電大組織行為學(xué)簡答.doc

一、國內(nèi)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？按組織的性質(zhì)把組織分類，可分為：經(jīng)濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。二、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的基本原則1.研究程序的公開性。2.收集資料的客觀性。3.觀察與實驗條件的可控性。4.分析方法的系統(tǒng)性。5.所得結(jié)論的再現(xiàn)性。6.對未來的預(yù)見性。三、組織管理活動中的個體行為特征有哪些？在管理過程中，根據(jù)管理活動的目標(biāo)，要求管理者在組織管理過程中，必須調(diào)動個體的積極性，協(xié)調(diào)群體成員的人際關(guān)系，才能很好地完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織地目標(biāo)。而要實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須依靠我們對個體行為，有全面的認識?？梢哉f，理解個體行為應(yīng)該是建立與維護良好人際關(guān)系的關(guān)鍵，也是保證組織管理成功的基本要求。個體行為不僅代表了個體的自身特性，處于社會環(huán)境中，個體行為也是對社會、文化因素影響的反映。一個人從出生，到接受社會的影響與教育，直至進入組織開始自己的職業(yè)活動，他（她）的行為既有個體生理特征的作用，也是對一定的社會環(huán)境，以及所處的組織群體氣氛、組織文化特點的反映。盡管個體行為存在一定的差異性，但我們也應(yīng)該認識到，個體的行為也是帶有一些普遍的特征的，這些特征表現(xiàn)為：1.行為的自發(fā)性。2.行為的因果性。3.行為的主動性。4.行為的持久性。5.行為的可變性。四、能力差異的應(yīng)用原則能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個原則：能力閾限原則能力合理安排原則能力互補原則。五、麥格雷戈的“超理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設(shè)的主要觀點是什么?麥格雷戈的“超理論”與薛恩提出的復(fù)雜人性的假設(shè)相近。關(guān)于經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人的假設(shè)，雖然都有其合理的一面，但并不適用于一切人。薛恩于是提出了關(guān)于復(fù)雜人的假設(shè)，他認為以前人們對人性的假設(shè)過于簡單化和一般化了。按照復(fù)雜人的假設(shè)，主管人員應(yīng)該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。他稱這種管理模式為“權(quán)變模式”。而麥格雷戈則稱其為“超理論”。六、如何進行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？（上次考題）1.情緒的調(diào)節(jié)與控制保持適宜的情緒狀態(tài)豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展2.情感的培養(yǎng)培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀通過多種途徑，豐富人們的情感體驗培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度七、何謂激勵？激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。受到高度激勵的組織員工會努力工作，以實現(xiàn)績效目標(biāo)。激勵的實質(zhì)就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機并按組織所需要的方向行動。八、有效激勵應(yīng)遵循的原則1.按需激勵原則激勵員工的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，管理者的任務(wù)就在于找準(zhǔn)員工的需要，采取相應(yīng)的激勵措施，滿足員工的各種不同需要，以調(diào)動他們的積極性，有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。2.組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合原則要貫徹組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則，必須真正建立組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。還要建立“賞罰分明”的制度，讓每一個員工看到，只要自己為組織的目標(biāo)作出了貢獻，就會得到回報，自身的目標(biāo)就能實現(xiàn)3.獎懲相結(jié)合原則獎勵指的是組織通過認可、贊賞、增加工資、提升或創(chuàng)造一種令人滿足的環(huán)境來表示對員工行為的獎勵和肯定。而懲罰指的是組織對員工不良的行為或業(yè)績采取諸如批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等來表示對員工的懲罰或批評。在實際的管理工作中，應(yīng)該將獎懲結(jié)合起來。獎懲結(jié)合從正反兩個角度同時對員工的工作和行為進行評價和反饋，可以調(diào)動他們的積極性，促使他們不斷提高自己，從而有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。4.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則物質(zhì)激勵和精神激勵是組織激勵不可分割的兩個方面，要將物質(zhì)激勵與精神激勵二者有機地結(jié)合起來。沒有適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵，精神激勵就沒有基礎(chǔ)，員工的積極性就難以長期保持；沒有精神激勵，就不能激發(fā)員工的精神力量，就不能使物質(zhì)激勵得到升華和發(fā)展，就不可能真正調(diào)動員工的積極性。5.內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則。內(nèi)在激勵屬于工作本身，可以激發(fā)人們的內(nèi)在積極性。包括人們對工作本身的興趣，工作對人的挑戰(zhàn)性、工作中體會到的責(zé)任感和成就感。外在激勵是對員工付出勞動的補償，與工作本身并不直接相關(guān)。