村鎮(zhèn)銀行風險管控方向.doc

主發(fā)起銀行如何對風險“買單”謝振山（晉城銀行副董事長 交城縣太行村鎮(zhèn)銀行董事長）從村鎮(zhèn)銀行的制度設計來看，要求主發(fā)起銀行對村鎮(zhèn)銀行的風險“買單”，這一點是毫無疑義的。從籌建核準、開業(yè)核準到日常監(jiān)管，監(jiān)管部門主要的關注點都是在主發(fā)起銀行。作為主發(fā)起銀行，在這個問題上一定要始終十分清醒，切不可誤以為村鎮(zhèn)銀行非分支機構，就可以對風險管控松一口氣了。事實上，由于控參股涉及到一些重要的法律關系，對村鎮(zhèn)銀行的風險管控比對分支機構更具有挑戰(zhàn)性。在此，結合自己的實際體會，就主發(fā)起銀行如何對風險“買單”略陳管見。 一、抓治理，從源頭確保主發(fā)起銀行對風險管控的主導權。村鎮(zhèn)銀行的公司治理是典型的監(jiān)管主導型，由監(jiān)管部門代表國家意志落實以風險為本和為政策服務的具體要求。但這個監(jiān)管主導，是通過主發(fā)起銀行這一關鍵性制度設計來實現(xiàn)的。為了避免不必要的法律層面的麻煩(這些麻煩源于自然人關聯(lián)關系的復雜性和權力部門的設租尋租),應當認真把握好至少五個要點：一是股權結構的主導性。股東大會表決是一股一票，普通決議要求過半數(shù)通過，特別決議要求過三分之二通過。因此，應根據(jù)對其他股東實質性關聯(lián)關系的把握，將股權占比區(qū)分為20%、34%、51%、67%四個層次（100%從主導權角度看沒有必要）。二是董事會結構的主導性。董事會表決一人一票，主發(fā)起銀行應占到2-3人，且董事會規(guī)模不應過大，3人或5人最好（有限責任公司最少3人，股份有限公司最少5人）。三是要解決好董事會閉會期間如何行權的問題。主要路徑無非是通過董事長行權或者通過下設專門委員會行權。應克服一個認識誤區(qū)，即董事會不能對經(jīng)營層的工作進行干預。其實，經(jīng)營層權限并非天然的，而是來自股東會和董事會的授予，授權不等于棄權，一定要防止“內部人控制”。如果經(jīng)營層風險管控不力，當然要進行適度的指導與干預。四是選派高管和關鍵崗位人員。這既是確保順利開展工作的需要，也是管控風險的需要。五是對風險主管實行派駐制?？煞Q為風險專員或首席風險官，直接對董事會負責，日常工作可由董事會委托主發(fā)起銀行的專業(yè)部門實施垂直化管理。人員的選派可由主發(fā)起銀行派出，也可從村鎮(zhèn)銀行進行選拔，核心思想是派駐制這個垂直化的體制，考核、薪酬、工作報告關系等均應垂直化進行。二、抓戰(zhàn)略，推動村鎮(zhèn)銀行走穩(wěn)健合規(guī)、支農(nóng)支小的商業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路。戰(zhàn)略決定生死存亡。村鎮(zhèn)銀行的戰(zhàn)略由政策框定，董事會需著力去做的只是確保戰(zhàn)略的堅定性，不為歪門邪道和短期利益所迷惑，堅定不移地走正確的路。這當中有幾個要害點需要把握：一是“小額、分散”。這一點對于防范系統(tǒng)性風險至關重要。小銀行如果“壘大戶”、“傍大款”，絕對是死路一條，因為你太小，賠不起，經(jīng)不起大風大浪的沖擊。二是“涉農(nóng)”。這是政策要求，也是生存之本。三農(nóng)是產(chǎn)業(yè)的低端（農(nóng)業(yè)）、發(fā)展區(qū)域的低端（農(nóng)村）、社會分層的低端（農(nóng)民），而村鎮(zhèn)銀行則是整個金融體系當中的低端，正好門當戶對，可望在這個細分市場形成自己的核心競爭力。如果好高騖遠，舍近求遠，很可能是白忙活，不僅荒了自己的地，跑來跑去終歸是竹籃打水一場空。三是“本土化”。這一點也很重要。村鎮(zhèn)銀行的核心競爭力來自于對“熟人社會”的精耕細作，以個性化的、非標準化的方法去克服信息不對稱。如果脫離了本土，或者你這種非標準化的方法不再有效，或者在可標準化的領域你并不具備優(yōu)勢，結果很可能是攤子做大了，賠的也大了，不如不做。四是一定要賺錢。不能只強調支農(nóng)，同時要強調盈利性，你先要自己能活下去，而且活得很好，才有可能把支農(nóng)搞好，這才叫商業(yè)可持續(xù)。五是一定要在風控合規(guī)的前提下進行。凡把握不了風險的，堅決不做，這必須成為一條鐵律。違規(guī)的事，盲目跟風的事，急功近利的事，都是戰(zhàn)略層面應當時時關切和防范的。三、抓文化，引導村鎮(zhèn)銀行嚴守審慎經(jīng)營規(guī)則。文化的力量是巨大的。作為主發(fā)起銀行，有責任幫助村鎮(zhèn)銀行建立起健康的、有生命力的企業(yè)文化體系，包括理念、行為、視覺識別系統(tǒng)等。當前銀行業(yè)綜合化經(jīng)營趨勢較明顯，我們又處于一個浮躁的、價值觀趨向多元的時代，如何選擇健康的企業(yè)文化元素，事實上是一個往往被忽略掉的難題。村鎮(zhèn)銀行的企業(yè)文化構建，我認為強調審慎這一條很重要。因為其小，對風險的承受力是極差的，要防止用“投行”的理念去主導村鎮(zhèn)銀行文化，寧可“在晴天打傘”，也不能去做看不懂的事情。四、抓創(chuàng)新，在扎根社區(qū)的標準化前提下充分有效授權。主發(fā)起銀行通過董事會的力量管控風險，核心手段是授權和調整授權。既要有效管控風險，又要發(fā)展客戶，這就必須持續(xù)地推進產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。把貸款產(chǎn)品和服務標準化、流程化了，風險就易于把握了，就可以讓授權前臺化、讓業(yè)務親民化，從而達到貸款發(fā)放的批量化、便捷化。做到這一點很難，需要基于實際情況的精準研究和深入探索，要付出十分艱苦的勞動。不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，更不可能靠簡單的拿來。但這個持續(xù)創(chuàng)新的鏈條是清晰的，風險看懂了，風控措施就有了，有了風控措施，就可以充分授權了，只要充分授權，業(yè)務也就發(fā)展了。此外，還有一點也很重要，村鎮(zhèn)銀行所講的產(chǎn)品和服務標準化，是基于對社區(qū)精耕細作、對客戶高頻度接觸的標準化，并非僅僅基于科技手段的標準化