎn)品專業(yè)知識的支持和培訓。根據(jù)市場營銷部門提供的本地客戶的特色需求，提出產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意和方案，協(xié)助總行開發(fā)個人銀行產(chǎn)品。產(chǎn)品管理功能板塊可按產(chǎn)品大類設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理崗位或部門。原則上要設(shè)立住房金融部和個貸中心。綜合、營銷和網(wǎng)點管理方面同（2）。為加強?。ㄗ灾螀^(qū)）分行對省會（首府）城市的直接經(jīng)營管理力度，省會城市個人銀行事業(yè)部職能由省分行個人業(yè)務(wù)委員會履行。省分行個人業(yè)務(wù)委員會按照事業(yè)部的要求進行改革以后，直接經(jīng)營管理省會城市個人銀行業(yè)務(wù)，對非省會城市的管理按現(xiàn)行模式不變，可由相應(yīng)崗位代行職責，或者設(shè)置非省會城市管理崗位。（4）省分行的個人銀行事業(yè)部。中心城市行個人銀行事業(yè)部改革完成以后，可將事業(yè)部管理層次上移至省分行，實現(xiàn)省分行范圍內(nèi)的個人銀行事業(yè)部制管理。省分行個人銀行事業(yè)部內(nèi)設(shè)部門與（3）相同。省分行事業(yè)部制改革后，各二級分行事業(yè)部向省分行事業(yè)部實線報告。圖二：直轄市、省會城市分行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖2.縱向?qū)蛹墭?gòu)成。（1）二級分行城市，如果網(wǎng)點在60個以內(nèi)，個人銀行事業(yè)部縱向設(shè)“事業(yè)部網(wǎng)點”兩級結(jié)構(gòu)（如圖一）;如果網(wǎng)點超過60個，可設(shè)“事業(yè)部分部網(wǎng)點”的三級結(jié)構(gòu)，詳見（2）。（2）直轄市、省會城市個人銀行事業(yè)部縱向設(shè)“事業(yè)部支行（分部）網(wǎng)點”的三級結(jié)構(gòu)（如圖二）。中間層次允許兩種模式：一是在前后臺分離的基礎(chǔ)上，在事業(yè)部下設(shè)置專門支行，負責網(wǎng)點的集中管理。網(wǎng)點在60個以內(nèi)的，設(shè)一個支行；網(wǎng)點超過60個的，可視情況設(shè)二到四個支行，支行管理的網(wǎng)點應(yīng)在30個以上為宜（美國銀行是40個）。二是在城區(qū)綜合型支行設(shè)個人銀行事業(yè)部分部，負責下轄網(wǎng)點的管理。分部原則上在現(xiàn)行綜合性支行基礎(chǔ)上設(shè)立。（3）營業(yè)網(wǎng)點由網(wǎng)點負責人直接領(lǐng)導，由客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和柜面人員組成營銷服務(wù)團隊，全面營銷各類個人銀行產(chǎn)品，為客戶提供差別化服務(wù)。事業(yè)部對所轄網(wǎng)點的人員進行統(tǒng)一績效考核、統(tǒng)一規(guī)范培訓、統(tǒng)一排班調(diào)度。（二）崗位職責1.事業(yè)部總經(jīng)理職責。個人銀行事業(yè)部設(shè)總經(jīng)理一名、副總經(jīng)理一到兩名，實行總經(jīng)理負責制。總經(jīng)理由中心城市行副行長擔任。副總經(jīng)理按行長助理級別配置，協(xié)助總經(jīng)理工作。總經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營管理負主要責任，具有授權(quán)范圍內(nèi)的財務(wù)資源配置權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、員工調(diào)配權(quán)等。2.部門主要職責。（1）綜合部門。主要職責是：負責研究個人銀行事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，編制中長期發(fā)展規(guī)劃和年度綜合經(jīng)營計劃，擬定并督辦落實年度工作計劃;負責組織草擬綜合性報告、文件，組織事業(yè)部經(jīng)營形勢分析;負責與財務(wù)、人力、風險和技術(shù)等部門及其派出小組的溝通和協(xié)調(diào);負責個人銀行事業(yè)部文件收發(fā)、檔案管理，組織推動事業(yè)部內(nèi)辦公自動化、程序化、規(guī)范化工作;負責組織事業(yè)部的季度和年度績效考核;負責其他綜合性管理事務(wù)。（2）產(chǎn)品部門。