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柯達(dá)公司案例分析 目錄一環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析2.內(nèi)部環(huán)境分析二 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析1 .前期數(shù)據(jù)調(diào)查2.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段三戰(zhàn)略分析11993年前后對(duì)比2. 利用SWTO模型分析3. 利用IFE矩陣分析4. 柯達(dá)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型四總結(jié)1.柯達(dá)危機(jī)的原因分析2.啟示五.人員安排一環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析1.1世界經(jīng)濟(jì)2008年美國(guó)爆發(fā)了嚴(yán)重的次借貸金融危機(jī)，影響至全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展。自此以后一段時(shí)間世界經(jīng)濟(jì)低迷，全球通貨膨脹壓力大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣。在這樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，柯達(dá)公司造成今日的申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，不得不說(shuō)，有一部分是由世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)造成的。柯達(dá)公司的悲劇充分說(shuō)明，如果一家企業(yè)不了解世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，對(duì)這個(gè)公司是十分不利的。1.2需求環(huán)境21世紀(jì)以來(lái)數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)增加了對(duì)數(shù)字產(chǎn)品的需求，很多企業(yè)也紛紛開(kāi)辟了新的市場(chǎng)和新的經(jīng)營(yíng)范圍。數(shù)碼技術(shù)的進(jìn)步為數(shù)碼產(chǎn)業(yè)提供了新的機(jī)遇，對(duì)原來(lái)的膠片產(chǎn)業(yè)卻造成一定的威脅。柯達(dá)公司一直是一個(gè)注重技術(shù)的公司，公司組織大批科研人員開(kāi)發(fā)數(shù)字照相技術(shù)，并且生產(chǎn)出了世界上第一臺(tái)數(shù)字照相機(jī)。但令人遺憾的是，柯達(dá)公司為了確保自己在傳統(tǒng)感光膠片生產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大地位，人為地?cái)R置了數(shù)字照相專(zhuān)利技術(shù)，從而導(dǎo)致其他企業(yè)后來(lái)居上。等到柯達(dá)公司準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的時(shí)候，才猛然發(fā)現(xiàn)，龐大的技術(shù)投入以及割舍不掉的膠片銷(xiāo)售市場(chǎng)，已經(jīng)成為企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)，企業(yè)要想迎頭趕上，幾乎是不可能的事情。 這是一個(gè)注重時(shí)尚生活的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代人們對(duì)拍照的的需求不再僅僅滿足于單純的回憶而是社交網(wǎng)絡(luò)上的共享，數(shù)碼拍照為大多數(shù)人所接受，大部分人都更加傾向了數(shù)碼拍照。 這也是一個(gè)注重個(gè)性的時(shí)代，在這樣的時(shí)代，產(chǎn)品的差異化就成為競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，而批量生產(chǎn)非但不是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，反而成為企業(yè)的劣勢(shì)。當(dāng)亞洲和歐洲一些公司開(kāi)發(fā)出越來(lái)越人性化的照相器材，并且把傳統(tǒng)的照相器材與現(xiàn)代的通信工具有機(jī)聯(lián)系在一起的時(shí)候，柯達(dá)公司“笨拙”的形象就顯而易見(jiàn)。 柯達(dá)公司是一個(gè)熱衷于技術(shù)開(kāi)發(fā)的公司，但卻不是一個(gè)引領(lǐng)時(shí)尚文化的公司。在追求個(gè)性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。 2.內(nèi)部環(huán)境分析2.1產(chǎn)業(yè)環(huán)境傳統(tǒng)的攝影行業(yè)是建立在膠片的基礎(chǔ)上的，可是隨著技術(shù)的發(fā)展，數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)，在經(jīng)歷了幾年的培育發(fā)展之后，市場(chǎng)規(guī)模逐年遞增，許多企業(yè)轉(zhuǎn)向后臺(tái)輸出設(shè)備的便捷性生產(chǎn)。