rang讓我們做的更好目標(biāo)、績效和員工激勵PPT課件.ppt

讓我們做得更好 目標(biāo) 績效和員工激勵 1 目標(biāo)管理 用目標(biāo)來進(jìn)行管理 2 什么是目標(biāo)管理 是一種主動的管理 也是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式 3 怎樣的企業(yè)目標(biāo)是有效的 能夠激發(fā)斗志的重點(diǎn)明確的以結(jié)果為導(dǎo)向的個體和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相結(jié)合的 4 目標(biāo)管理有什么好處 提升團(tuán)隊(duì)績效改變員工的工作態(tài)度使思考和行動的方法合理化促進(jìn)雙向溝通提高工作士氣 5 目標(biāo)管理需要怎樣的組織結(jié)構(gòu) 群體 烏合之眾團(tuán)隊(duì) 共識共鳴集合在一起是開始工作在一起是進(jìn)步凝聚在一起是成功 6 把工作單位變成小團(tuán)隊(duì) 小團(tuán)隊(duì)帶動大團(tuán)隊(duì)每個人會更活潑6 8人最合適 7 面對面的小團(tuán)隊(duì) 8 把 高架式 變成 平坦式 目標(biāo)管理需要更頻繁的雙向溝通 9 把 線的組織 變成 面的組織 目標(biāo)管理需要橫向連接 10 把團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)重疊結(jié)合 明確角色 組織團(tuán)隊(duì)化 經(jīng)理級團(tuán)隊(duì) 主管級團(tuán)隊(duì) 組長級團(tuán)隊(duì) 基層 組長 主管 經(jīng)理 11 目標(biāo)管理推行的5個步驟 由最高管理層制訂大目標(biāo) 并據(jù)以制訂策略計(jì)劃各層面的經(jīng)理制訂各自的短期目標(biāo)依據(jù)短期目標(biāo)制訂行動計(jì)劃制訂目標(biāo)執(zhí)行狀況及監(jiān)控制度 并將有關(guān)資料向較高層面進(jìn)行反饋如不到預(yù)期目標(biāo) 則需采取糾正措施 12 推行的管理層次和目標(biāo)層次 大目標(biāo) 員工目標(biāo) 小組目標(biāo) 部門主管 部門目標(biāo) 部門經(jīng)理 董事會 員工個人 策略規(guī)劃 行動計(jì)劃 行動計(jì)劃 13 如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步 錯誤的做法會導(dǎo)致 無法提出公司的真正需要和重點(diǎn)下級不會支持上級的目標(biāo)部門和部門也不會協(xié)調(diào)和支持 14 如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步 第一步 建立信息網(wǎng)第二步 建立協(xié)作網(wǎng)第三步 確定職責(zé)第四步 確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第五步 能力分析第六步 建立主要假設(shè) 準(zhǔn)備階段 15 如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步 第七步 編寫有效目標(biāo)第八步 制訂計(jì)劃第九步 分配資源第十步 協(xié)調(diào)第十一步 確定權(quán)限第十二步 確定目標(biāo)的反饋 編寫 行動階段 16 目標(biāo)設(shè)定階段的原則 由命令到合作的轉(zhuǎn)變 期望原則參與原則 17 由命令到合作的轉(zhuǎn)變 服從 命令 合作 參與 期望 18 目標(biāo)執(zhí)行階段的原則 由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變 授權(quán)原則信息流原則互動原則 19 由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變 遵從 控制 協(xié)助 自控 支持 20 目標(biāo)考核階段的原則 由單向考核到共同評定的轉(zhuǎn)變 公開原則公平原則共鳴原則 21 由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變 疏遠(yuǎn) 控制 共同評定 自我評價 切磋 22 8個推行原則 目標(biāo)考核 目標(biāo)執(zhí)行 期參望與原原則則 目標(biāo)設(shè)定 公公共開平鳴原原原則則則 授信互權(quán)息動原流原則原則則 23 績效管理 治療企業(yè)低效益的系統(tǒng) 24 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 被評估者的焦慮 由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來 25 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 評估者的焦慮 認(rèn)為這件事情沒有意義擔(dān)心因此與員工發(fā)生的沖突 26 為什么我們需要績效管理 組織為什么需要 組織的使命 組織的戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 部門的目標(biāo) 每個職位的職責(zé) 個人的績效 團(tuán)隊(duì)的績效 組織的績效 27 為什么我們需要績效管理 管理者為什么需要 便于把組織目標(biāo)傳遞給員工能夠向員工說明期望值和衡量標(biāo)準(zhǔn)便于對團(tuán)隊(duì)狀況作出及時的反映和調(diào)整 28 為什么我們需要績效管理 員工為什么需要 員工有更高層次的需要員工希望得到公正 公開地評估員工希望了解自己的優(yōu)劣 提升競爭力 29 績效管理中我們應(yīng)該反思的問題 作為高層管理者作為運(yùn)作管理者作為評估者作為被評估者作為系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者 30 績效管理流程 績效計(jì)劃 與員工一起確定績效目標(biāo) 發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃時間 新績效期間的開始績效實(shí)施和管理 觀察 記錄和總結(jié)績效 提供反饋和指導(dǎo)時間 整個績效期間 31 績效管理流程 績效評估 評估員工績效時間 績效期間結(jié)束時績效反饋面談 主管就評估的結(jié)果和員工討論時間 績效期間結(jié)束時 32 績效管理流程圖 目標(biāo)分解工作職責(zé) 績效反饋面談 績效評估 績效實(shí)施和管理 績效計(jì)劃 評估結(jié)果使用 績效管理循環(huán) 33 績效評估結(jié)果的用途是什么 用于薪資的分配和調(diào)整用于職位的變動用于員工培訓(xùn)和發(fā)展的改進(jìn)計(jì)劃作為員工選拔和培訓(xùn)結(jié)果的有效標(biāo)準(zhǔn)制定個人發(fā)展計(jì)劃 IDP 34 