柯達公司案例分析.docx

柯達公司案例分析 目錄一環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析2.內(nèi)部環(huán)境分析二 市場營銷分析1 .前期數(shù)據(jù)調(diào)查2.市場營銷手段三戰(zhàn)略分析11993年前后對比2. 利用SWTO模型分析3. 利用IFE矩陣分析4. 柯達公司的戰(zhàn)略轉型四總結1.柯達危機的原因分析2.啟示五.人員安排一環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析1.1世界經(jīng)濟2008年美國爆發(fā)了嚴重的次借貸金融危機，影響至全球經(jīng)濟發(fā)展。自此以后一段時間世界經(jīng)濟低迷，全球通貨膨脹壓力大，經(jīng)濟發(fā)展不景氣。在這樣的經(jīng)濟形勢下，柯達公司造成今日的申請破產(chǎn)保護，不得不說，有一部分是由世界經(jīng)濟形勢造成的?？逻_公司的悲劇充分說明，如果一家企業(yè)不了解世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，對這個公司是十分不利的。1.2需求環(huán)境21世紀以來數(shù)字攝影技術的出現(xiàn)使社會增加了對數(shù)字產(chǎn)品的需求，很多企業(yè)也紛紛開辟了新的市場和新的經(jīng)營范圍。數(shù)碼技術的進步為數(shù)碼產(chǎn)業(yè)提供了新的機遇，對原來的膠片產(chǎn)業(yè)卻造成一定的威脅?？逻_公司一直是一個注重技術的公司，公司組織大批科研人員開發(fā)數(shù)字照相技術，并且生產(chǎn)出了世界上第一臺數(shù)字照相機。但令人遺憾的是，柯達公司為了確保自己在傳統(tǒng)感光膠片生產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大地位，人為地擱置了數(shù)字照相專利技術，從而導致其他企業(yè)后來居上。等到柯達公司準備轉型的時候，才猛然發(fā)現(xiàn)，龐大的技術投入以及割舍不掉的膠片銷售市場，已經(jīng)成為企業(yè)沉重的負擔，企業(yè)要想迎頭趕上，幾乎是不可能的事情。 這是一個注重時尚生活的時代，在這個時代人們對拍照的的需求不再僅僅滿足于單純的回憶而是社交網(wǎng)絡上的共享，數(shù)碼拍照為大多數(shù)人所接受，大部分人都更加傾向了數(shù)碼拍照。 這也是一個注重個性的時代，在這樣的時代，產(chǎn)品的差異化就成為競爭的優(yōu)勢，而批量生產(chǎn)非但不是企業(yè)的優(yōu)勢，反而成為企業(yè)的劣勢。當亞洲和歐洲一些公司開發(fā)出越來越人性化的照相器材，并且把傳統(tǒng)的照相器材與現(xiàn)代的通信工具有機聯(lián)系在一起的時候，柯達公司“笨拙”的形象就顯而易見。 柯達公司是一個熱衷于技術開發(fā)的公司，但卻不是一個引領時尚文化的公司。在追求個性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。 2.內(nèi)部環(huán)境分析2.1產(chǎn)業(yè)環(huán)境傳統(tǒng)的攝影行業(yè)是建立在膠片的基礎上的，可是隨著技術的發(fā)展，數(shù)碼相機的出現(xiàn)，在經(jīng)歷了幾年的培育發(fā)展之后，市場規(guī)模逐年遞增，許多企業(yè)轉向后臺輸出設備的便捷性生產(chǎn)。而相對的膠卷業(yè)卻開始被市場淘汰。來自于富士，歐洲影像業(yè)巨頭愛克發(fā)等傳統(tǒng)競爭對手，以及蘋果等新型競爭對手。一直以來，柯達公司最大的競爭對手富士，卻有著截然不同的路徑和結局。2007年，富士公司銷售收入達到了2兆8500億日元(相當于人民幣2200億元)，營業(yè)利潤也達到了2000億日元左右，創(chuàng)下了歷史最高紀錄。2008年金融危機之后，富士順利轉型為一家多元化公司。