而相對(duì)的膠卷業(yè)卻開(kāi)始被市場(chǎng)淘汰。來(lái)自于富士，歐洲影像業(yè)巨頭愛(ài)克發(fā)等傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及蘋(píng)果等新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一直以來(lái)，柯達(dá)公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士，卻有著截然不同的路徑和結(jié)局。2007年，富士公司銷(xiāo)售收入達(dá)到了2兆8500億日元(相當(dāng)于人民幣2200億元)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也達(dá)到了2000億日元左右，創(chuàng)下了歷史最高紀(jì)錄。2008年金融危機(jī)之后，富士順利轉(zhuǎn)型為一家多元化公司。2009年富士膠片2.3兆日元的全球銷(xiāo)售總額中，有16%來(lái)自攝影膠卷、彩色照相機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)為產(chǎn)品代表的影像領(lǐng)域，41%來(lái)自以醫(yī)療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業(yè)領(lǐng)域，以文件處理器、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)為主的文化處理事業(yè)領(lǐng)域占43%。目前富士市值將近120億美元，全年?duì)I收接近500億美元。2010年富士公司銷(xiāo)售達(dá)200億日元(約合16億元人民幣)。按照最新的數(shù)據(jù)顯示，目前膠卷業(yè)務(wù)在富士總業(yè)務(wù)量只占了不夠1%的份額，而成功轉(zhuǎn)型的富士雖然不再打上富士膠卷的烙印，但是卻還能夠繼續(xù)保持其在影像光學(xué)領(lǐng)域的成功。 2.2企業(yè)內(nèi)部分析柯達(dá)公司的的管理層大多來(lái)自傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)，在現(xiàn)任的49名高層管理人員中有7名出身化學(xué)，而只有3位出自電子專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)業(yè)背景的局限性，使公司過(guò)度專(zhuān)注于傳統(tǒng)技術(shù)，缺乏前瞻眼光，固守傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)，嚴(yán)重忽略了市場(chǎng)的需求，未能充分重視數(shù)碼時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)膠卷的沖擊。最終，柯達(dá)不僅被一個(gè)個(gè)對(duì)手輕松超越，也被投資者無(wú)情拋棄。像數(shù)碼相機(jī)這類(lèi)創(chuàng)新性產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略則直接體現(xiàn)為要搭建好產(chǎn)品與市場(chǎng)的橋梁，也就是要抓好創(chuàng)新型產(chǎn)品的市場(chǎng)化，讓創(chuàng)新產(chǎn)品盡快成為現(xiàn)金流的來(lái)源。而柯達(dá)公司并未從膠片業(yè)務(wù)抽離資金，為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)?？逻_(dá)的轉(zhuǎn)型必然伴隨著全世界范圍內(nèi)的大量裁員和降薪，而政府關(guān)系導(dǎo)向、為員工創(chuàng)造價(jià)值又一向是柯達(dá)安身立命的法寶，以上因素限制了柯達(dá)變革的速度。柯達(dá)一向是以情動(dòng)人的典范，消費(fèi)者想到柯達(dá)，就會(huì)想到其 “串起每一刻、別讓它溜走”的溫馨景象。但這種品牌形象過(guò)于復(fù)古，與數(shù)碼相機(jī)科技、時(shí)尚、速變的產(chǎn)品形象格格不入。主營(yíng)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型要求企業(yè)在贏利模式、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、外部物流、銷(xiāo)售渠道、客戶服務(wù)等供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)隨之轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變需要勇氣和決心，但是柯達(dá)在變革面前失落了。二市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)1.前期數(shù)據(jù)調(diào)查 兩個(gè)主要消費(fèi)群:1524歲,大中學(xué)生,思想活躍,新潮, 自我2534歲,大專(zhuān)以上學(xué)歷,白領(lǐng)階層,收入高,追求時(shí)尚,自我2.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段2.1產(chǎn)品組合 產(chǎn)品組合是一個(gè)特定銷(xiāo)售者售予購(gòu)買(mǎi)者的一組產(chǎn)品?？