XXXX咨詢?nèi)感匠牦w系咨詢方案.doc

精選范本 供參考 齊齊哈爾齊齊哈爾 XXX 有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司 薪酬體系咨詢方案薪酬體系咨詢方案 目錄目錄 一 一 薪酬體系設(shè)計原則薪酬體系設(shè)計原則 4 二 二 薪酬體系設(shè)計程序薪酬體系設(shè)計程序 5 三 三 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu) 7 四 四 崗位評價及崗位等級劃分崗位評價及崗位等級劃分8 崗位評價體系 8 崗位測評 8 崗位等級劃分 9 崗位等級調(diào)整 9 五 五 崗位薪點工資制崗位薪點工資制10 工資結(jié)構(gòu) 10 薪點數(shù) 10 薪點值 11 工資總額 12 崗位薪點值 12 績效薪點值 12 小結(jié) 13 六 六 北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析15 1 北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀 15 2 薪酬設(shè)計的重要性 15 3 薪酬制度的劃分 16 4 崗位工資的確定 18 5 薪酬體系的實施和修正 19 精選范本 供參考 前言前言 作為北京 xx 管理咨詢有限公司為齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司 以下簡稱 北興特鋼 實施人力資源管理咨詢的一個部分 薪酬設(shè)計將直接影響到未來企業(yè)運作的基礎(chǔ) 良好的 薪酬體系可以激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性 提高勞動效率 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和活力 2000 年 9 月 國務(wù)院辦公廳頒布了 國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的 基本規(guī)范 試行 其中規(guī)定 建立以崗位工資為主要形式的工資制度 明確崗位職責(zé)和 技能要求 實行以崗定薪 崗變薪變 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤 效益下降時 相應(yīng)降低崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu) 工資收入與企業(yè)效益和職工實際貢獻(xiàn)掛 鉤 形成收入能增能減的機(jī)制 同年 11 月 勞動和社會保障部也引發(fā)了 進(jìn)一步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意 見 也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度 提倡推行各種形式的崗位工資制 如崗 位績效工資制 崗位薪點工資制 崗位等級工資制等 要進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置 定員定額 和崗位測評 做到以崗定薪 要以崗位測評為依據(jù) 參照勞動力市場工資指導(dǎo)價合理確定 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距 提高關(guān)鍵性管理 技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才崗位的工資水平 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系 隨之上下浮動 職工個人工資根據(jù)其勞動貢獻(xiàn)大 小能增能減 企業(yè)內(nèi)部實行競爭上崗 人員能上能下 崗變薪變 把工資中的部分補(bǔ)貼 津貼納入崗位工資 提高崗位工資的比重 因此 本次薪酬的設(shè)計工作 在遵循科學(xué) 合理的基礎(chǔ)上 貫徹國家的有關(guān)方針政策 同時充分考慮到北興特鋼的實際情況 力求切合實際 又便于操作 精選范本 供參考 薪酬體系設(shè)計原則薪酬體系設(shè)計原則薪酬體系設(shè)計原則 公平原則 工資水平要反映崗位之間的差別 體現(xiàn)員工個人努力的成果 與公司的整體發(fā)展保持 一致 并對核算 調(diào)整等程序進(jìn)行公開 安定原則 工資水平應(yīng)做到以下四點 保障生活 對應(yīng)職務(wù) 反映能力 考慮資歷 激勵原則 工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別 績效差別確定報酬差別 體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用 以及多勞多得的宗旨 合理原則 工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限 要確保人盡其才 充分發(fā) 揮個人的聰明才智 精選范本 供參考 薪酬體系設(shè)計程序薪酬體系設(shè)計程序薪酬體系設(shè)計程序 薪酬設(shè)計的要點 在于建立一套 對內(nèi)具有公平性 對外具有競爭力 的薪酬體系 一 戰(zhàn)略制定 薪酬體系的設(shè)計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一 它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安 排 公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設(shè)計 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī) 劃 經(jīng)營目標(biāo) 通過業(yè)務(wù)分析和人員分析 明確部門職能和職位關(guān)系 編寫職位說明書 組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺 在此基礎(chǔ)之上才能對崗位進(jìn)行科學(xué)的分析 評測 二 崗位評測 崗位評測是薪酬體系設(shè)計的根基 它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題 它有兩個目的 一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性 得出職位等級序列 二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立 統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn) 消除不同公司間由于職位名稱不同 或即使職位名稱相同但實際工 作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異 使不同職位之間具有可比性 為確保工資 的公平性奠定基礎(chǔ) 職位評價的方法有許多種 比較復(fù)雜和科學(xué)的 是計分比較法 它首先要確定與薪酬 分配有關(guān)的評價要素 并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù) 然后組織評價 通過綜合評 分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級 科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級 