主要職責是：負責個人銀行現(xiàn)有各類產(chǎn)品的功能維護和業(yè)務(wù)管理;負責新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新功能的業(yè)務(wù)需求擬定、可行性研究、開發(fā)組織和上線推廣;負責組織業(yè)務(wù)流程再造和優(yōu)化;負責研究產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，制訂產(chǎn)品組合策略，進行產(chǎn)品生命周期管理;負責為營銷部門和營業(yè)網(wǎng)點提供支持，進行產(chǎn)品知識的培訓和輔導;負責事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)。（3）市場營銷部門。主要職責是：負責組織研究客戶需求特性，制訂營銷規(guī)劃，編制年度營銷計劃; 負責制定事業(yè)部品牌發(fā)展規(guī)劃和年度實施方案，創(chuàng)建、推廣和管理個人事業(yè)部產(chǎn)品和服務(wù)品牌;負責組織策劃營銷活動;負責事業(yè)部內(nèi)個人客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)和管理;負責外部營銷渠道建設(shè)和維護；負責所屬人員營銷知識、技能、技巧的培訓和輔導;負責直接經(jīng)營客戶的產(chǎn)品銷售和關(guān)系維護。（4）網(wǎng)點管理部門。主要職責是：負責營業(yè)網(wǎng)點、自助銀行的規(guī)劃、布局、選址、設(shè)計、施工和驗收等建設(shè)工作;負責編制、執(zhí)行年度網(wǎng)點、自助設(shè)備建設(shè)計劃;負責營業(yè)網(wǎng)點的崗位及其職責的確定;負責推進營業(yè)網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型和自助設(shè)備功能開發(fā);負責網(wǎng)點日常銷售、服務(wù)和交易等運營管理的組織，包括營業(yè)排班、營業(yè)流程、柜面交易、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)檢查、培訓輔導、操作風險控制等;負責提出所轄網(wǎng)點正常運營所需的員工、費用、技術(shù)等方面的需求。3.專門支行（分部）職責。負責按總部的要求，組織所屬銷售產(chǎn)品、服務(wù)客戶，并組織好網(wǎng)點內(nèi)的業(yè)務(wù)運營，防范操作風險。同時，要負責與本地的行內(nèi)、行外有關(guān)方面的聯(lián)系、溝通和協(xié)調(diào)。專門支行（分部）崗位設(shè)置及其職責分工要合理，便于形成事業(yè)部內(nèi)部上下清晰的業(yè)務(wù)條線，使經(jīng)營管理更加靈活、順暢。4.后臺部門派出人員職責。（1）計劃財務(wù)派出人員。負責對事業(yè)部決策的財務(wù)開支事項的政策性把關(guān)；負責協(xié)調(diào)計財部門資源，對個人銀行事業(yè)部的產(chǎn)品、渠道、事業(yè)部及其下各業(yè)務(wù)部門的投入產(chǎn)出進行分析和核算；負責監(jiān)控、報告事業(yè)部的利潤等KPI指標的完成情況和費用開支進度；負責對事業(yè)部所屬機構(gòu)的利潤、業(yè)務(wù)、費用投入等分配原則提出建議。（2）人力資源派出人員。主要負責對個人銀行事業(yè)部決策的人力資源管理事項的政策性把關(guān)，同時要協(xié)調(diào)、銜接人力部門資源，按流程辦理具體事宜。其主要職責是：執(zhí)行全行統(tǒng)一的人力資源管理政策；負責個人事業(yè)部人力資源規(guī)劃的擬制；負責擬制并完善個人事業(yè)部人力資源管理流程；負責辦理個人事業(yè)部內(nèi)部員工調(diào)配的具體手續(xù)，并協(xié)調(diào)所在行人力資源部做好員工跨事業(yè)部的調(diào)配工作；配合所在行人力資源部進行個人事業(yè)部管理崗位職務(wù)、專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)和經(jīng)辦崗位職務(wù)的聘任工作；負責做好個人事業(yè)部管理崗位職務(wù)、專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)和經(jīng)辦崗位職務(wù)的績效管理、薪酬管理和培訓管理等相關(guān)工作；負責協(xié)調(diào)所在行人力資源部門，具體辦理事業(yè)部在用工、薪酬、培訓等方面的具體手續(xù)，包括簽訂勞動合同、薪酬計算發(fā)放、辦理社會保險、年金、退休手續(xù)等；負責個人事業(yè)部人力資源信息統(tǒng)計分析工作。（3）風險管理派出人員。