2009年富士膠片2.3兆日元的全球銷售總額中，有16%來自攝影膠卷、彩色照相機、數(shù)碼照相機為產(chǎn)品代表的影像領域，41%來自以醫(yī)療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業(yè)領域，以文件處理器、復印機、打印機為主的文化處理事業(yè)領域占43%。目前富士市值將近120億美元，全年營收接近500億美元。2010年富士公司銷售達200億日元(約合16億元人民幣)。按照最新的數(shù)據(jù)顯示，目前膠卷業(yè)務在富士總業(yè)務量只占了不夠1%的份額，而成功轉型的富士雖然不再打上富士膠卷的烙印，但是卻還能夠繼續(xù)保持其在影像光學領域的成功。 2.2企業(yè)內(nèi)部分析柯達公司的的管理層大多來自傳統(tǒng)專業(yè)，在現(xiàn)任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業(yè)。專業(yè)背景的局限性，使公司過度專注于傳統(tǒng)技術，缺乏前瞻眼光，固守傳統(tǒng)膠片市場，嚴重忽略了市場的需求，未能充分重視數(shù)碼時代對傳統(tǒng)膠卷的沖擊。最終，柯達不僅被一個個對手輕松超越，也被投資者無情拋棄。像數(shù)碼相機這類創(chuàng)新性產(chǎn)品，營銷戰(zhàn)略則直接體現(xiàn)為要搭建好產(chǎn)品與市場的橋梁，也就是要抓好創(chuàng)新型產(chǎn)品的市場化，讓創(chuàng)新產(chǎn)品盡快成為現(xiàn)金流的來源。而柯達公司并未從膠片業(yè)務抽離資金，為轉型做好準備，開發(fā)新業(yè)務?？逻_的轉型必然伴隨著全世界范圍內(nèi)的大量裁員和降薪，而政府關系導向、為員工創(chuàng)造價值又一向是柯達安身立命的法寶，以上因素限制了柯達變革的速度?？逻_一向是以情動人的典范，消費者想到柯達，就會想到其 “串起每一刻、別讓它溜走”的溫馨景象。但這種品牌形象過于復古，與數(shù)碼相機科技、時尚、速變的產(chǎn)品形象格格不入。主營產(chǎn)品的轉型要求企業(yè)在贏利模式、內(nèi)部運營、外部物流、銷售渠道、客戶服務等供應鏈的每個環(huán)節(jié)隨之轉變，這樣的轉變需要勇氣和決心，但是柯達在變革面前失落了。二市場營銷1.前期數(shù)據(jù)調(diào)查 兩個主要消費群:1524歲,大中學生,思想活躍,新潮, 自我2534歲,大專以上學歷,白領階層,收入高,追求時尚,自我2.市場營銷手段2.1產(chǎn)品組合 產(chǎn)品組合是一個特定銷售者售予購買者的一組產(chǎn)品?？逻_公司作為全世界最大的影像企業(yè)，它的民用攝影產(chǎn)品部負責柯達最家喻戶曉的產(chǎn)品和服務，包括柯達彩色膠卷、相機、相紙和沖印服務。 這樣的產(chǎn)品組合能夠使柯達即使在彩色膠卷、相機上不賺錢，也能通過相紙和沖印服務巨額利潤來使整個產(chǎn)品組合來得到合理的利潤回報。22產(chǎn)品價格 中國乃至全球的市場由于長期以來的激烈拼殺，膠卷行業(yè)早已形成寡頭競爭的格局，中國市場上目前有競爭力的品牌是柯達、富士、樂凱三個。 由于在中國市場，柯達一直與富士達成默契，以“短期貼錢、長期占市場”為目的，一直以低價銷售彩卷。據(jù)介紹，在美國本土，柯達膠卷零售價每個美元，富士也在此價位；國際批發(fā)價則是柯達美元，富士美元。而在中國，年以來柯達的到岸價僅為美元（海關統(tǒng)計）。由于柯達收入的來自海外，其在海外的低價擴張使柯達背負億美元債務，再加上美元堅挺，柯達利潤一度減少，股價從年的美元股曾降至美元股。 柯達在定價中采用獨特的犧牲打策略，取得了巨大的成功。所謂棲牲打，即以一種產(chǎn)品作為擴充市場的先鋒，以高質(zhì)低價格在市場上站穩(wěn)腳跟之后，通過擴大相關產(chǎn)品的銷售量彌補先鋒產(chǎn)品跌價所造成的損失。中國是個膠卷消費的新興市場，擴張速度為每年（世界平均增速為） 為了爭奪這一市場，柯達采取了不同于富士的策略：與中國最大廠家合資，降低成本，壟斷市場。在與樂凱合資談不攏后，柯達一口氣吞下了汕頭、廈門、無錫三家中國膠卷廠的合資控股權，特別是他同時買斷了其余中國三家膠卷廠的合資合作權，以防止其它外商與之合資。