逻_(dá)公司作為全世界最大的影像企業(yè)，它的民用攝影產(chǎn)品部負(fù)責(zé)柯達(dá)最家喻戶曉的產(chǎn)品和服務(wù)，包括柯達(dá)彩色膠卷、相機(jī)、相紙和沖印服務(wù)。 這樣的產(chǎn)品組合能夠使柯達(dá)即使在彩色膠卷、相機(jī)上不賺錢(qián)，也能通過(guò)相紙和沖印服務(wù)巨額利潤(rùn)來(lái)使整個(gè)產(chǎn)品組合來(lái)得到合理的利潤(rùn)回報(bào)。22產(chǎn)品價(jià)格 中國(guó)乃至全球的市場(chǎng)由于長(zhǎng)期以來(lái)的激烈拼殺，膠卷行業(yè)早已形成寡頭競(jìng)爭(zhēng)的格局，中國(guó)市場(chǎng)上目前有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌是柯達(dá)、富士、樂(lè)凱三個(gè)。 由于在中國(guó)市場(chǎng)，柯達(dá)一直與富士達(dá)成默契，以“短期貼錢(qián)、長(zhǎng)期占市場(chǎng)”為目的，一直以低價(jià)銷(xiāo)售彩卷。據(jù)介紹，在美國(guó)本土，柯達(dá)膠卷零售價(jià)每個(gè)美元，富士也在此價(jià)位；國(guó)際批發(fā)價(jià)則是柯達(dá)美元，富士美元。而在中國(guó)，年以來(lái)柯達(dá)的到岸價(jià)僅為美元（海關(guān)統(tǒng)計(jì)）。由于柯達(dá)收入的來(lái)自海外，其在海外的低價(jià)擴(kuò)張使柯達(dá)背負(fù)億美元債務(wù)，再加上美元堅(jiān)挺，柯達(dá)利潤(rùn)一度減少，股價(jià)從年的美元股曾降至美元股。 柯達(dá)在定價(jià)中采用獨(dú)特的犧牲打策略，取得了巨大的成功。所謂棲牲打，即以一種產(chǎn)品作為擴(kuò)充市場(chǎng)的先鋒，以高質(zhì)低價(jià)格在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟之后，通過(guò)擴(kuò)大相關(guān)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量彌補(bǔ)先鋒產(chǎn)品跌價(jià)所造成的損失。中國(guó)是個(gè)膠卷消費(fèi)的新興市場(chǎng)，擴(kuò)張速度為每年（世界平均增速為） 為了爭(zhēng)奪這一市場(chǎng)，柯達(dá)采取了不同于富士的策略：與中國(guó)最大廠家合資，降低成本，壟斷市場(chǎng)。在與樂(lè)凱合資談不攏后，柯達(dá)一口氣吞下了汕頭、廈門(mén)、無(wú)錫三家中國(guó)膠卷廠的合資控股權(quán)，特別是他同時(shí)買(mǎi)斷了其余中國(guó)三家膠卷廠的合資合作權(quán)，以防止其它外商與之合資。這樣柯達(dá)實(shí)際控制了中國(guó)除樂(lè)凱外的全部膠卷廠，而富士暫時(shí)在中國(guó)沒(méi)有一家合資工廠。調(diào)查結(jié)果顯示：年以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)上以上的國(guó)外品牌膠卷來(lái)自走私，相紙的情況也大致如此。大量廉價(jià)的走私貨，幫助國(guó)外品牌占領(lǐng)了大部分市場(chǎng)。1998年全國(guó)嚴(yán)打走私，打擊走私改變了中國(guó)膠卷行業(yè)的格局，柯達(dá)由于在中國(guó)有三家合資廠，宣布年月起中國(guó)市場(chǎng)上的柯達(dá)膠卷在中國(guó)本土生產(chǎn)，具體由合資企業(yè)廈門(mén)福達(dá)廠操作，并將于2001年三季度達(dá)到中國(guó)柯達(dá)本土生產(chǎn)。走私對(duì)富士則打擊巨大，柯達(dá)富士的平衡格局被打破。據(jù)年全國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)，年柯達(dá)從年的老二（）變成老大（），而富士則變成老二。 2.3產(chǎn)品品牌 柯達(dá)的成功離不開(kāi)它強(qiáng)有力的品牌柯達(dá)。柯達(dá)的標(biāo)志K被認(rèn)為是一個(gè)幸運(yùn)的字母，而且更重要的是，這個(gè)字母在世界任何國(guó)家發(fā)音都相同。今天，柯達(dá)連同它那黃底紅字的標(biāo)志在全世界已家喻戶曉，這與柯達(dá)公司建立品牌忠誠(chéng)的持續(xù)努力也是分不開(kāi)的。 一個(gè)品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。一百多年來(lái)，柯達(dá)一直在全球影像市場(chǎng)保持領(lǐng)先地位，目前柯達(dá)的品牌價(jià)值140多億美圓，高居全球所有品牌的前五名?！伴_(kāi)拓影像新世界”，積極進(jìn)取，不斷創(chuàng)新，是柯達(dá)永恒不變的理想。“柯達(dá)快速彩色”是以柯達(dá)品牌命名的零售連銷(xiāo)項(xiàng)目，自1994年成功引入中國(guó)以來(lái)，“柯達(dá)快速彩色”店，為中國(guó)提供高質(zhì)量影像產(chǎn)品及服務(wù)的最主要渠道?？逻_(dá)並為這些獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“柯達(dá)快速彩色” 店提供技術(shù)、品質(zhì)控制、貨品陳設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和培訓(xùn)等方面的支持。