別 而不是簡單地與職務(wù)掛鉤 三 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題 企業(yè)在確定工資水平時 需要參考勞動力 市場的工資水平 但是 薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱 更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵 只有采用相同 的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估 并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù) 才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性 薪酬調(diào) 崗位評測戰(zhàn)略制定薪酬調(diào)查體系設(shè)計實施調(diào)整 精選范本 供參考 查的重點是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司 重點考慮員工的流失去向和招 聘來源 四 體系設(shè)計 薪酬體系的設(shè)計反映了企業(yè)的報酬觀 代表了企業(yè)的分配哲學(xué) 即依據(jù)什么原則確定 員工的薪酬 根據(jù)企業(yè)注重點的不同 薪酬體系包含自然人工制 崗位工資制 業(yè)績工資 制 結(jié)構(gòu)工資制等 本次設(shè)計采取崗位工資制 具體稱為 崗位薪點工資制 同時 通過 考評體系的設(shè)計與實施 納入績效管理的相應(yīng)措施 五 實施調(diào)整 薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的 也是與之相適應(yīng)的 企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)是一個長期的奮斗目標(biāo) 但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整 因 此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整 另外 企業(yè)通過技術(shù)更新手段 科學(xué)管理方法達(dá)成勞動效率的提高 就可以通過崗位 合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量 這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化 以適應(yīng)新的 企業(yè)內(nèi) 外部環(huán)境 精選范本 供參考 組織機(jī)構(gòu) 根據(jù)對北興公司組織機(jī)構(gòu)的咨詢意見 北興公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖一所示 為此設(shè) 計組織定員情況見表一 表二 總經(jīng)理 辦 公 室 企 管 部 財 務(wù) 部 生產(chǎn) 技術(shù) 部 銷 售 部 機(jī)電 裝備 部 采 購 部 質(zhì) 保 部 煉 鋼 車 間 公 輔 車 間 經(jīng)營 副總 經(jīng)理 生產(chǎn) 副總 經(jīng)理 軋 鋼 車 間 生產(chǎn)助理 保 供 部 圖一 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖 精選范本 供參考 崗位評價及崗位等級劃分崗位評價及崗位等級劃分崗位評價及崗位等級劃分 科學(xué)的工資體系的確定 離不開職務(wù) 崗位 分析 因此 本次薪酬體系的咨詢工作的 重點之一就是崗位評價的操作 這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ) 它的主 要目的有兩個 第一 弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作 第二 明確這些職位對 員工有什么具體的從業(yè)要求 用專業(yè)語言描述 就是要通過崗位分析 產(chǎn)生出崗位描述和 崗位資格要求 崗位描述和崗位資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù) 為此 專門成立了由 13 人組成的 崗位評價委員會 成員包括總經(jīng)理 1 人 高層管 理者 4 人 中層管理者 4 人 員工代表 4 人 比較有代表性 對于委員會成員的評分 根 據(jù)其所處位置不同 賦予不同的權(quán)重加以匯總 權(quán)重比例由深藍(lán)公司組織專家通過德爾菲 法進(jìn)行評議 最終結(jié)果分別為 0 48 0 30 0 17 0 05 崗位評價體系崗位評價體系 崗位測評采用的方式稱作 崗位要素計點法 即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同 給予不同 的權(quán)重分值 借以形成對崗位比較客觀的定量描述 根據(jù)崗位性質(zhì)不同 將全部崗位劃分 為兩類 一類是管理行政崗位 另一類是生產(chǎn)崗位 兩類崗位分別采取不同的考評指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 以及分值構(gòu)成 即設(shè)計不同的要素計點法 要素計點法的草案交付 崗位評價委員會 成員 對其中各細(xì)分要素的分值設(shè)定方案 進(jìn)行評定 并對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析 得出最終的構(gòu)成要素分值 從而形成 管理崗位要素 計點法 生產(chǎn)崗位要素計點法 作為最終的崗位評價體系 管理崗位要素計點法 生產(chǎn)崗位要素計點法 見附件一 附件二 崗位測評崗位測評 按照 管理崗位要素計點法 和 生產(chǎn)崗位要素計點法 的規(guī)定 組織 崗位評價委 員會 進(jìn)行崗位測評 根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計 北興公司共設(shè)計崗位 155 個 通過對 崗位評價委員會 成員的評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計匯總 最終得出各個崗位的最終評分值 統(tǒng)計結(jié)果見表三 表四 由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系 所以需要將兩套體系予以對接 在 精選范本 供參考 管理崗位要素計點法 中設(shè)置了 7 個車間管理崗位 在 生產(chǎn)崗位要素計點法 中也包 含這些崗位 根據(jù)對這 7 個崗位各自的評分結(jié)果予以平均 得到兩套體系的換算系數(shù) 結(jié) 合崗位評分的情況 調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值 使之與管理崗位形成完整的崗位系列 最 終 全部的 155 個崗位均按照千分制標(biāo)示 所得的合并結(jié)果見表五 崗位等級劃分崗位等級劃分 根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值 確定公司的崗位設(shè)置為七等 等內(nèi)設(shè)置 6 到 12 個不等的 級別 總計 70 級 并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值 