中小型零售企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組.doc

中小型零售企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡(jiǎn)稱 BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。當(dāng)今世界無論中外, 中小企業(yè)的數(shù)量越來越多，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響也越來越明顯。盡管目前世界各國關(guān)于中小企業(yè)的定義和劃分標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但是小企業(yè)在各國國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用卻是大體一致的。各國中小企業(yè)在數(shù)量上大體占95%以上，就業(yè)人數(shù)約占65%，產(chǎn)值占50%左右。在我國，2001年，工業(yè)中小企業(yè)占全部工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99%以上，在就業(yè)人數(shù)中占75%左右，在工業(yè)產(chǎn)值中占68%左右，在實(shí)現(xiàn)利稅中占35%左右。1BPR的基本原則、要點(diǎn)及目的 11 BPR的主要原則： 111 以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員直接面對(duì)的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場(chǎng)的理貨員，他的顧客是賣場(chǎng)的柜臺(tái)小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量 由他的“顧客”作出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。112 企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對(duì)“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。 113 “流程”改進(jìn)后具有顯效性：改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。12 BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動(dòng)所組成的。零售企業(yè)的日常工作活動(dòng)基本上可以分為3種類型：121 增值的：如采購、促銷、銷售等。122 非增值的：出入庫、分揀包裝、運(yùn)輸?shù)取?23 無效的：提供無人閱讀的報(bào)告，工作失誤，過多的檢查等。13 BPR的最終目的：131 識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。132 簡(jiǎn)化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi)。133 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。2 BPR對(duì)企業(yè)管理各方面的意義21 對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響：BPR對(duì)企業(yè)的沖擊是巨大的，現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級(jí)別會(huì)大大壓縮，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不再是“多級(jí)管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化” 趨勢(shì)。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。 部門經(jīng)理權(quán)力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對(duì)象是顧客，而不是“上司”。22 TEAM（流程團(tuán)隊(duì)）在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，TEAM可以是臨時(shí)的，也可以是永久的。一個(gè)TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，如在一個(gè)商場(chǎng)，可以對(duì)某類商品的進(jìn)貨，由商品部、采購部、財(cái)務(wù)部、小組、庫房等組成一個(gè)永 久的TEAM，用以提高商品進(jìn)貨的效率、商品的適銷度。23 對(duì)人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點(diǎn)，對(duì)以官本位為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事管理體制，產(chǎn)生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項(xiàng)復(fù)雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對(duì)各級(jí)管理人員的評(píng)定將不再是各種行政級(jí)別，整個(gè)流程的執(zhí)行結(jié)果將是人員的考核、薪酬評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)。24 對(duì)員工的積極要求：在運(yùn)作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用專家，每個(gè)人可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然會(huì)擁有名義及地位。如在微軟公司的項(xiàng)目組中，一個(gè)級(jí)別較低的PM（項(xiàng)目經(jīng)理）可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)技術(shù)級(jí)別等同于比爾蓋茨的技術(shù)專家。在此情 況下，每個(gè)人追求的將不再是各級(jí)“經(jīng)理”或“處長(zhǎng)”等，而是各種“專家”。25 對(duì)企業(yè)管理方式的沖擊：國內(nèi)有些企業(yè)有個(gè)誤區(qū)，提起加強(qiáng)管理，就是制訂出數(shù)大本XX企業(yè)管理制度匯編，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴(yán)格執(zhí)行的國營(yíng)企業(yè)仍然被市場(chǎng)無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實(shí)上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。綜上所述，BPR對(duì)企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。