2.4銷(xiāo)售渠道 在銷(xiāo)售渠道策略上,柯達(dá)在多數(shù)產(chǎn)品上都采用垂直型營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng),其中較突出的特點(diǎn)是采用較短的銷(xiāo)售渠道:中國(guó)設(shè)廠區(qū)域分銷(xiāo)零售商?？逻_(dá)很多專(zhuān)賣(mài)店的位置選擇在一個(gè)城市中的黃金地段。例如,廣州的世貿(mào)中心附近、中信大廈、天河城,深圳的地王大廈,都有柯達(dá)的專(zhuān)賣(mài)店,外觀華麗,給人以大公司的形象感。總體上,從產(chǎn)品出廠到到達(dá)最終消費(fèi)者,或者說(shuō)在整個(gè)市場(chǎng)后勤管理上,柯達(dá)公司都進(jìn)行了有效的管理。柯達(dá)膠卷專(zhuān)賣(mài)店模式。 2.5促銷(xiāo)手段 柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)采取的促銷(xiāo)手段主要有廣告、銷(xiāo)售促進(jìn)和公共關(guān)系與宣傳。而由于膠卷屬于消費(fèi)品，因此柯達(dá)公司把大部分的資金用于廣告。三柯達(dá)戰(zhàn)略分析1.11993年前后對(duì)比1993年之前：（1）機(jī)構(gòu)臃腫、組織僵化、決策遲緩，機(jī)構(gòu)龐大、發(fā)展緩慢，但形象良好（2）靠打破均勢(shì)、擠占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。（3）實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)入藥品、日用品、化工產(chǎn)品等生產(chǎn)領(lǐng)域，使柯達(dá)公司的核心業(yè)務(wù)膠卷生產(chǎn)受到了嚴(yán)重的沖擊，Sterling藥品分部，3年多來(lái)的重建費(fèi)就高達(dá)24億美元，1992年Sterling嚴(yán)重虧損（4）前任總裁韋特摩爾實(shí)施了至少3次重組 陷入一個(gè)低速增長(zhǎng)的影像行業(yè)之中，巨額的債務(wù)、執(zhí)行不暢的管理文化和一支無(wú)精打采的勞工隊(duì)伍使柯達(dá)步履蹣跚1993年之后：（1）1994年2月賣(mài)掉柯達(dá)分散的健康醫(yī)療及家用產(chǎn)品方面的資產(chǎn)將柯達(dá)從一個(gè)集合體轉(zhuǎn)化為集中經(jīng)營(yíng)的影像公司，這也使柯達(dá)易于管理（2）1994年夏天進(jìn)行福利削減，12月宣布裁減徹斯特的柯達(dá)制造綜合企業(yè)的800個(gè)職位。（3）將分散無(wú)序的數(shù)字化方面的研究力量，統(tǒng)一集中到一個(gè)新的“數(shù)字化和影像應(yīng)用部” （4）推出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)，然后確定哪一些效果更好，這是一個(gè)不斷修正方向的過(guò)程。同時(shí)費(fèi)舍寄希望于通過(guò)一個(gè)新的革命性的像機(jī)和膠卷系統(tǒng)來(lái)擴(kuò)展攝影市場(chǎng)2.利用SWTO模型分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(Strengths) 資產(chǎn)：品牌資產(chǎn)、分配存在產(chǎn)品：鮮艷飽和的色彩技術(shù)：紀(jì)錄、圖像處理，顏色管理能力市場(chǎng)優(yōu)勢(shì):通過(guò)其廣泛的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，它一直能夠保持一個(gè)巨大的市場(chǎng)覆蓋面。忠實(shí)顧客：優(yōu)質(zhì)低價(jià)的服務(wù)，百年的歷史品牌，獨(dú)特的產(chǎn)品特色，使柯達(dá)成為眾多攝影愛(ài)好者的首選產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)(Weaknesses)投資方向單一：柯達(dá)將大量資金投入于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備。產(chǎn)品單一：?jiǎn)慰總鹘y(tǒng)膠片，占領(lǐng)市場(chǎng)，而放棄目前主流產(chǎn)品的研發(fā) ，淡漠了市場(chǎng)需求趨勢(shì)的變化，導(dǎo)致產(chǎn)品更新緩慢，給鎖定忠實(shí)客戶帶來(lái)了一定的壓力管理技能：管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)前瞻性的分析以及具有遠(yuǎn)見(jiàn)和決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有一個(gè)明確的發(fā)展思路。 企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)(Opportunities) 攝影市場(chǎng)正在發(fā)生變化，由一種模式轉(zhuǎn)變到數(shù)字世界，其競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。柯達(dá)公司已進(jìn)入數(shù)碼世界，但因?yàn)殇佁焐w地的價(jià)格，其市場(chǎng)份額正在減少。因此，它可以抓住機(jī)會(huì)，以提供多樣化的市場(chǎng)。