各等之間得分值均有重疊 且職等越高 其內(nèi)部級別 之間的分差越大 等級設(shè)置 標(biāo)準(zhǔn)分值見表六 對于本次咨詢設(shè)計的 154 個崗位 根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則 并結(jié)合匯總打分的情況 套用崗位等級 其設(shè)定表見表七 崗位等級調(diào)整崗位等級調(diào)整 隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化 企業(yè)管理水平的變化 以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 會有 崗位的增減 或者崗位的變動 這樣就需要對崗位等級進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求 也就是說 崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時 包括崗位合并 方可進(jìn)行調(diào)整 崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法 即由人力資源主管部門組 織 評議團(tuán) 以原崗位為基準(zhǔn) 參照相關(guān)崗位 對 要素計點法 中列明的各要素進(jìn) 行評分 對比新舊分值 重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點數(shù) 企管部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的 意見 報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行 精選范本 供參考 崗位薪點工資制 根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀 確定采用以崗位薪點工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式 各個崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)即為表六中給出的標(biāo)準(zhǔn)分值 工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分 年功工資 崗位工資 績效工資 即 個人工資 年功工資 崗位工資 績效工資 三類工資全部采用薪點制進(jìn)行核算 即核算各個工資組成的薪點數(shù) 年功薪點數(shù) 崗位 薪點數(shù) 績效薪點數(shù) 再通過一定的比例系數(shù) 薪點值 換算為實際工資 其中年功薪點數(shù) 與崗位薪點數(shù)按月核算 合并計算當(dāng)月工資 績效薪點數(shù)按季度核算 計算季度獎金 當(dāng)月工資 年功薪點數(shù) 崗位薪點數(shù) 薪點調(diào)整數(shù) 崗位薪點值 季度獎金 績效薪點數(shù) 績效薪點值 薪點數(shù)薪點數(shù) 一 年功薪點數(shù) 年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻(xiàn) 其目的在于緩解新老職工的工資矛盾 增強(qiáng) 企業(yè)整體凝聚力 年功工資采用累進(jìn)積累制 即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加 連續(xù)計算 在北鋼集團(tuán)的工齡 積累的速度逐漸遞增 年功薪點數(shù)的實施標(biāo)準(zhǔn)為以 1 點 為基準(zhǔn) 逐年累計 1 5 年 1 點 年 6 15 年 2 點 年 16 30 年 3 點 年 31 50 年 4 點 年 年功薪點數(shù)的折算表見表八 二 崗位薪點數(shù) 崗位薪點數(shù)由兩部分組成 固定崗位薪點數(shù)和浮動崗位薪點數(shù) 其計算基礎(chǔ)都是各 崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù) 但根據(jù)崗位考核方式的不同 劃分為三個不同的比例 固定崗位薪點浮動崗位薪點 生產(chǎn)崗位65 35 精選范本 供參考 管理崗位40 60 業(yè)務(wù)崗位25 75 員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為 崗位薪點數(shù) 固定崗位薪點數(shù) 浮動崗位薪點數(shù) 考核分值 其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績 以百分制表示 具體方法見 員工考 核制度 三 績效薪點數(shù) 績效薪點數(shù)按季度累計 績效薪點數(shù) 浮動崗位薪點數(shù) 考核分值 三 薪點調(diào)整數(shù) 根據(jù)考核體系的設(shè)計 對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進(jìn)行的 從而 影響員工的最終工資 其具體標(biāo)準(zhǔn)分別見 員工考核制度 考勤和勞動紀(jì)律管理制度 員工獎懲制度 等相關(guān)規(guī)定 薪點值薪點值 員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位 員工的個人績效影響 而且與公司的經(jīng)營 成績緊密相關(guān) 前者通過薪點數(shù)反映 后者通過薪點值反映 公司經(jīng)營成績對于薪點值的 影響 主要通過工資總額予以反映 薪點值包括崗位薪點值 績效薪點值 工資總額工資總額 工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎(chǔ)的 其方式參見有關(guān)財務(wù)預(yù)算以及考核 的有關(guān)文件 崗位薪點值崗位薪點值 崗位薪點值的計算公式為 K 數(shù)本年度員工年功薪點總數(shù)上年度員工崗位薪點總 上季度企業(yè)福利費總額上年度企業(yè)工資總額 崗位薪點值 K 為崗位薪點值調(diào)整系數(shù) 0 K 1 精選范本 供參考 崗位薪點值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系 它實行的是動態(tài)調(diào)整 相對穩(wěn)定的政策 即崗位薪點值按年度進(jìn)行調(diào)整 而一旦確定后在本年內(nèi)保持不變 崗位薪點值調(diào)整的結(jié)果 是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步 這樣做的 優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平 而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò) 但同 時 其缺點也是伴隨著出現(xiàn) 即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期 績效工資的數(shù)額相對減少甚至 出現(xiàn)負(fù)值 因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用 系數(shù) K 的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的 在企業(yè)發(fā)展的初期 