主要是職責是：執(zhí)行全行統(tǒng)一的風險管理政策、制度和標準;負責授權(quán)范圍內(nèi)的個人信貸項目的審批;負責根據(jù)個人銀行事業(yè)部的日常運作和具體項目管理情況，及時提出風險預(yù)警;對客戶信用評級、審批決策的合理性進行監(jiān)測;對個人銀行事業(yè)部所經(jīng)營的資產(chǎn)質(zhì)量真實性進行核查、監(jiān)控;對風險管理和信貸審批政策、制度、標準的科學性、合理性和可操作性進行跟蹤評測，將相關(guān)信息反饋風險管理部門并提出建議。（4）信息技術(shù)派出人員。主要職責是：執(zhí)行全行統(tǒng)一的信息技術(shù)規(guī)劃、政策和標準；負責組織推出有關(guān)信息技術(shù)的開發(fā)和支持；負責個人事業(yè)部與信息技術(shù)有關(guān)的技術(shù)標準的把關(guān);參與個人業(yè)務(wù)需求的前期調(diào)研和可行性分析，協(xié)助個人銀行事業(yè)部整理和提出業(yè)務(wù)需求；就個人銀行產(chǎn)品開發(fā)和流程改進事項與信息技術(shù)部進行協(xié)調(diào);在系統(tǒng)/功能上線后，協(xié)助個人銀行事業(yè)部對系統(tǒng)的運行情況和效果進行跟蹤和評估；了解個人業(yè)務(wù)的最新發(fā)展動向，加強業(yè)務(wù)和技術(shù)的互動和溝通。5.營業(yè)網(wǎng)點職責。主要職責是處理日常交易，銷售銀行產(chǎn)品，提供客戶服務(wù)，維護客戶關(guān)系。（三）人員管理及匯報路線在事業(yè)部內(nèi)部擁有相對獨立的崗位設(shè)置、人員調(diào)配、干部任免和考核激勵的決定權(quán)限。上級行事業(yè)部負責研究提出下級行事業(yè)部總經(jīng)理任免意見，事業(yè)部內(nèi)設(shè)部門負責人由事業(yè)部班子研究決定，網(wǎng)點負責人由上級行事業(yè)部研究決定。 “雙線匯報”是事業(yè)部制改革的基本原則。1事業(yè)部總經(jīng)理（包括各級分部總經(jīng)理）（1）如果總經(jīng)理所在分行是實行事業(yè)部制的最高層級，則由該分行黨委研究提出總經(jīng)理的任免意見，按現(xiàn)行干部管理權(quán)限報批，并辦理相關(guān)手續(xù)。（2）如果總經(jīng)理所在行的上一層級實行了事業(yè)部制，則由上級行事業(yè)部組織考察研究提出總經(jīng)理任免意見，按現(xiàn)行干部管理權(quán)限報批，并辦理相關(guān)手續(xù)。事業(yè)部總經(jīng)理對上一層級事業(yè)部總經(jīng)理、所在分行行長雙線報告工作。（3）個人銀行事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)進所在行黨委。（4）事業(yè)部副總經(jīng)理由所在行事業(yè)部總經(jīng)理提名，報上級行事業(yè)部，或者所在分行黨委（如果沒有上級事業(yè)部）研究同意后，按現(xiàn)行干部管理權(quán)限報批，并辦理相關(guān)手續(xù)。2事業(yè)部本部部門負責人。由所在行事業(yè)部總經(jīng)理提名，經(jīng)事業(yè)部班子研究同意后，按現(xiàn)行干部管理程序辦理相關(guān)手續(xù)，部門負責人直接向事業(yè)部總經(jīng)理匯報，或向主管副總經(jīng)理匯報。3網(wǎng)點負責人。由管轄行事業(yè)部總經(jīng)理提名，經(jīng)事業(yè)部班子研究同意后，按現(xiàn)行干部管理程序辦理相關(guān)手續(xù)，網(wǎng)點負責人直接向管轄行事業(yè)部總經(jīng)理匯報。 4財會、人力資源、風險管理、技術(shù)維護等部門的派出人員由派出部門提名，征求事業(yè)部意見后派出，對派出部門主管領(lǐng)導和事業(yè)部主管領(lǐng)導都是實線匯報，同時對事業(yè)部和派出部門負責。圖三：直轄市、省會城市事業(yè)部匯報路線示意圖圖四：二級分行城市事業(yè)部匯報路線圖（四）授權(quán)線路財務(wù)管理、人力資源管理、業(yè)務(wù)管理、績效考核等權(quán)限由中心城市行在權(quán)限范圍內(nèi)轉(zhuǎn)授給個人銀行事業(yè)部，個人銀行事業(yè)部按規(guī)定將有關(guān)權(quán)限再轉(zhuǎn)授給所屬部門、分部（支行）和網(wǎng)點。風險審批等已實行垂直管理的部門，派駐事業(yè)部的風險管理和信貸審批團隊（包括個貸中心），由派出部門直接進行轉(zhuǎn)授權(quán)，派出人員在授權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)進行風險管理、授信、審批等決策事項。其他相關(guān)部門也應(yīng)授予所派人員與其職責相匹配的權(quán)限，以便派出人員更好地履行崗位職責。