業(yè)務流程再造理論給我國企業(yè)的啟示.doc

業(yè)務流程再造理論給我國企業(yè)的啟示 畢海水（中州大學旅游與經(jīng)貿(mào)學院，河南 鄭州 450005）內(nèi)容摘要：業(yè)務流程再造理論是管理理論的新發(fā)展，它的出現(xiàn)使企業(yè)獲得成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著改善，增強了企業(yè)的競爭能力，從而獲得企業(yè)績效的巨大提高。我國企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟體制下建立并發(fā)展起來的，原來的運營模式不適應市場經(jīng)濟體制，必須進行變革。運營模式的變革催生了流程再造的需求。所以對我國企業(yè)來說，業(yè)務流程再造顯得尤為重要。海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造模式為我國企業(yè)提供了一種全新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營觀念。關鍵詞：業(yè)務流程再造理論；我國企業(yè)；啟示20世紀90年代以來，知識經(jīng)濟和經(jīng)濟一體化浪潮席卷全球，企業(yè)外部環(huán)境復雜多變，市場競爭日趨激烈，管理領域的變革與創(chuàng)新層出不窮，管理理論界也在不斷探求適應企業(yè)需要且反映時代特色的、新的管理范式，諸如學習型組織、虛擬管理、知識管理、網(wǎng)絡管理、公司再造、柔性組織等。特別是20世紀90年代初美國管理學家邁克爾.哈默與詹姆斯.錢皮提出的業(yè)務流程再造理論（Business Process Reengineering，簡稱BPR），在全世界范圍內(nèi)掀起了一場流程再造革命。所謂“業(yè)務流程再造”是通過對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)獲得成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著改善。該理論認為，應從顧客的需求出發(fā)，根據(jù)環(huán)境的變化對企業(yè)流程進行根本性思考和分析，重新設計流程，對業(yè)務流程的每一環(huán)節(jié)進行改進，對不提供價值的環(huán)節(jié)徹底摒棄，力爭改進業(yè)務流程中每一環(huán)節(jié)的工作績效，通過戰(zhàn)略設計和組織管理模式上的變革，將企業(yè)運行中被割裂的過程重新聯(lián)結起來，使其成為一個連續(xù)的流程，使流程更加通暢，通過對業(yè)務流程的集成與優(yōu)化，更加貼近顧客，創(chuàng)造更多的“消費者剩余”，實現(xiàn)成本和效率的整體優(yōu)化，增強企業(yè)的競爭能力，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。 一、業(yè)務流程再造的特點業(yè)務流程再造觀念突破了傳統(tǒng)的職能分工管理理論，強調(diào)一種流程化的管理思想。傳統(tǒng)的企業(yè)管理形式強調(diào)內(nèi)部分工，內(nèi)部組織界限分明，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程被分解為一系列簡單而重復的工序，而管理人員則按照工程設計、采購、生產(chǎn)、營銷等不同職能進行分工組合，為了保證專業(yè)人員的工作成效，企業(yè)必須建立金字塔狀的集權監(jiān)控管理模式。這種傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式在工業(yè)化大生產(chǎn)早期曾取得過積極成效，然而，隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展勢頭的日益強勁，企業(yè)間競爭日益激烈，顧客需求的變化與產(chǎn)品更新速度日益加快，企業(yè)的合作關系變化日益頻繁，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端也日益凸顯。而業(yè)務流程再造理論則強調(diào)以完整、連貫的整合型業(yè)務流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協(xié)調(diào)的破碎型業(yè)務流程，每一個流程都有直接的“顧客”（內(nèi)部顧客或外部顧客）, 為顧客提供最直接的服務?；诠驹僭炖碚摱_立的新流程觀念就是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權的完整業(yè)務流程，其優(yōu)勢在于提高企業(yè)的經(jīng)營效率和響應市場速度，使企業(yè)獲得倍速發(fā)展。再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心競爭力，包括企業(yè)組織自己擁有的獨特的并與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術、組織管理、市場響應等方面的能力。企業(yè)的核心競爭力支撐企業(yè)在同質(zhì)市場上享有特別的優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場能力，生產(chǎn)運作能力，技術創(chuàng)新能力，支撐企業(yè)更快、更好、更能令顧客滿意地提供產(chǎn)品或服務。