銷售收入 利潤 市場占有率都增加很快 相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加 此時 K 可以設(shè)定 為 1 績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累 當(dāng)企業(yè)運行穩(wěn)定的時候 工資總 額增加的速度趨緩 此時可以調(diào)低 K 的取值 例如 0 8 這樣績效工資總額仍然會有一定的 數(shù)量 因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度 K 的取值越 低 績效考核的重要性越強(qiáng) 現(xiàn)有崗位的薪點總值在 26 5 萬點左右 績效薪點值績效薪點值 績效薪點值的計算取決于績效工資總額 它反映了企業(yè)實際發(fā)放工資與企業(yè)整體績效 考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距 績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進(jìn)行雙向核算 的方式 以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額 作為控制績效工資的總體框架 以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例 績效工資總額計算公式為 本季度績效工資總額 公司 本季度工資總額 本季度福利費總額 本季度實發(fā)工資總額 本季度單項獎懲額 績效工資總額為正 計算績效薪點值 核算季度獎金 績效工資總額為負(fù) 不發(fā)放獎金 且在下一季度的績效工資總額中進(jìn)行調(diào)整 即績效 工資采用 獎金池 的模式進(jìn)行累計核算 以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致 本季度績效工資總額 部門 本季度績效工資總額 公司 部門分配系數(shù) 公司 部門 浮動崗位薪點值公司考核成績 浮動崗位薪點值部門考核成績 部門分配系數(shù) 精選范本 供參考 本季度績效新點總數(shù) 本季度績效工資總額 績效薪點值 小結(jié)小結(jié) 本次咨詢設(shè)計的崗位薪點工資制 兼顧了投資人及職工雙方的利益 這主要是通過工 資考核體系及科學(xué)的崗位測評基礎(chǔ)之上 崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容 所需 技能 崗位環(huán)境的綜合因素 考核制度的實施可以激勵員工努力工作 工資總額的確定責(zé) 將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起 形成凝聚力 實際操作中 由于崗位薪點值得相對固定 因此一個經(jīng)營年度內(nèi) 員工的個人收入主 要取決于自身的工作努力程度 如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長 那么就可以通過績效工資 獎金 得到鼓勵 而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳 非但得不到績效工資 反而會影響下一年度的崗位薪點值 即影響下一年度個人的收入 同時 對于企業(yè)來講 績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經(jīng) 營效果的水平匹配 即使因為崗位薪點值得 剛性 使得當(dāng)年工資發(fā)放水平可能高于通過 績效核算的工資總額 但是可以通過下一年度的調(diào)整 績效工資需要彌補(bǔ)以往的虧空 就相 當(dāng)于 獎金池 使之符合經(jīng)營的實際狀況 這一體系的有效實施 基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行 因此 必須注重日常的考核 嚴(yán)格各項考核制度的執(zhí)行 各級主管 負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對待考核 不搞 人情分 照顧 分 使得員工的考核成績 工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來 更 好地體現(xiàn)工資的激勵作用 精選范本 供參考 北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析 1 北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀 北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀 北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司 北鋼集團(tuán)有限公 司的工資政策 結(jié)合自身情況 制定的以崗位工資 績效工資為主體的工資管理辦法 員工的工資分配三大部分 一是基礎(chǔ)工資 二是獎金 三是各類補(bǔ)貼 其計算基礎(chǔ)是 崗位工資和技能工資 兩者之和的 40 作為基礎(chǔ)工資 每月固定發(fā)放 其余的 60 匯總 連同廠投獎金作為獎金總額 考核個人成績結(jié)合崗位系數(shù)核算獎金 各類補(bǔ)貼包括有地區(qū) 津貼 工齡補(bǔ)貼 書報費 交通補(bǔ)貼 科技補(bǔ)貼 大學(xué)生補(bǔ)貼等 目前 北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面 現(xiàn)實的問題是 由于機(jī)構(gòu)尚未健 全 崗位沒有設(shè)定 而人員增加速度越來越快 導(dǎo)致核算困難 從長遠(yuǎn)看 不論是集團(tuán)公 司還是北興公司 還缺乏明確有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核手段 因此現(xiàn)行的績效工資不能真實 反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效 所以不能起到足夠的激勵作用 2 薪酬設(shè)計的重要性 薪酬設(shè)計的重要性 在我國 制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10 以上 所以企業(yè)的總體工資支 付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標(biāo) 從動態(tài)上看 員工隊分配水平的滿意程度 以 及分配公平性的認(rèn)同比例還直接決定著企業(yè)的命運 而對于員工而言 工資無疑是其維持 生活 進(jìn)行簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前提 因此會極大地影響他們的行為何工作績 效 因此 企業(yè)的薪酬制度是一把 雙刃劍 如果設(shè)計得當(dāng) 可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員 工積極性 創(chuàng)造性的強(qiáng)大動力 反之 則會導(dǎo)致士氣低落 人心不穩(wěn) 效率下降 薪酬體系的概念并不簡單等同于工資 其主體是原有概念的工資 或者稱為薪水 但 還有相應(yīng)的其他內(nèi)容 精選范本 供參考 非貨幣報酬 貨幣報酬 圖一 薪酬結(jié)構(gòu)圖表 3 薪酬制度的劃分 薪酬制度的劃分 目前 