個人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容 有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展這些項(xiàng)目的原因目前的水平和期望達(dá)到的水平發(fā)展這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限 35 個人發(fā)展計(jì)劃的制定過程 員工和主管進(jìn)行評估溝通 使員工認(rèn)識到哪方面做得好 哪方面做得不好幫助員工分析存在差距的原因以未來的工作目標(biāo)為依據(jù) 找到最迫切需要改進(jìn)的個人發(fā)展項(xiàng)目共同制定目標(biāo) 計(jì)劃 核查方式列出所需資源 36 2020 2 4 37 員工激勵 讓我們做得更好 38 欲動天下者 先動天下人之心欲動天下人之心 必先動己之心 39 什么是激勵 鼓舞人們做出抉擇并展開行動 40 激勵的含義 調(diào)整情緒解決問題 41 馬斯洛需求理論 自我實(shí)現(xiàn) 尊嚴(yán) 歸屬 安全 生存 42 價值觀優(yōu)先 羅列定義排序 43 好的管理就是一種激勵 觀念管理 為什么而工作 態(tài)度管理 為誰而工作 行為管理 應(yīng)該怎么做 44 觀念管理 使命 錢以外的工作動力在團(tuán)隊(duì)中的存在價值遠(yuǎn)景 工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)價值觀 保證目標(biāo)被達(dá)成的手段 45 態(tài)度管理 就業(yè)保障 職業(yè)保障有了職業(yè)化 走遍天下都不怕 46 是什么構(gòu)成了職業(yè)化 職業(yè)品牌職業(yè)能力職業(yè)結(jié)果 職業(yè)化態(tài)度職業(yè)化技能 47 態(tài)度真的重要嗎 令人驚訝的結(jié)果 48 什么是職業(yè)化態(tài)度 創(chuàng)業(yè)心態(tài)積極心態(tài)游戲心態(tài) 49 創(chuàng)業(yè)心態(tài)是什么 把工作當(dāng)成經(jīng)營自己 經(jīng)營品牌的通道以經(jīng)營者的立場看待問題 面對壓力 承擔(dān)責(zé)任 50 創(chuàng)業(yè)心態(tài)帶給你什么 讓你更快的脫穎而出讓你獲得更多獎賞讓你更輕松 更快樂 51 創(chuàng)業(yè)心態(tài)從哪里來 提高對工作的期望值找一找錢以外的動力結(jié)交值得結(jié)交的朋友把自己重新定位 52 積極心態(tài)是什么 是一種思維方式 這種思維方式考慮積極因素讓阻力變成動力讓絕望變成希望讓壞事情變成好事情 53 積極心態(tài)從哪里來 問自己一些好問題心存感激和贊美找個值得仿效的榜樣 54 游戲心態(tài)是什么 投入松弛平和 不急不貪不亂 55 行為管理 別讓 動力 蒙住了眼訓(xùn)練你的隊(duì)員保持工作之外的友誼誰都希望能夠做得更好 56 行為管理 影響個人行為的因素 員工不知道為什么要做員工不知道怎么做員工不知道讓他們做什么對員工來說做此事沒有正面結(jié)果員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事對員工來說不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果員工的私人問題 57 員工不知道為什么要做 要讓員工知道兩個原因 正確完成任務(wù)對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務(wù)對組織的危害正確完成任務(wù)對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害 58 預(yù)防之道 解釋問題 解釋目標(biāo)從細(xì)節(jié)入手討論問題的解決方案詳述成功的好處和失敗的壞處不要以 公司的榮耀 作為理由告訴員工他們將從自己的行為中得到什么 59 員工不知道怎么做 問題是這樣發(fā)生的 經(jīng)理們認(rèn)為員工知道怎么做 告訴 并不等于 教 經(jīng)理們決定不去浪費(fèi)培訓(xùn)所需要的時間 60 預(yù)防之道 選擇有授課技巧的人來負(fù)責(zé)員工訓(xùn)練為執(zhí)教者寫一本教材 使培訓(xùn)更具指導(dǎo)性和標(biāo)準(zhǔn)化提供后續(xù)的參考手冊提供可能引起失敗的所有案例采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會 61 員工不知道讓他們做什么 至少得告訴你的員工 什么時候開始 什么時候結(jié)束 成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么 含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果 62 預(yù)防之道 把工作描述當(dāng)作和員工達(dá)成的行為租借協(xié)議不要問他們知不知道 而要他們向你陳述不要去限制工作描述的篇幅 重要的是完整的闡述和你的員工共同完成工作描述 而不是推給人力資源部 63 對員工來說做此事沒有正面結(jié)果 每月的薪水是不是獎勵 獎勵可以強(qiáng)化好的行為小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效 64 預(yù)防之道 用及時正面的強(qiáng)化來保持有效行為的不斷發(fā)生贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事 讓員工感到你是真心實(shí)意的有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度 65 員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事 你認(rèn)為哪里出了錯 反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變 66 預(yù)防之道 隨時的反饋比結(jié)束時的反饋效果更好口頭 正面 特定的反饋是有效的對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋對于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定而中性的 只討論行為 不針對個人 67 對員工來說不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果 員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果人們因?yàn)橥纯喽淖兯麄兊男袨?因?yàn)榭鞓范３炙麄兊男袨閷T工的不良行為保持沉默是使行為得以改進(jìn)的障礙 68 預(yù)防之道 了解員工的期望 一旦有了不良記錄 就以背離他們的期望作為懲罰不要獎勵員工的非正常行為經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所 69 員工的私人問題 員工會以莫名其