如根據(jù)員工的績效給予一定的工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等。要將內(nèi)在激勵與外在激勵二者有機地結(jié)合起來，從而取得最大激勵效果。6.嚴格管理與思想工作相結(jié)合原則嚴格管理是指組織對于員工的工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)以及其他工作制度等方面實行嚴格控制。在評價員工的工作績效和行為，對員工實施獎勵、懲罰和提升時，一切照章辦事，賞罰分明。思想工作是要通過雙向溝通使員工理解組織行為，要傾聽員工的所思所想，關(guān)心員工的切身利益。只有二者結(jié)合才能有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。九、有效激勵的手段與方法？（上次考題）1.目標(biāo)激勵。2.工作激勵。3.持股激勵。4.榜樣激勵。5.榮譽激勵。6.組織文化激勵。7.危機激勵。十、美國的羅伯特豪斯和迪爾教授認為應(yīng)怎樣提高人的積極性？美國的羅伯特豪斯（Robert House）和迪爾（Dell）教授于1981年在大連國際科技管理培訓(xùn)中心講課時，提出了以數(shù)學(xué)公式表述的綜合激勵模式：豪斯迪爾的公式強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復(fù)雜性和提高激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發(fā)意義，即要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面人手。1. 提高內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵來源于工作本身及工作任務(wù)之完成所直接帶來的滿足感，對提高激勵的政策來說，提高內(nèi)激勵更為重要。主要途徑有：（1）擴大和豐富工作內(nèi)容；（2）盡量減少和避免工作任務(wù)不明確；（3）努力使工作本身就為人們提供更多的交往機會，以滿足其社交和情誼的需要。2. 提高外在激勵。外在激勵源于工作任務(wù)完成導(dǎo)致的種種外在獎酬，由Eia、Eej、Vej構(gòu)成。（1）提高Eia的有效辦法。首先是有計劃地對員工加以培訓(xùn)，提高其完成工作任務(wù)的能力；其次是為員工創(chuàng)造完成任務(wù)的良好條件，幫助他們克服工作中所遭遇的困難；最后是重視對工作效果的及時反饋，以便迅速采取糾正措施。（2）提高Eej的途徑。要提高完成任務(wù)后所能取得獎酬的可能性，主要依靠認真執(zhí)行按績效付獎酬的原則，賞罰分明，處事公正，建立起信譽，務(wù)必使各項政策兌現(xiàn)。（3）提高Vej的途徑相當(dāng)復(fù)雜。由于外酬的種類繁多，而每個人對各種外酬的需要、愛好、重視程度不同，為了使外酬發(fā)揮應(yīng)有的作用，應(yīng)針對各人不同需要安排切合實際的獎酬。十一、內(nèi)聚力的作用群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過程中，有著重要的作用，主要有：滿意感。溝通。敵意。生產(chǎn)率。對改革的阻礙。群體意識。十二、工作團隊建設(shè)的過程一般要經(jīng)歷哪些步驟？工作團隊建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團隊建設(shè)比較有彈性的部分是：要有明確的目標(biāo)、進行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團隊結(jié)構(gòu)、合格的團隊成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟：準(zhǔn)備工作階段。創(chuàng)造條件階段。形成團隊階段。提供繼續(xù)支持階段。團隊開始運行以后，上級領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團隊克服困難、戰(zhàn)勝危機。十三、人際交往的原則平等原則?；ダ瓌t。信用原則。相容原則。十四、弱勢群體保護與管理的措施弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個方面的問題：1.社會的公正、公平和正義的問題2.社會保障制度3.建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達組織行為學(xué)重點問題提示2十五、菲德勒認為對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？（上次考題）菲德勒從1951年起，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出了一種隨機制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論。這個理論認為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。菲德勒認為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。菲德勒進行研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。但當(dāng)情況僅是有些條件不利或是有利時，發(fā)現(xiàn)注重人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者是最有成效的。十六、個體決策因素個體決策者是單個人，個人因素影響決策過程，主要有兩個方面：一是個人對問題的感知方式，二是個人的價值系統(tǒng)。十七、對決策民主化的理解目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨立承擔(dān)決策的重擔(dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。十八、怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性（一）組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強直接管理。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性。要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。