企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型 自然人工資體系 根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn) 即 工資隨著員工走 一般包括年功工資制 技術(shù)等級工資制等工資制度 年功工資制 其典型代表是日本的年功序列工資制 這是一種年齡越長 工齡越長 工資越高的工資制度 往往和終身雇傭制相連 其依據(jù)是 根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn) 員工的年齡越長 熟練程度越高 貢獻(xiàn)也越大 它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工 增強(qiáng)員工 對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力 鼓勵員工安心本職工作 鉆研業(yè)務(wù) 但其缺點也比較明顯 一 是重資歷 忽視能力 不利于人才 特別是青年人才 的挖掘 二是對員工的勞動缺乏量化 工資的基礎(chǔ)過于模糊 由于這種弊端的存在 90 年代以后 日本的大企業(yè)開始修改甚至廢 除的年功工資制 技術(shù)等級工資制 也稱為能力工資制 通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和 工資標(biāo)準(zhǔn) 它只成人員工是否具有能力 而不管這種能力是否發(fā)揮 實行能力工資可以 促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高 以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量 企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高 其弊端是如何把握能力確認(rèn) 的環(huán)節(jié) 對冒牌的技術(shù)等級不能甄別 不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì) 反而可能造成分配 精選范本 供參考 不公的負(fù)面效應(yīng) 改革開放初期 在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級工資制就是典 型的實例 崗位工資體系 根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資 即 工資隨著崗位走 崗位成為發(fā)放工資 的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn) 它的主要形式有崗位效益工資制 崗位薪點工資制 崗位等級工資 制等等 通常 成為崗位工資制的工資體系中 崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到 60 以上 業(yè)績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資 即 工資隨著業(yè)績走 它的主要表 現(xiàn)形式有計件工資制 傭金制等等 計件工資制 將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工 資 它便于計算 也容易被員工理解 有利于提高產(chǎn)量 實行計件工資要把握三個條件 工作物的等級 勞動定額 計價單價 計件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加 但對于質(zhì)量 的促進(jìn)效果不大 而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上 在形式上也變成金錢的奴隸 因 此它只是工資形式演變中的初級形式 難以持久 傭金制 直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式 主要用于銷售人員 傭金制的優(yōu) 勢非常明顯 銷售人員的銷售動力很大 會努力擴(kuò)大銷售額 促進(jìn)企業(yè)的市場份額不斷擴(kuò) 大 而且 傭金制計算簡單 管理和監(jiān)督成本也低 為減少企業(yè)風(fēng)險 很多企業(yè)將回款率 也作為工資計算的重要指標(biāo) 傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額 忽略培養(yǎng)長期 客戶 不愿推銷滯銷產(chǎn)品 而且市場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上 造成工資水平忽高忽 低 結(jié)構(gòu)工資體系 也成為混合工資體系 由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成 兼有前三種工資體系的特征 是 一種綜合工資 每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素 通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn) 工資與勞動相符的目的 一般它的組成有年功工資 崗位 職務(wù) 工資 技能工資 效益工 資 津 補(bǔ) 貼等 由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點 合理地確定各自的比例關(guān)系 可以最大地調(diào)動各方面的積極性 所以應(yīng)用得最為普遍 根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀 考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗 建議采用以崗位薪 點工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系 北興公司控股股東北興集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式 也融入 了考核的手段 因此對于薪點制 結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證 精選范本 供參考 北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團(tuán) 長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式 因此 保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境 薪酬設(shè)計必須有足夠的彈性以應(yīng)對可以出現(xiàn)的 各種經(jīng)營情況 確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情 4 崗位工資的確定 崗位工資的確定 崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任 勞動強(qiáng)度 勞動條件等因素確定崗位系數(shù) 由此 作為支付工資報酬的依據(jù) 其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法 按職工崗位 的崗位因素測出每個崗位的點數(shù) 即崗位測評 然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系 崗位測評的主要方法是評分法 