這樣柯達實際控制了中國除樂凱外的全部膠卷廠，而富士暫時在中國沒有一家合資工廠。調(diào)查結果顯示：年以來，中國市場上以上的國外品牌膠卷來自走私，相紙的情況也大致如此。大量廉價的走私貨，幫助國外品牌占領了大部分市場。1998年全國嚴打走私，打擊走私改變了中國膠卷行業(yè)的格局，柯達由于在中國有三家合資廠，宣布年月起中國市場上的柯達膠卷在中國本土生產(chǎn)，具體由合資企業(yè)廈門福達廠操作，并將于2001年三季度達到中國柯達本土生產(chǎn)。走私對富士則打擊巨大，柯達富士的平衡格局被打破。據(jù)年全國市場產(chǎn)品競爭力調(diào)查結果統(tǒng)計，年柯達從年的老二（）變成老大（），而富士則變成老二。 2.3產(chǎn)品品牌 柯達的成功離不開它強有力的品牌柯達。柯達的標志K被認為是一個幸運的字母，而且更重要的是，這個字母在世界任何國家發(fā)音都相同。今天，柯達連同它那黃底紅字的標志在全世界已家喻戶曉，這與柯達公司建立品牌忠誠的持續(xù)努力也是分不開的。 一個品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。一百多年來，柯達一直在全球影像市場保持領先地位，目前柯達的品牌價值140多億美圓，高居全球所有品牌的前五名?！伴_拓影像新世界”，積極進取，不斷創(chuàng)新，是柯達永恒不變的理想。“柯達快速彩色”是以柯達品牌命名的零售連銷項目，自1994年成功引入中國以來，“柯達快速彩色”店，為中國提供高質(zhì)量影像產(chǎn)品及服務的最主要渠道。柯達並為這些獨立經(jīng)營的“柯達快速彩色” 店提供技術、品質(zhì)控制、貨品陳設、市場營銷和培訓等方面的支持。2.4銷售渠道 在銷售渠道策略上,柯達在多數(shù)產(chǎn)品上都采用垂直型營銷系統(tǒng),其中較突出的特點是采用較短的銷售渠道:中國設廠區(qū)域分銷零售商?？逻_很多專賣店的位置選擇在一個城市中的黃金地段。例如,廣州的世貿(mào)中心附近、中信大廈、天河城,深圳的地王大廈,都有柯達的專賣店,外觀華麗,給人以大公司的形象感。總體上,從產(chǎn)品出廠到到達最終消費者,或者說在整個市場后勤管理上,柯達公司都進行了有效的管理?？逻_膠卷專賣店模式。 2.5促銷手段 柯達在中國市場采取的促銷手段主要有廣告、銷售促進和公共關系與宣傳。而由于膠卷屬于消費品，因此柯達公司把大部分的資金用于廣告。三柯達戰(zhàn)略分析1.11993年前后對比1993年之前：（1）機構臃腫、組織僵化、決策遲緩，機構龐大、發(fā)展緩慢，但形象良好（2）靠打破均勢、擠占競爭對手的市場份額來實現(xiàn)盈利。（3）實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進入藥品、日用品、化工產(chǎn)品等生產(chǎn)領域，使柯達公司的核心業(yè)務膠卷生產(chǎn)受到了嚴重的沖擊，Sterling藥品分部，3年多來的重建費就高達24億美元，1992年Sterling嚴重虧損（4）前任總裁韋特摩爾實施了至少3次重組 陷入一個低速增長的影像行業(yè)之中，巨額的債務、執(zhí)行不暢的管理文化和一支無精打采的勞工隊伍使柯達步履蹣跚1993年之后：（1）1994年2月賣掉柯達分散的健康醫(yī)療及家用產(chǎn)品方面的資產(chǎn)將柯達從一個集合體轉化為集中經(jīng)營的影像公司，這也使柯達易于管理（2）1994年夏天進行福利削減，12月宣布裁減徹斯特的柯達制造綜合企業(yè)的800個職位。（3）將分散無序的數(shù)字化方面的研究力量，統(tǒng)一集中到一個新的“數(shù)字化和影像應用部” （4）推出一系列新產(chǎn)品和新的服務，然后確定哪一些效果更好，這是一個不斷修正方向的過程。同時費舍寄希望于通過一個新的革命性的像機和膠卷系統(tǒng)來擴展攝影市場2.利用SWTO模型分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(Strengths) 資產(chǎn)：品牌資產(chǎn)、分配存在產(chǎn)品：鮮艷飽和的色彩技術：紀錄、圖像處理，顏色管理能力市場優(yōu)勢:通過其廣泛的分銷網(wǎng)絡，它一直能夠保持一個巨大的市場覆蓋面。