企業(yè)外部環(huán)境威脅（Threats）柯達(dá)最大的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是富士, 隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度增加，市場(chǎng)不再由賣(mài)方控制，而是由買(mǎi)方的需求來(lái)主導(dǎo)，這就給柯達(dá)的市場(chǎng)帶來(lái)了很大的不確定性。 柯達(dá)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力薄弱。此外，市場(chǎng)份額下降，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了市場(chǎng)需求。S優(yōu)勢(shì)1.低成本大量生產(chǎn) 2.完善的國(guó)際化分銷(xiāo)3.較高的品牌知名度和美譽(yù)度4.科技創(chuàng)新W劣勢(shì)1.進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)較晚2.投資方向單一3.決策層迷戀既有優(yōu)勢(shì)4.短視的戰(zhàn)略聯(lián)盟O機(jī)會(huì)1.數(shù)碼技術(shù)的飛速發(fā)展2.消費(fèi)者可支配收入持續(xù)增加3.全球化帶來(lái)的市場(chǎng)擴(kuò)大T威脅1.在數(shù)碼技術(shù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱2.市場(chǎng)細(xì)分存在很大不確定性3.消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的不同3.利用IFE矩陣評(píng)價(jià)柯達(dá)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)（S）膠片技術(shù)處于世界領(lǐng)先地位，在市場(chǎng)研發(fā)運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)豐富 研發(fā)能力強(qiáng)，有一定的大品牌效應(yīng) 企業(yè)文化塑造成功，有很強(qiáng)的企業(yè)凝聚力；劣勢(shì)（W）產(chǎn)品化單一，進(jìn)入數(shù)碼市場(chǎng)晚，短視的戰(zhàn)略同盟，決策緩慢；關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重得分（-5+5）加權(quán)數(shù)優(yōu)勢(shì)膠片技術(shù)世界領(lǐng)先0.0710.07營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)0.1550.75研發(fā)能力強(qiáng)0.1550.75擁有大品牌效應(yīng)0.1330.39企業(yè)凝聚力強(qiáng)0.0920.18小計(jì)0.59劣勢(shì)產(chǎn)品單一化0.07-3-0.21進(jìn)入數(shù)碼市場(chǎng)晚0.13-4-0.25短視的戰(zhàn)略同盟0.08-2-0.16決策緩慢0.13-5-0.65小計(jì)0.41綜合合計(jì)1.004.柯達(dá)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.2003年9月26日宣布實(shí)施一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。 (1)“以變應(yīng)變”，增加在非影像業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資。(2)不再向傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(zhǎng)期投資。 (3)公司重組，將原來(lái)的膠片影像部門(mén)、醫(yī)學(xué)影像部門(mén)、商業(yè)影像部門(mén)重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門(mén)。 (4)向消費(fèi)者推出系列型號(hào)的數(shù)字相機(jī)和噴墨打印機(jī)，與富士、惠普、施樂(lè)、佳能和愛(ài)普生(5)等在數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開(kāi)正面較量。 (6)堅(jiān)持其膠卷特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，積極開(kāi)展私有品牌膠卷經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，如：膠卷將可以以非柯達(dá)品牌的商標(biāo)在國(guó)外出售。 (7)通過(guò)跨行業(yè)聯(lián)盟形成消費(fèi)者足不出戶全面解決方案，即如下的產(chǎn)業(yè)鏈，包括：數(shù)字相機(jī)（柯達(dá)或非柯達(dá)品牌）聯(lián)邦快遞派送連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳輸連鎖沖印店輸出聯(lián)邦快遞派送客戶。 (8)在中國(guó)市場(chǎng)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與數(shù)字業(yè)務(wù)兩者兼顧，建設(shè)一個(gè)柯達(dá)全球生產(chǎn)中心，主要業(yè)務(wù)為(9)組裝核心型號(hào)的數(shù)字相機(jī)，同時(shí)開(kāi)始零部件的本地化生產(chǎn)工作和數(shù)字沖??