其主要做法是先確定影響崗位的共有因素 并將這些 因素分級 定義 配點 以建立評價標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn) 組織人員對所有崗位打分 統(tǒng) 計 分析 得出每一個崗位的總分?jǐn)?shù) 將企業(yè)所有崗位的分?jǐn)?shù)匯總 得到企業(yè)的總分?jǐn)?shù) 以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分?jǐn)?shù) 可以得到 點值 即每一分的工資含量 用點值 乘以每個崗位的得分 就可以得到各個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn) 科學(xué)的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別 而不是簡單地與職務(wù) 掛鉤 這有助于解決 當(dāng)官 與 當(dāng)專家 的等級差異問題 比如 高級技術(shù)工程師并不 一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級低 前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力 后者注重于管理難度與綜 合能力 二者各有所長 大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá) 17 級以上 中型企業(yè)多采用 11 15 級 小型企業(yè)在 6 10 級 國際上有一種趨勢是減級增距 Broadbanding 即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少 而工資級差變得更大 5 薪酬體系的實施和修正 薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時 要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算 目前 大多數(shù)企業(yè)是財 務(wù)部門在做此測算 而科學(xué)的方法是由人力資源部做此測算 因為按照慣例 財務(wù)部門并 不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況 人力資源部需要建好工資臺賬 并設(shè)計一套比較好 的測算方法 在制定和實施薪酬體系過程中 及時的溝通 必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功 的因素之一 從本質(zhì)意義上講 勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié) 精選范本 供參考 果 世界上不存在絕對公平的薪酬方式 只存在員工是否滿意的薪酬制度 人力資源部門 可以利用薪酬制度問答 員工座談會 滿意度調(diào)查 內(nèi)部刊物等形式 充分介紹公司的薪 酬制定依據(jù) 精選范本 供參考 表一 行政管理崗位定崗定員表 部門 崗位名稱 定員 部門 崗位名稱 定員 部門 崗位名稱 定員 辦公室主任 1 企管部經(jīng)理 1 質(zhì)保部經(jīng)理 1 文秘主管 1 企管部副經(jīng)理 1 質(zhì)量體系專員 1 后勤主管 1 企劃主管 1 質(zhì)檢員 8 黨團(tuán)干事 1 運營主管 1 化驗室主管 1 總機(jī)管理員 1 監(jiān)察審計主管 1 質(zhì)檢主管 1 文書 1 人力資源主管 1 化驗員 4 秘書 1 法律顧問 兼 1 質(zhì) 保 部 打字員 2 統(tǒng)計分析員 1 合計 16 保安 臨 10 培訓(xùn)專員 1 清潔工 臨 8 勞資員 2 機(jī)電裝備部經(jīng)理 1 小車司機(jī) 臨 3 企 管 部 設(shè)備主管 4 公 司 辦 公 室 設(shè)備技術(shù)員 12 合計 正式 合計 兼職 10 1 設(shè)備檔案管理員 1 合計 正式 合計 兼職 9 21 財務(wù)部經(jīng)理 1 銷售部經(jīng)理 1 資金主管會計 1 機(jī) 電 裝 備 部 銷售部副經(jīng)理 1 出納員 2 合計 18 行政主管 1 成本主管會計 1 文員 2 財務(wù)核算主管會計 1 保供部經(jīng)理 1 銷售計劃員 1 會計人員 3 廢鋼料場主管 1 業(yè)務(wù)經(jīng)理 3 財務(wù)綜合主管會計 1 原輔料倉庫主管 1 業(yè)務(wù)員 6 電算會計 檔案員 1 化工油料庫主管 1 市場主管 1 財 務(wù) 部 備品備件庫主管 1 售后服務(wù)人員 2 合計 11 器材工具庫主管 1 銷 售 部 成品倉庫主管 1 合計 19 采購部經(jīng)理 1 運輸主管 1 廢鋼采購主管 1 車庫管理員 臨 3 生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理 1 原輔材料采購主管 1 司機(jī) 正式 10 調(diào)度主管 1 備品備件采購主管 1 司機(jī) 臨時 40 調(diào)度員 8 燃油動力采購主管 1 維修工 4 工藝主管 1 器材工具采購主管 1 工藝員 9 采購計劃員 1 計劃主管 1 采購內(nèi)勤 1 保 供 部 生 產(chǎn) 技 術(shù) 部 計劃員 2 采 購 部 采購業(yè)務(wù)員 6 合計 22 合計 14 合計 正式 合計 臨時 38 43 精選范本 供參考 表二 生產(chǎn)崗位定崗定員表 軋鋼車間煉鋼車間公輔車間 崗位名稱定員崗位名稱定員崗位名稱定員 車間管理人員 車間管理人員 車間管理人員 車間主任1車間主任1車間主任1 車間副主任1車間副主任1車間副主任1 生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1 設(shè)備主任工程師1設(shè)備主任工程師1 熱力大班 統(tǒng)計核算員1統(tǒng)計核算員1熱力大班長1 萬能員 安全員 1萬能員 安全員 1燃油化驗1 值班工長4值班工長4熱力班32 準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班水處理大班 準(zhǔn)備大班長1準(zhǔn)備大班長1水處理大班長1 軋輥班軋輥工9大包中包爐體修砌3主泵站8 樣板軋輥管理員1原料準(zhǔn)備13 軟化水過濾8 導(dǎo)衛(wèi)裝配工6夜班大包準(zhǔn)備12 機(jī)架安裝工6夜班中包準(zhǔn)備8 渣場8 軋鋼大班冶煉大班氧氣站 軋鋼大班長1冶煉大班長站長1 燒火工4煉鋼工1調(diào)度及主控8 裝料工 出料工4電爐主控室16 氮壓機(jī)4 加熱爐班 CP1 操作工4精練爐主控室4空壓機(jī)4 粗軋4煉鋼 LF VD4制氧機(jī)4 中軋416 充瓶間8 精軋8 連鑄大班 專職工程師1 機(jī)加班 CP2 操作工4連鑄大班長1水處理8 CP3 操作工4中包操作工20 化驗8 CP4 操作工4大包操作8常白班維護(hù)15 冷床管理員4中包主控工4 冷剪工8拉矯切割8 臺架工8出坯操作工8 記錄標(biāo)牌工4連鑄坯管理員5 冷床班 掛吊8 軋鋼車間煉鋼車間公輔車間 成品大班 設(shè)備大班變電所 精選范本 供參考 成品大班長1設(shè)備大班長2所長1 成品管理員10設(shè)備班組44技術(shù)工程師2 成品現(xiàn)場管理員夜班天車60夜班操作及維護(hù)23 司磅工4汽化冷卻工4 精整班精整操作工52 設(shè)備大班 設(shè)備大班長1 設(shè)備班組30 