（五）財務(wù)管理流程中心城市行個人銀行事業(yè)部在財務(wù)資源的配置和管理上實行垂直管理。事業(yè)部的綜合經(jīng)營計劃和費用預(yù)算納入所在中心城市行的計劃和預(yù)算管理范圍。在編制年度綜合經(jīng)營計劃時，中心城市行先統(tǒng)一將營銷費用、發(fā)展性費用、資本性支出，以及基數(shù)人力和非人力費用直接配置到個人銀行事業(yè)部。個人銀行事業(yè)部將上述費用縱向配置到所屬網(wǎng)點和機構(gòu)，配置方案報中心城市行審定后，在中心城市行綜合經(jīng)營計劃中單列下達。計財部門根據(jù)財務(wù)管理內(nèi)容的不同，授權(quán)事業(yè)部一定的財務(wù)管理權(quán)限。日常經(jīng)營過程中的授權(quán)內(nèi)事項，由個人銀行事業(yè)部自主決策。超授權(quán)事項，按程序報批。（六）人力資源管理流程中心城市行個人銀行事業(yè)部具有內(nèi)部人力資源調(diào)配權(quán)。事業(yè)部內(nèi)員工調(diào)配，由事業(yè)部研究決定。新員工招聘由事業(yè)部提出需求，人力部門統(tǒng)一組織招聘，統(tǒng)一簽訂勞動合同。事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提出客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等專業(yè)技術(shù)崗位需要數(shù)量和結(jié)構(gòu)，人力部門會同事業(yè)部組織聘任和技術(shù)等級認定。（七）績效考核1.中心城市行對事業(yè)部的考核。中心城市行對事業(yè)部實行KPI考核?？己酥笜藨?yīng)包括效益、質(zhì)量、客戶、服務(wù)、業(yè)務(wù)、市場等方面。2.事業(yè)部內(nèi)部的考核。個人銀行事業(yè)部要實行統(tǒng)一的垂直考核。事業(yè)部負責制定內(nèi)部績效考核辦法，按程序上報審定通過后，下發(fā)所屬并組織實施，實現(xiàn)考核指標和績效計算方法的統(tǒng)一。事業(yè)部要直接考核到網(wǎng)點和個人，根據(jù)所屬網(wǎng)點及員工的個人表現(xiàn)，計算每位員工、每個網(wǎng)點和每個機構(gòu)的績效報酬報表，由事業(yè)部綜合部門統(tǒng)一發(fā)放。3.派出人員考核。對派出人員的考核，要遵循“結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合”的原則，派出部門和事業(yè)部各占50%的權(quán)重。事業(yè)部主要考核工作態(tài)度、勞動紀律、工作質(zhì)量和效率。派出人員的績效與事業(yè)部績效掛鉤。事業(yè)部應(yīng)根據(jù)派出人員的表現(xiàn)向派出部門提出續(xù)派和變更建議。（八）信息技術(shù)個人銀行事業(yè)部經(jīng)營管理所涉及的信息技術(shù)支持和系統(tǒng)建設(shè)納入全行信息科技應(yīng)用總體規(guī)劃。系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)由信息技術(shù)派出人員根據(jù)業(yè)務(wù)需要，協(xié)調(diào)信息技術(shù)部門的相關(guān)資源進行統(tǒng)籌安排，開發(fā)工作由信息技術(shù)部門具體組織。事業(yè)部要盡快根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的需要，就績效考核、內(nèi)部核算等方面提出業(yè)務(wù)需求，信息技術(shù)部門要盡快組織力量研究開發(fā)，支持事業(yè)部的改革推進。（九）事業(yè)部內(nèi)部管理 “五統(tǒng)一”是個人銀行事業(yè)部改革的核心。個人銀行事業(yè)部的管理體制和經(jīng)營機制要緊緊圍繞“五統(tǒng)一”展開。要用“五統(tǒng)一”的標準建設(shè)事業(yè)部和規(guī)范業(yè)務(wù)流程。1.統(tǒng)一規(guī)劃（1）在中心城市行形成明確、統(tǒng)一的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體系。包括事業(yè)部內(nèi)的部門、崗位設(shè)置和職責定義，以及縱向管理層級和管理幅度的安排。利潤中心按現(xiàn)行層級設(shè)置，城區(qū)里以事業(yè)部為利潤中心，在郊區(qū)以縣支行為利潤中心。（2）統(tǒng)一規(guī)劃全行的網(wǎng)點和自助服務(wù)渠道，特別是要以城市為單位進行統(tǒng)一規(guī)劃和布局。中心城市行的網(wǎng)點和自助服務(wù)渠道布局要隨事業(yè)部的推行實現(xiàn)統(tǒng)一管理。