二、業(yè)務流程再造對我國企業(yè)的影響我國企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟體制下建立并發(fā)展起來的，原來的生意模式主要是通過完成上級指令性計劃、依靠上級撥款維持生存，所以，企業(yè)不需要面向最終用戶，長期以來只需要對上級負責，以完成上級指令性計劃為運營目標。然而今天是客戶經(jīng)濟時代，應該由客戶而不是生產(chǎn)者、管理者決定商品或服務的價值。德魯克就提出，必須用客戶的眼光觀察周圍的一切，從客戶需求出發(fā)，從客戶愿意支付的金額出發(fā)，決定應該提供什么，以多大的成本提供。這種占位的轉換對于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的企業(yè)來說，是革命性的。在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，盈利應該是來自于為用戶提供全方位全過程服務，生意應該來自于市場，市場應該是全球、全過程、寬領域的需求。以完成指令性任務形式獲取收入的盈利模式必須徹底轉型。要實現(xiàn)生意模式的順利轉型，就必須對支撐生意模式的運營模式進行針對性的變革，運營模式的變革催生了流程再造的需求。所以對我國企業(yè)來說，業(yè)務流程再造顯得尤為重要。我國有很多企業(yè)在這方面已經(jīng)進行了一些嘗試，海爾集團就是典型。海爾集團經(jīng)過17年的發(fā)展，已從一個虧損上百萬元的集體小企業(yè)發(fā)展成為年營業(yè)額600多億元的國際化大企業(yè)集團，這其中業(yè)務流程再造的實踐功不可沒?！昂枴敝饕獜囊韵氯齻€方面來實施業(yè)務流程再造與轉變的：(1)規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生，提高流程效率?！按笃髽I(yè)病”是指許多大企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就停滯不前或走向衰退的情況?！按笃髽I(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)組織結構所形成的業(yè)務流程無法適應市場的變動和個性化的消費需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢被過多、過細的分工造成的分工之間的邊際協(xié)調(diào)成本所替代。“海爾”為了回避“大企業(yè)病”的威脅，同時整合企業(yè)內(nèi)部管理方面的優(yōu)勢，必須在管理上進行變革和創(chuàng)新，按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設計，謀定而后動，進行業(yè)務流程再造，通過創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率和響應市場變化的速度，從根本上解決“大企業(yè)病”的問題。(2)提高員工的整體素質(zhì)。員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素?！昂枴苯?jīng)營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責任心。在以個性化為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的最終目標是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達到顧客滿意度最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！昂枴苯⒁环N創(chuàng)新的機制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個必然的選擇就是把市場的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉化為每一個員工的動力和責任，使每一個員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，從而聚集出企業(yè)的整體活力，“市場鏈”正是這樣一種創(chuàng)新機制，其核心就是促進員工適應國際化經(jīng)營的需要，使之轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造型的、富有責任心的新型員工。(3)建立以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造模式。員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。員工是企業(yè)發(fā)展最關鍵的因素，只有喚起員工對企業(yè)和用戶的高度責任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。因此，這就需要創(chuàng)建一種員工與用戶相咬合的利益調(diào)節(jié)機制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。市場鏈正是建立在“企業(yè)源頭論”上的一種客觀必然選擇。在市場鏈的基礎上，如何進一步提升員工的自我創(chuàng)新能力，把對員工的導向作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源更有效的配置結合起來，瞄準顧客的個性化需求來提高企業(yè)的競爭力和市場美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營的觀念，就是將企業(yè)以前無償給員工使用的資源如設備、工具、材料等，轉變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創(chuàng)新的方法經(jīng)營這些資源，使資源增值，實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造，這樣才能得到相應的報酬。