忠實顧客：優(yōu)質(zhì)低價的服務，百年的歷史品牌，獨特的產(chǎn)品特色，使柯達成為眾多攝影愛好者的首選產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部劣勢(Weaknesses)投資方向單一：柯達將大量資金投入于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設備。產(chǎn)品單一：單靠傳統(tǒng)膠片，占領市場，而放棄目前主流產(chǎn)品的研發(fā) ，淡漠了市場需求趨勢的變化，導致產(chǎn)品更新緩慢，給鎖定忠實客戶帶來了一定的壓力管理技能：管理層作風偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場前瞻性的分析以及具有遠見和決斷力的領導者，沒有一個明確的發(fā)展思路。 企業(yè)外部環(huán)境機會(Opportunities) 攝影市場正在發(fā)生變化，由一種模式轉變到數(shù)字世界，其競爭越來越激烈。柯達公司已進入數(shù)碼世界，但因為鋪天蓋地的價格，其市場份額正在減少。因此，它可以抓住機會，以提供多樣化的市場。企業(yè)外部環(huán)境威脅（Threats）柯達最大的傳統(tǒng)競爭對手一直是富士, 隨著競爭的激烈程度增加，市場不再由賣方控制，而是由買方的需求來主導，這就給柯達的市場帶來了很大的不確定性。 柯達的產(chǎn)品創(chuàng)新能力薄弱。此外，市場份額下降，因為競爭對手提供了市場需求。S優(yōu)勢1.低成本大量生產(chǎn) 2.完善的國際化分銷3.較高的品牌知名度和美譽度4.科技創(chuàng)新W劣勢1.進入數(shù)碼相機市場較晚2.投資方向單一3.決策層迷戀既有優(yōu)勢4.短視的戰(zhàn)略聯(lián)盟O機會1.數(shù)碼技術的飛速發(fā)展2.消費者可支配收入持續(xù)增加3.全球化帶來的市場擴大T威脅1.在數(shù)碼技術領域競爭實力較弱2.市場細分存在很大不確定性3.消費者消費習慣的不同3.利用IFE矩陣評價柯達的優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部因素評價優(yōu)勢（S）膠片技術處于世界領先地位，在市場研發(fā)運作方面經(jīng)驗豐富 研發(fā)能力強，有一定的大品牌效應 企業(yè)文化塑造成功，有很強的企業(yè)凝聚力；劣勢（W）產(chǎn)品化單一，進入數(shù)碼市場晚，短視的戰(zhàn)略同盟，決策緩慢；關鍵內(nèi)部因素權重得分（-5+5）加權數(shù)優(yōu)勢膠片技術世界領先0.0710.07營銷能力強0.1550.75研發(fā)能力強0.1550.75擁有大品牌效應0.1330.39企業(yè)凝聚力強0.0920.18小計0.59劣勢產(chǎn)品單一化0.07-3-0.21進入數(shù)碼市場晚0.13-4-0.25短視的戰(zhàn)略同盟0.08-2-0.16決策緩慢0.13-5-0.65小計0.41綜合合計1.004.柯達公司的戰(zhàn)略轉型.2003年9月26日宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉移。 (1)“以變應變”，增加在非影像業(yè)務領域的投資。(2)不再向傳統(tǒng)膠卷業(yè)務進行任何重大的長期投資。 (3)公司重組，將原來的膠片影像部門、醫(yī)學影像部門、商業(yè)影像部門重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門。 (4)向消費者推出系列型號的數(shù)字相機和噴墨打印機，與富士、惠普、施樂、佳能和愛普生(5)等在數(shù)字業(yè)務領域展開正面較量。 (6)堅持其膠卷特許經(jīng)營業(yè)務，積極開展私有品牌膠卷經(jīng)營業(yè)務，如：膠卷將可以以非柯達品牌的商標在國外出售。 (7)通過跨行業(yè)聯(lián)盟形成消費者足不出戶全面解決方案，即如下的產(chǎn)業(yè)鏈，包括：數(shù)字相機（柯達或非柯達品牌）聯(lián)邦快遞派送連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機網(wǎng)絡傳輸連鎖沖印店輸出聯(lián)邦快遞派送客戶。 (8)在中國市場，傳統(tǒng)業(yè)務與數(shù)字業(yè)務兩者兼顧，建設一個柯達全球生產(chǎn)中心，主要業(yè)務為(9)組裝核心型號的數(shù)字相機，同時開始零部件的本地化生產(chǎn)工作和數(shù)字沖印；柯達傳統(tǒng)的民用影像業(yè)務部門繼續(xù)擴大中西部和二級城市的市場占有率，實現(xiàn)由“影像”到“影像+零售服務”的戰(zhàn)略轉型。 (10)實現(xiàn)“雙T”（全面解決方案和全面滿意度）和“雙E”（延伸和擴張）的戰(zhàn)略規(guī)劃，加強終端輸出。四總結1.造成柯達危機產(chǎn)生有各方面的原因：1.1投資方向單一，船大難掉頭由于對于現(xiàn)有技術帶來的現(xiàn)實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠占了對數(shù)字技術和市場的投資，增大了退出更新成本，使公司陷于“知錯難改”，“船大難掉頭”的窘境。據(jù)統(tǒng)計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數(shù)量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰(zhàn)略轉型的包袱。12決策層迷戀既有優(yōu)勢過去柯達的管理層都是傳統(tǒng)行業(yè)出身，例如：現(xiàn)任運營系統(tǒng)副總裁CharlesBarrentine是學化學的，數(shù)字影像系統(tǒng)美國區(qū)總經(jīng)理Cohen是學土木工程的等等。在現(xiàn)任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業(yè)。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領導忽視了替代技術的持續(xù)開發(fā)，從而失掉了新產(chǎn)品市場應有的領導份額。從傳統(tǒng)膠片與數(shù)字影像產(chǎn)品市場占有率的比較可以看出，柯達對傳統(tǒng)膠片技術和產(chǎn)品的眷戀，以及對數(shù)字技術和數(shù)字影響產(chǎn)品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。1.3太成功后迷失自我，忽略了危機膠片時代，柯達依據(jù)其獨特的競爭力和行業(yè)地位設計了沖洗和打印的健全經(jīng)營體系，成為上個世紀中國膠片市場的霸主?？逻_數(shù)碼轉型的最大障礙或失敗是因為它的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達迷失了，它沒有充分重視數(shù)碼時代的到來，即便是后來每年投入巨大的數(shù)碼相機研發(fā)費用，但終因機體龐大、效率太低、固執(zhí)的戰(zhàn)略而將市場拱手相讓于佳能和尼康。1.4有一種破壞叫創(chuàng)新，創(chuàng)新是雙刃劍任何企業(yè)的成敗都是不可復制的，什么時候做什么事情，不是每個企業(yè)、企業(yè)家都能踏準基點，錯誤的時間干了正確的事或正確的時間干了錯誤的事都不會成功，做正確的事情比把事情做正確更重要，創(chuàng)新如是?？逻_在需要轉型的時間卻固執(zhí)地干起了重復投資的事兒，沒有把握準趨勢，再大的創(chuàng)新注定是失敗。1.5淡漠了市場需求趨勢變化，導致產(chǎn)品更新緩慢我們知道，只有那些成功轉型的公司才能更好地體現(xiàn)差異化競爭，持續(xù)創(chuàng)造利潤并鎖定忠誠的顧客，而基于產(chǎn)品創(chuàng)新和顧客需求的企業(yè)經(jīng)營轉型才是柯達迫在眉睫的事情。2啟示啟示一：任何成熟的技