營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)按目標客戶群體的不同，分類建設(shè)，分類管理：業(yè)務(wù)中心(Business Center)：面向所有客戶群體經(jīng)營所有產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，包括零售銀行業(yè)務(wù)和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，相當于目前的綜合性支行營業(yè)本部和有對公、對私業(yè)務(wù)的單點型支行。個人金融中心(Personal Finance Center)：面向各類個人客戶辦理個人銀行業(yè)務(wù)，需要具備現(xiàn)金業(yè)務(wù)高柜、銷售低柜、理財區(qū)和自助區(qū)。貴賓理財中心(VIP Finance Center)：主要面向中、高端個人客戶和小企業(yè)客戶提供服務(wù)。財富管理中心（Wealth Management Center）：為頂端個人客戶提供服務(wù)。自助銀行中心(Self-banking Center) ：以自助設(shè)備為主，為普通客戶提供標準化的交易服務(wù)。（3）統(tǒng)一規(guī)劃全行的客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)。2.統(tǒng)一考核（1）制訂全行統(tǒng)一的柜員考核辦法。總行的管理辦法下發(fā)之前，中心城市行可根據(jù)總行要求的考核原則，制訂具體的考核辦法，并統(tǒng)一組織考核。對柜員考核原則上應(yīng)該使用標準工作時點的方法，主要考核業(yè)務(wù)量或工作量。（2）制訂全行統(tǒng)一的客戶經(jīng)理考核辦法?？蛻艚?jīng)理主要考核銷售收入和所維護客戶的利潤貢獻度，以及戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)指標的銷售情況。（3）統(tǒng)一中心城市行事業(yè)部內(nèi)各層級、各部門的考核。網(wǎng)點負責人和大堂經(jīng)理主要考核網(wǎng)點業(yè)績和效益指標。對部門和支行的考核，每年都應(yīng)該有所區(qū)別，在戰(zhàn)略方向的指引下，體現(xiàn)全年的工作重點。（4）統(tǒng)一對事業(yè)部的各類產(chǎn)品進行考核和評價。以中心城市行為突破，逐步建立全行統(tǒng)一的多層次、多維度的考核體系。3.統(tǒng)一條線管理（1）各分行要盡快形成個人銀行業(yè)務(wù)各部門由一位副行長主管的管理分工，成立個人業(yè)務(wù)委員會，實行歸口管理。各中心城市行主管副行長是個人銀行事業(yè)部的主要責任人；各行一把手是事業(yè)部的第一責任人。（2）實行對客戶經(jīng)理的統(tǒng)一管理。建立統(tǒng)一的準入、晉升、和退出制度，統(tǒng)一培訓標準。（3）統(tǒng)一柜員管理。統(tǒng)一資格考試和等級管理。（4）統(tǒng)一對下級事業(yè)部的管理，統(tǒng)一輪崗、調(diào)配和用工安排。（5）統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程管理。4.統(tǒng)一服務(wù)通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實施和推廣，達到統(tǒng)一服務(wù)的目的。（1）統(tǒng)一網(wǎng)點崗位設(shè)置和職責。（2）統(tǒng)一網(wǎng)點服務(wù)流程和標準。（3）統(tǒng)一產(chǎn)品銷售流程。（4）統(tǒng)一網(wǎng)點業(yè)務(wù)檢查。（5）統(tǒng)一培訓。5.統(tǒng)一后援要按前后臺分離、專業(yè)化運作的原則，以城市為單位，實行金庫、重空、守押、稽核和自助設(shè)備管理的“五集中”，同時實現(xiàn)網(wǎng)點后勤保障的集中管理。四、實施步驟和要求（一）從事業(yè)制的推進步驟看，中心城市行個人銀行事業(yè)部的實施要根據(jù)城市規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度等，按照“先易后難、先試點后推廣”的原則穩(wěn)步推進。首先在80個中心城市中的二級分行試點，同時選擇一到兩個省會城市試行，然后推廣至一級分行，兩年內(nèi)在80個中心城市行全部實現(xiàn)個人銀行事業(yè)部制管理。中心城市行事業(yè)部制改革結(jié)束后，可視情況將事業(yè)部管理模式向上推移到省分行，實現(xiàn)省分行層級的事業(yè)部管理。12006年三季度，第一批13個城市行