負債經(jīng)營思想的實施首先要量化負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，由創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負債資源，達到資源增值的目的。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡言之就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 通俗講，海爾的業(yè)務流程模型圖就是“三個大圈(主流程)六個小圈(支持流程)兩塊基石”。旋轉之間，將全球用戶資源、全球供應網(wǎng)絡、全球人才網(wǎng)絡進來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。最重要的一點，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。每個流程、每道工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。海爾的業(yè)務流程再造具有世界意義，原因是它堅持用戶至上的文化理念，消除了流程再造組織手術的觀念障礙，而在流程再造的組織手術上，海爾更是獨一無二。海爾的流程再造從四個方向同時展開：集團內(nèi)不同業(yè)務單元的公用職能的合并；每個業(yè)務單元與合并后的集團支持職能單元直線結構全部打破，重組之后全面朝向市場；第三個方向是向上游分供方開放流程對接兩種企業(yè)，將分供方作為新的增殖業(yè)務單元與自己一起設定在為終端用戶服務的鏈條上；第四個方向是面向下游流通的重新流程粘合。這種全新的流程再造，不僅實現(xiàn)了企業(yè)自身的瘦身，而且還優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部流程與整個和海爾對接的產(chǎn)業(yè)鏈條的流程。它在消除倉庫困繞的同時，還消除了整個產(chǎn)業(yè)鏈條影響滿足用戶需求的諸多因素，在用戶與海爾之間建立了一個敏感感受需求并能無障礙、高質(zhì)量滿足需求的組織鏈，這對全球正處在流程再造不同階段的企業(yè)來說是個嶄新的啟示：任何成功的流程再造必須在產(chǎn)業(yè)鏈條與企業(yè)內(nèi)部同時展開。正是因為模式獨特，海爾的流程再造在管理學界被稱為“第四種流程再造”模式。三、進行業(yè)務流程再造應注意的問題海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的管理變革，從戰(zhàn)略發(fā)展的視角，揭示出其價值創(chuàng)新的深刻內(nèi)涵，為我們提供了一種新型的管理范式。我國企業(yè)如何在激烈的國際競爭中贏得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造模式為之提供了一種全新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營觀念。下面談談筆者的一些看法：首先應當明確，BPR是一種深層次的變革。同樣關注于流程，BPR與TQM（全面質(zhì)量體系控制）的根本區(qū)別在于：TQM是漸進的變革，著眼于從現(xiàn)有流程中擠壓效率變革；而BPR的思想核心是從零開始重新設計。在目前處于急劇變化的環(huán)境中，企業(yè)不從根本上解決問題，只在原有基礎上進行追加式的改進，看似節(jié)約了資金，實際上造成了一種重復投資和資源浪費。但拋棄一切現(xiàn)實的基礎，正如把一架飛機在空中重新拆裝一樣，風險可想而知。所以白板設計對于強調(diào)BPR的革命性及打破常規(guī)的思維方式是有價值的，也是鼓舞人心的，但在具體的實施當中，必須在現(xiàn)實的文化、制度、組織結構基礎上，把人、技術、流程、企業(yè)戰(zhàn)略各方面因素綜合起來去進行。企業(yè)在實際進行BPR時，對于那些與目標流程高度一致的關鍵的核心流程，可以進行持續(xù)的漸進的改進；對于遠未達到理想狀態(tài)的關鍵的核心流程，只能采取根本性的、迅速的變革；對于與組織戰(zhàn)略、目標流程高度一致的非核心流程，則少投資或直接外包，盡可能簡化甚至取消 ; 對于與組織戰(zhàn)略、目標流程不一致的非核心流程，則取消或轉移到能帶來更高附加值的企業(yè)中去。關停并轉微利甚至不贏利的流程，保留具有競爭力的流程是BPR的策略重點。實施上應從以下步驟入手：第一階段為發(fā)現(xiàn)準備階段。應摸清各部門的分工及其相互關系，在此基礎上確定哪些流程可劃入再造范圍，從而提出再造要求與目標。而后進行初步的影響分析，即對前項納入可行性范疇的項目加以審議。對審議分析項目可能涉及的各部門，劃定分析范圍，對項目所涉及的部門要查看其有哪些要求，并進行初步的成本收益分析，從眾多的備選項目中選擇最為重要的“最優(yōu)項目”以明確再造工作的總體范圍。 第二階段是重新設計階段。業(yè)務流程的再造工作具體包括審核方針、業(yè)務規(guī)章、成本、增值、收入、工作流程等內(nèi)容，重點是理清相互關系，輸入模型定量內(nèi)容，最終形成現(xiàn)有流程的詳細模型，為設計新流程做準備。在這一步驟中，特別要弄清楚在現(xiàn)有業(yè)務流程中存在哪些問題，然后要界定新的業(yè)務流程備選方案。新的流程設計一般是根據(jù)前面幾個步驟為項目設定的具體目標，修正整