施工項目管理的注意問題.doc

施工項目管理的注意問題1.施工項目管理概念及特點 1.1概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在 規(guī)律 ，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的 經濟 效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要 內容 ，就是“三控制、二管理、一協(xié)調”，即進度控制、質量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調。1.2施工項目管理的特點施工項目管理是由建筑施工 企業(yè) 對施工項目進行的管理，它主要有以下特點：（1）施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設單位（業(yè)主）和設計單位都不進行施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目有關，但不能算作施工項目管理。（2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產成品，買賣雙方都投入生產管理，生產活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產管理所不能比擬的。（3）施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行，按施工程序進行，管理者需根據施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。（4）施工項目管理要求強化組織協(xié)調工作。由于施工項目的生產活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟關系、技術、 法律 、行政和人際關系，政施工項目管理中的組織協(xié)調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進行，主要強化 方法 是優(yōu)選項目經理、建立調度機構、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。（5）施工項目管理與建設項目管理在管理的任務、內容、范圍上均不同。2.施工項目管理的內容 施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。2.1且建立施工項目管理組織一項目經理部由企業(yè)采取適當的方式選聘稱職的施工項目經理，明確項目經理部各組織機構的責權利和義務，制訂項目管理制度。2.2進行施工項目管理規(guī)劃（1）進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。（2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。（3）編制施工組織設計，確定管理點，以利執(zhí)行。2.3進行施工項目的目標控制施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現(xiàn)各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：（1）進度控制目標；（2）質量控制目標；（3）成本控制目標；（4）安全控制目標；（5）施工現(xiàn)場控制目標。由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應經過組織協(xié)調和風險管理，對施工項目目標進行動態(tài)控制。2.4對施工項目的生產要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環(huán)境、資源。生產要素管理的內容：（1） 分析 各要素的特點；（2）按一定原則、方法對施工項目生產要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價；（3）對各生產要素進行動態(tài)管理。2.5施工項目的合同管理從投標開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經濟效益。2.6施工項目的信息管理施工項目管理是一項復雜的 現(xiàn)代 化的管理活動，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并 應用 電子 計算 機進行輔助。3.進行 科學 的施工項目管理 3.1正進行施工項目管理要求 企業(yè) 建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應市場 經濟 要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成 社會 主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則進行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎作用。（2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。（3）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調節(jié)所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)生產為標準的要求。3.2進行施工項目管理確立項目經理的地位3.2.l建立施工項目經理部項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經理部應有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。項目經理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產流失等經濟損失。3.2.2選擇稱職的項目經理項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。（1）項目經理應具有良好 政治 、領導、知識素質，實踐經驗和身體素質。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。（2）項目經理一經任命產生后，項目經理與企業(yè)法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權的關系，直接對企業(yè)經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業(yè)法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。3.3全面推進和強化項目經理責任制隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面由于施工企業(yè)和建設單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立項目經理全面組織生產諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏 法律 保證。因此，項目經理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、 內容 全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現(xiàn)了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業(yè)基層，三個層之間的關系為：（1）企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關系。（2）項目層次與作業(yè)層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系（勞務作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務并逐步向專業(yè)化方向 發(fā)展 ，建立具有獨立法人地位的勞務承包企業(yè)人經營決策層應精簡機構、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調、指導、服務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務，并逐步向專業(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織。4.搞好企業(yè)內部改革完善項目管理體制改革 （1）完善項目經理責任制。項目經理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活動，調配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。（2）建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，落實責任 會計 ，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。（3）企業(yè)按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經理領導的同時還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。（4）推進企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。（5）加強和完善企業(yè)內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場一結算中心以及技術市場等內部生產要素有效配置的管理體制和運行機制，促進企業(yè)資源的有序流動和優(yōu)化組合。（6）減員增效，下崗分流，推進企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置。建立和完善企業(yè)的再就業(yè)服務中心，國有企業(yè)下崗職工都應進入企業(yè)再就業(yè)服務中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養(yǎng)老、醫(yī)療保險金。采取多種途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng)辦“三產”、轉崗培訓、內部退養(yǎng)、自謀職業(yè)、協(xié)商外調等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各種方