夜班天車36 汽化冷卻工4 主電室28 精選范本 供參考 表三 管理崗位評分匯總表 企管部財務(wù)部車間 經(jīng)理716 20經(jīng)理742 10車間主任694 70 副經(jīng)理576 30資金主管會計521 50車間副主任583 60 人力資源主管459 15核算主管會計491 40技術(shù)主任工程師 512 80 企劃主管468 45成本主管會計495 30設(shè)備主任工程師 506 30 運營主管488 45綜合主管會計492 90工長436 35 監(jiān)審主管439 60一般會計343 55大班長398 95 法律顧問522 30檔案管理員199 70核算員243 70 統(tǒng)計員312 05電算會計313 50 銷售部 培訓(xùn)專員287 40出納276 70經(jīng)理765 05 勞資員293 70質(zhì)保部副經(jīng)理633 40 機(jī)電裝備部經(jīng)理581 25行政主管418 75 經(jīng)理683 45化驗室主管437 00業(yè)務(wù)經(jīng)理546 43 設(shè)備主管516 75質(zhì)檢主管423 65市場主管539 38 設(shè)備技術(shù)員386 50質(zhì)量體系專員371 85售后服務(wù)主管477 63 檔案管理員219 85質(zhì)撿員283 95業(yè)務(wù)員387 53 辦公室化驗員285 40文員209 90 主任660 75生產(chǎn)技術(shù)部銷售計劃員275 45 文秘主管444 35經(jīng)理684 75售后服務(wù)人員287 75 后勤主管423 35調(diào)度主管505 25 保供部 黨團(tuán)干事309 15工藝主管475 00經(jīng)理557 65 總機(jī)管理員233 45計劃主管465 00輔料庫主管385 33 文書254 25運輸主管435 55原材料庫主管385 33 秘書358 95調(diào)度員342 35備品 件庫主管385 33 打字員217 95工藝員322 55記賬員215 65 采購部計劃員304 10庫管員231 10 經(jīng)理722 65司機(jī)216 95 原材料主管531 65維修工207 80 輔料主管517 80 備品備件主管483 10 采購計劃員325 90 內(nèi)勤219 30 業(yè)務(wù)員319 70 精選范本 供參考 表四 生產(chǎn)崗位評分匯總表 軋鋼車間煉鋼車間公輔車間 車間主任312 75車間主任308 65車間主任302 80 車間副主任291 85車間副主任289 35車間副主任278 00 技術(shù)主任工程師282 30技術(shù)主任工程師289 15氧氣站 設(shè)備主任工程師287 70設(shè)備主任工程師295 65站長282 00 統(tǒng)計員160 90統(tǒng)計員145 65調(diào)度及主控205 20 萬能員189 35萬能員192 05氮壓機(jī)操作工193 00 值班工長280 35值班工長265 50空壓機(jī)操作工191 20 準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班制氧機(jī)操作工195 40 大班長252 35大班長283 95充瓶間操作工176 40 軋輥工215 75爐體修砌工232 00專職工程師236 00 樣板軋輥管理員173 35原料準(zhǔn)備工216 70水處理操作工166 60 導(dǎo)衛(wèi)裝配工202 05夜班大包準(zhǔn)備215 60化驗員163 40 機(jī)架安裝工206 90夜班中包準(zhǔn)備215 60常白班維護(hù)工162 00 軋鋼大班渣場工192 55熱力大班 大班長277 10冶煉大班大班長235 00 燒火工210 70大班長293 35燃油化驗員154 00 料工183 61煉鋼工278 35熱力班組員158 60 CP 操作工201 15電爐主控室253 85水處理大班 粗軋196 37精練爐主控室248 70大班長235 60 中軋196 37煉鋼 LF VD243 05主泵站工164 00 精軋209 54連鑄大班軟化水過濾工162 60 冷床管理員186 43大班長301 65變電所 冷剪工193 54中包操作工253 55所長245 00 臺架工169 39大包操作工251 45技術(shù)工程師220 60 記錄標(biāo)牌工152 37中包主控工252 15夜班操作工177 40 掛吊工170 28拉矯切割工230 55 成品大班出坯操作工222 30 大班長236 07連鑄坯管理員187 25 成品管理員166 23設(shè)備大班 現(xiàn)場管理員180 30大班長278 50 司磅工131 10組員214 30 精整操作工188 00夜班天車工217 35 設(shè)備大班汽化冷卻工202 35 大班長238 30 設(shè)備班組195 63 夜班天車184 00 汽化冷卻工191 92 主電室186 41 表五 崗位評分合并表 序號崗位名稱定員評分 序號崗位名稱定員 評分 精選范本 供參考 1銷售部經(jīng)理176541企管部人力資源主管1459 2財務(wù)部經(jīng)理174242軋鋼車間值班工長4448 3采購部經(jīng)理172343煉鋼車間值班工廠1445 4企管部經(jīng)理171644辦公室文秘主管1444 5軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工16444 6煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長1441 7技術(shù)部經(jīng)理168547企管部監(jiān)審主管1440 8機(jī)電部經(jīng)理168348質(zhì)保部化驗室主管1437 9公輔車間主任168349技術(shù)部運輸主管1436 10辦公室主任166150煉鋼車間設(shè)備班大班長2433 11銷售部副經(jīng)理163351軋鋼車間軋鋼班大班長1429 12軋鋼車間副主任159552質(zhì)保部質(zhì)檢主管1424 13煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準(zhǔn)備大班長4424 14質(zhì)保部經(jīng)理158154辦公室后勤主管1423 15企管部副經(jīng)理157655銷售部行政主管1419 16公輔車間副主任156656煉鋼車間連鑄班中包操作工20410 17保供部經(jīng)理155857煉鋼車間連鑄班中包主控工4408 18銷售部業(yè)務(wù)經(jīng)理354658煉鋼車間連鑄班大包操作工8407 19銷售部市場主管153959煉鋼車間冶煉班電爐主控室4405 20采購部原材料主管153260煉鋼車間冶煉班精練爐主控室4397 21企管部法律顧問152261銷售部業(yè)務(wù)員6388 22財務(wù)部資金主管會計152262煉鋼車間冶煉班煉鋼 LF VD16388 23煉鋼車間設(shè)備主任工程師152263機(jī)電部設(shè)備技術(shù)員12387 24采購部輔料主管151864保供部輔料庫主管1385 25機(jī)電部設(shè)備主管451765保供部原材料庫主管1385 26煉鋼車間技術(shù)主任工程師151066保供部備品備件庫主管1385 27軋鋼車間設(shè)備主任工程師150867軋鋼車間準(zhǔn)備大班長1373 28技術(shù)部調(diào)度主管150568煉鋼車間連鑄班拉矯切割工8373 