但無論如何，只有重視顧客、關(guān)心流程、運(yùn)行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場(chǎng)中。3 BPR在中小型零售商業(yè)企業(yè)中的實(shí)施BPR已在國外商業(yè)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。商品的流通中，如何使顧客最方便地得到所需要的商品，是企業(yè)BPR改革的宗旨，對(duì)流通過程的BPR成為西方零售企業(yè)的重點(diǎn)。那么我國的中小零售商業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行BPR呢？31 改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部票據(jù)流程零售商業(yè)企業(yè)的票據(jù)工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，對(duì)票據(jù)的簡(jiǎn)化及流程的改革是一項(xiàng)重要的工作。據(jù)國外報(bào)道，在處理票據(jù)流程中90%的時(shí)間是在傳遞、審核、簽字，可以說，預(yù)防措施極為嚴(yán)格，但問題仍層出不窮。票據(jù)及流程改革的要點(diǎn)：先考察票據(jù)、報(bào)表、公文的走向，簡(jiǎn)化合并票據(jù)，將票據(jù)的部門之間的接觸點(diǎn)減少到最少的程度，建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，減少工作環(huán)節(jié)，減少調(diào)整及糾錯(cuò)工作。在可能的情況下，采用自動(dòng)化技術(shù)傳遞票據(jù)，縮短傳遞時(shí)間，加快流速。32 改進(jìn)補(bǔ)貨流程，建立快速補(bǔ)貨體系我們知道，常規(guī)的零售商與供貨商的業(yè)務(wù)流程一般如下：零售商進(jìn)行銷售-發(fā)現(xiàn)商品庫存快到最低點(diǎn)-向供貨商要貨-供貨商發(fā)貨-零售商入庫-進(jìn)行銷售，這是最常見的方式。但這種方式對(duì)需求的反應(yīng)太慢。我們可以采取另一種方式，如在計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，對(duì)于某供貨商每天的銷售數(shù)據(jù)，不僅要發(fā)到自己的總部，同時(shí)通過軟件包，利用互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)送到供貨商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)。這樣，供貨商對(duì)其商品銷售的數(shù)據(jù)不再是1-2個(gè)月后才能知道，而是可以做到“實(shí)時(shí)監(jiān)控”，馬上可以掌握該地區(qū)的商品銷售組合、流行、顧客類型、銷售時(shí)段，可據(jù)此按照自己的生產(chǎn)提前期，組織資源，進(jìn)行生產(chǎn)和分銷，而不是做一種想當(dāng)然的“預(yù)測(cè)”。此時(shí)，供應(yīng)商不再引用出庫批發(fā)數(shù)據(jù)，而是零售數(shù)據(jù)，生產(chǎn)目的更加明確，自動(dòng)為零售商補(bǔ)貨。而零售商則免除了為保持庫存量而花的費(fèi)用。這一點(diǎn)對(duì)于中小零售商業(yè)企業(yè)來說非常重要，因?yàn)橹行∩虡I(yè)企業(yè)的流動(dòng)資金往往并不充裕，持有過量的庫存不但會(huì)因占用寶貴的資金而影響企業(yè)的發(fā)展，而且還可能因?yàn)樾枨蟮牟▌?dòng)給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。因此，它必須要利用先進(jìn)的信息技術(shù)，收集供應(yīng)鏈各方以及市場(chǎng)需求方面的信息，用實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的信息取代實(shí)物庫存，減小需求預(yù)測(cè)的誤差，從而降低庫存的持有風(fēng)險(xiǎn)。33 建立高效的配送體系零售商可以自己不建配送中心，而由批發(fā)商實(shí)現(xiàn)共同建設(shè)。批發(fā)商是配送中心的管理者，每天零售商的銷售數(shù)據(jù)均通過網(wǎng)絡(luò)傳送到配送中心，由配送中心進(jìn)行處理，對(duì)其庫存情況進(jìn)行分析，產(chǎn)生需要補(bǔ)貨的商品及數(shù)量，安排卡車及配送路線。商品的配送單位為SKU（最小零售單位），可能是2瓶洗發(fā)水、30瓶可樂等等。由于簡(jiǎn)化了進(jìn)貨流程，零售商只要專注于選擇合理的地點(diǎn)開店及創(chuàng)造更便利顧客的環(huán)境即可。34 實(shí)現(xiàn)商業(yè)自動(dòng)化 在BPR的前提下實(shí)施商業(yè)自動(dòng)化的步驟：首先分析全部作業(yè)流程，一般的企業(yè)，原來的手工業(yè)務(wù)處理流程都存在很多重復(fù)或無效的環(huán)節(jié)，許多處理方式也不符合計(jì)算機(jī)信息處理的要求。為此，需要對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，對(duì)重復(fù)或浪費(fèi)的部分進(jìn)行合并或拋棄。第二，在經(jīng)過重組的基礎(chǔ)上，建立合理、通暢的流程體系。第三，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)完成如數(shù)據(jù)采集、票據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)分析等工作，最終建立企業(yè)先進(jìn)的管理模式及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。BPR對(duì)商業(yè)管理軟件也有新要求，軟件是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的鏡子，目前的許多商業(yè)MIS均基于“模塊”、“組織機(jī)構(gòu)”、“工作崗位”，這種基于組織機(jī)構(gòu)的軟件開發(fā)思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發(fā)過程中，應(yīng)該采用一種可視化的方法，來表達(dá)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以及在過程重組中可能產(chǎn)生的變化；應(yīng)基于一組過程而不是基于機(jī)構(gòu)的描述，應(yīng)是能使企業(yè)升值，使顧客滿意的過程。在大型企業(yè)，實(shí)施一種新的管理理念的最大困難就是要使整個(gè)組織及其員工都了解、認(rèn)可和接受這種變革。獲得高層管理人員的支持、認(rèn)同和理解是大型企業(yè)實(shí)施新管理方法的一個(gè)重要障礙。然而，中小企業(yè)往往雇用較少的人，管理層次也不多。任何新的管理理念、方法往往只需得到企業(yè)所有者的支持即可實(shí)施。與大型企業(yè)相比，小企業(yè)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的過程也要容易一些。