（二）領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平是影響領(lǐng)導(dǎo)活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領(lǐng)導(dǎo)隊伍的現(xiàn)實狀況，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平，是整個領(lǐng)導(dǎo)活動中的關(guān)鍵一環(huán)。它既是當(dāng)務(wù)之急，又是百年大計?？傮w來說，提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)不外乎兩個基本的途徑，即理論學(xué)習(xí)和親身實踐。（三）領(lǐng)導(dǎo)者選聘一個組織領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)對組織的興衰存亡具有決定性作用，而要造就一個高素質(zhì)、強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須抓好選聘這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。選聘的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力職位的要求選聘的途徑從組織內(nèi)部選聘從組織外部招聘3.選聘的方法（1）工作模擬法（情境模擬法）（2）實績考核法（3）分解協(xié)調(diào)法（4）面試（四）領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)為提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)配備是否合理是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子的預(yù)定目標(biāo)，把不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者按照一定的程序和比例進行有機的組合。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)是否合理，對一個組織的效能有很大影響。一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)包括：梯形的年齡結(jié)構(gòu)；互補的知識結(jié)構(gòu)；配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)；疊加的智能結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。（五）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)現(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者不但要運用科學(xué)的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經(jīng)驗基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機性、經(jīng)驗性、多樣性和創(chuàng)造性的特點。待人藝術(shù)，包括對待下級的藝術(shù)；對待同級的藝術(shù)；對待上級領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)提高工作效率的藝術(shù)提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率是一項十分重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。國外不僅有專門的論著，而且有專門的訓(xùn)練班對領(lǐng)導(dǎo)進行提高工作效率的訓(xùn)練。要想提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率，必須注意以下幾點：領(lǐng)導(dǎo)者必須干領(lǐng)導(dǎo)的事。任何工作都要問三個“能不能”。要不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。提高會議效率。善于運籌時間。要精兵簡政。十九、影響個人是否能夠體驗到工作壓力的因素是什么？組織行為學(xué)家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。二十、什么是組織文化？企業(yè)文化的構(gòu)成組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。對企業(yè)來說，它一般體現(xiàn)在企業(yè)面貌、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設(shè)備特性、紀念物等方面。制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內(nèi)層。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對員工和組織行為的要求，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的行動準(zhǔn)則，主要包括工作制度、責(zé)任制度、特殊制度、特殊風(fēng)俗等。精神層是組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)與原因。它的有無是評價一個組織是否形成了自己組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。一般包括組織經(jīng)營哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德和組織目標(biāo)等。二十一、組織設(shè)計的原則建立一個開放體系的組織機構(gòu)，必須遵守以下基本原則：目標(biāo)明確、功能齊全。組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理。有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益。既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。明確和落實各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。二十二、組織變革的基本動因組織變革是一個相當(dāng)廣泛的概念，最初僅是在一般意義上對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法，成為組織行為學(xué)的一個專門的研究領(lǐng)域。 組織變革的內(nèi)在基本動因引起組織變革的內(nèi)在基本動因可歸