；柯達(dá)傳統(tǒng)的民用影像業(yè)務(wù)部門(mén)繼續(xù)擴(kuò)大中西部和二級(jí)城市的市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)由“影像”到“影像+零售服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 (10)實(shí)現(xiàn)“雙T”（全面解決方案和全面滿意度）和“雙E”（延伸和擴(kuò)張）的戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)終端輸出。四總結(jié)1.造成柯達(dá)危機(jī)產(chǎn)生有各方面的原因：1.1投資方向單一，船大難掉頭由于對(duì)于現(xiàn)有技術(shù)帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)和新技術(shù)帶來(lái)的未來(lái)利潤(rùn)之間的過(guò)渡和切換時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，造成柯達(dá)大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡(jiǎn)單重復(fù)投資，擠占了對(duì)數(shù)字技術(shù)和市場(chǎng)的投資，增大了退出更新成本，使公司陷于“知錯(cuò)難改”，“船大難掉頭”的窘境。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2002年年底，柯達(dá)彩印店在中國(guó)的數(shù)量達(dá)到8000多家，是肯德基的10倍，麥當(dāng)勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤(rùn)的情況下，正在成為柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的包袱。12決策層迷戀既有優(yōu)勢(shì)過(guò)去柯達(dá)的管理層都是傳統(tǒng)行業(yè)出身，例如：現(xiàn)任運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)副總裁CharlesBarrentine是學(xué)化學(xué)的，數(shù)字影像系統(tǒng)美國(guó)區(qū)總經(jīng)理Cohen是學(xué)土木工程的等等。在現(xiàn)任的49名高層管理人員中有7名出身化學(xué)，而只有3位出自電子專(zhuān)業(yè)。特別是在市場(chǎng)應(yīng)用和保持領(lǐng)先地位方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽視了替代技術(shù)的持續(xù)開(kāi)發(fā)，從而失掉了新產(chǎn)品市場(chǎng)應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)份額。從傳統(tǒng)膠片與數(shù)字影像產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的比較可以看出，柯達(dá)對(duì)傳統(tǒng)膠片技術(shù)和產(chǎn)品的眷戀，以及對(duì)數(shù)字技術(shù)和數(shù)字影響產(chǎn)品的沖擊反應(yīng)遲鈍，這在很大程度上決定了柯達(dá)陷入成長(zhǎng)危機(jī)的必然。1.3太成功后迷失自我，忽略了危機(jī)膠片時(shí)代，柯達(dá)依據(jù)其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)地位設(shè)計(jì)了沖洗和打印的健全經(jīng)營(yíng)體系，成為上個(gè)世紀(jì)中國(guó)膠片市場(chǎng)的霸主?？逻_(dá)數(shù)碼轉(zhuǎn)型的最大障礙或失敗是因?yàn)樗哪z卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達(dá)迷失了，它沒(méi)有充分重視數(shù)碼時(shí)代的到來(lái)，即便是后來(lái)每年投入巨大的數(shù)碼相機(jī)研發(fā)費(fèi)用，但終因機(jī)體龐大、效率太低、固執(zhí)的戰(zhàn)略而將市場(chǎng)拱手相讓于佳能和尼康。1.4有一種破壞叫創(chuàng)新，創(chuàng)新是雙刃劍任何企業(yè)的成敗都是不可復(fù)制的，什么時(shí)候做什么事情，不是每個(gè)企業(yè)、企業(yè)家都能踏準(zhǔn)基點(diǎn)，錯(cuò)誤的時(shí)間干了正確的事或正確的時(shí)間干了錯(cuò)誤的事都不會(huì)成功，做正確的事情比把事情做正確更重要，創(chuàng)新如是。柯達(dá)在需要轉(zhuǎn)型的時(shí)間卻固執(zhí)地干起了重復(fù)投資的事兒，沒(méi)有把握準(zhǔn)趨勢(shì)，再大的創(chuàng)新注定是失敗。1.5淡漠了市場(chǎng)需求趨勢(shì)變化，導(dǎo)致產(chǎn)品更新緩慢我們知道，只有那些成功轉(zhuǎn)型的公司才能更好地體現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)并鎖定忠誠(chéng)的顧客，而基于產(chǎn)品創(chuàng)新和顧客需求的企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型才是柯達(dá)迫在眉睫的事情。2啟示啟示一：任何成熟的技