29軋鋼車間技術(shù)主任工程師149869質(zhì)保部質(zhì)量體系專員1372 30財務(wù)部成本主管會計149570公輔車間氧氣站專職工程師1369 31財務(wù)部綜合主管會計149371煉鋼車間準(zhǔn)備班爐體修砌工3364 32財務(wù)部核算主管會計149172辦公室秘書1359 33企管部運營主管148873煉鋼車間連鑄班出坯操作工8359 34煉鋼車間連鑄班大班長148874公輔車間變電所所長1357 35采購部備品備件主管148375財務(wù)部一般會計3344 36銷售部售后服務(wù)主管147876技術(shù)部調(diào)度員8342 37技術(shù)部工藝主管147577軋鋼車間設(shè)備班大班長1342 38企管部企劃主管146878煉鋼車間準(zhǔn)備班原料準(zhǔn)備工13340 39煉鋼車間冶煉班大班長146879軋鋼車間成品班大班長1338 40技術(shù)部計劃主管146580煉鋼車間準(zhǔn)備班夜班大包準(zhǔn)備 12338 序號崗位名稱定員評分 序號崗位名稱定員 評分 81煉鋼車間準(zhǔn)備班夜班中包準(zhǔn)備8338121 公輔車間氧氣站充瓶間操作工8276 82煉鋼車間設(shè)備班夜班天車工60338122 銷售部銷售計劃員1275 精選范本 供參考 83公輔車間水處理班大班長1337123 煉鋼車間萬能員1272 84公輔車間熱力班大班長1335124 軋鋼車間成品班精整操作工52269 85煉鋼車間設(shè)備班組員44333125 軋鋼車間設(shè)備班主電室28268 86軋鋼車間軋鋼班燒火工4327126 軋鋼車間軋鋼班掛吊工8264 87采購部采購計劃員1326127 軋鋼車間設(shè)備班夜班天車36264 88軋鋼車間軋鋼班精軋8325128 軋鋼車間軋鋼班臺架工8263 89技術(shù)部工藝員9323129 公輔車間氧氣站水處理操作工8260 90公輔車間氧氣站調(diào)度及主控8321130 公輔車間變電所夜班操作工23259 91公輔車間變電所技術(shù)工程師2321131 軋鋼車間成品班現(xiàn)場管理員1258 92采購部業(yè)務(wù)員6320132軋鋼車間準(zhǔn)備班樣板軋輥管理員1256 93軋鋼車間準(zhǔn)備班軋輥工9319133 公輔車間氧氣站化驗員8255 94財務(wù)部電算會計1314134 辦公室文書1254 95煉鋼車間設(shè)備班汽化冷卻工4314135 公輔車間氧氣站常白班維護(hù)工 15253 96企管部統(tǒng)計員1312136 軋鋼車間統(tǒng)計員1243 97軋鋼車間軋鋼班 CP 操作工16312137 軋鋼車間成品班成品管理員10238 98辦公室黨團(tuán)干事1309138 軋鋼車間軋鋼班記錄標(biāo)牌工4236 99軋鋼車間準(zhǔn)備班機(jī)架安裝工6306139 公輔車間水處理班主泵站工8234 100公輔車間氧氣站制氧機(jī)操作工4305140 辦公室總機(jī)管理員1233 101技術(shù)部計劃員2304141公輔車間水處理班軟化水過濾工8232 102軋鋼車間軋鋼班粗軋4304142 保供部庫管員3231 103軋鋼車間軋鋼班中軋4304143 公輔車間熱力班熱力班組員32231 104煉鋼車間連鑄班連鑄坯管理員5303144 機(jī)電部檔案管理員1220 105煉鋼車間準(zhǔn)備班渣場工8302145 公輔車間熱力班燃油化驗員1220 106公輔車間氧氣站氮壓機(jī)操作工4302146 采購部內(nèi)勤1219 107軋鋼車間軋鋼班冷剪工8300147 辦公室打字員2218 108軋鋼車間準(zhǔn)備班導(dǎo)衛(wèi)裝配工6299148 技術(shù)部司機(jī)10217 109公輔車間氧氣站空壓機(jī)操作工4299149 保供部記賬員3216 110企管部勞資員2294150 銷售部文員2210 111軋鋼車間軋鋼班冷床管理員4289151 技術(shù)部維修工4208 112銷售部售后服務(wù)人員2288152 煉鋼車間統(tǒng)計員1206 113企管部培訓(xùn)專員1287153 財務(wù)部檔案管理員1200 114軋鋼車間萬能員1286154 軋鋼車間成品班司磅工4188 115質(zhì)保部化驗員4285 116軋鋼車間軋鋼班料工4285 117質(zhì)保部質(zhì)撿員8284 118軋鋼車間設(shè)備班設(shè)備班組30281 119財務(wù)部出納2277 120軋鋼車間設(shè)備班汽化冷卻工4276 表六 崗位等級設(shè)置表 崗位 職等 管理生產(chǎn) 分值范圍級別分 一等總經(jīng)理 副總經(jīng)理等750 10001000950900 精選范本 供參考 850800750 880840800 760720680二等業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理車間主任560 880 640600560 750715680 645610575三等 行政類部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)類部門副經(jīng)理 核心業(yè)務(wù)主管 車間副主任470 750 540505470 650620590 560530500 470440410 四等其他業(yè)務(wù)主管 主任工程師 工長 大班長 350 650 380350 525500475 450425400 375350325 五等 行政主管 業(yè)務(wù)骨干 班組長 熟練技術(shù)工種 275 525 300275 420400380 360340320 300280260 六等文員一般技術(shù)工種200 420 240220200 330315300 285270255 240225210 七等一般職員普通工165 330 195180165 精選范本 供參考 表七 現(xiàn)有崗位對應(yīng)等級劃分設(shè)定表 職等級別標(biāo)準(zhǔn)分值崗位 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 一等 6 750 暫空 總經(jīng)理 副總經(jīng)理等實行年薪制 1 880 2 840 3 800 4 760 銷售部經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 5 720 采購部經(jīng)理 企管部經(jīng)理 煉鋼車間主任 軋鋼車間主任 6 680 技術(shù)部經(jīng)理 機(jī)電部經(jīng)理 公輔車間主任 7 640 8 600 二等 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 辦公室主任 銷售部副經(jīng)理 5 610 煉鋼車間副主任 軋鋼車間副主任 6 575 質(zhì)保部經(jīng)理 保供部經(jīng)理 企管部副經(jīng)理 公輔車間副主任 7 540銷售部業(yè)務(wù)經(jīng)理 市場主管 8 515 三等 9 470 精選范本 供參考 職等級別標(biāo)準(zhǔn)分值崗位 1 650 2 620 3 590 4 560 5 530 采購部 廢鋼采購主管 原輔料采購主管 企管部 法律顧問 財務(wù)部 資金主管會計 煉鋼車間 設(shè)備主任工程師 6 500 機(jī)電部 設(shè)備主管 技術(shù)部 調(diào)度主管 財務(wù)部 成本主管會計 綜合主管會計 核算主管會計 企管部 運營主管 采購部 備品備件主管 燃料主管 器材工具主管 煉