中國企業(yè)一牌多品,還是一品多牌.doc

葉劍：中國企業(yè)一牌多品，還是一品多牌？ 2010-08-05 11:25:49 分類：廣告 作者：葉劍（本文選自正在廣告）介紹一品多牌和一牌多品的區(qū)別和實際應(yīng)用，內(nèi)容包括分析兩種策略在應(yīng)用上的利益及威脅、實際操作案例及運(yùn)作注意要點(diǎn)等等，一牌多品和一品多牌的策略在我國企業(yè)處于單一品牌的轉(zhuǎn)型期具有相對重要的意義，這兩種策略應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇，本文以理論結(jié)合實際，借鑒國外的品牌現(xiàn)狀，期望能夠?qū)鴥?nèi)企業(yè)的品牌運(yùn)作提供一定的參考意義。中國經(jīng)過改革開放的20年，從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)變于世矚目，中國企業(yè)從被動型單一產(chǎn)品線、單一品牌的模式，已經(jīng)逐漸面臨產(chǎn)品多元化和多品牌的挑戰(zhàn)，這是順應(yīng)國際化競爭的需要，同時也是企業(yè)自身發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。面對這一挑戰(zhàn)的國內(nèi)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略抉擇，是用“一牌多品”還是“一品多牌”？企業(yè)在決定策略之前，應(yīng)該將自身品牌和產(chǎn)品放到整個競爭的環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略中去考量，避免很多企業(yè)“拍腦袋”“一招鮮”的情況出現(xiàn)。一品多牌和一牌多品是兩種相對對立的品牌策略，也是企業(yè)最容易混淆和矛盾的品牌策略選擇，同時這兩種策略只是企業(yè)品牌運(yùn)作方法的一部分，不過多涉及諸如品牌延伸、副品牌、背書品牌等等其他的品牌策略，只作為單獨(dú)的兩種品牌策略做為一個對比，并且結(jié)合成功企業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗，為目前國內(nèi)企業(yè)品牌如何運(yùn)用這兩種策略作出建議。品牌定義及內(nèi)涵、意義。品牌的英文“Brand”，起源于拉丁文含義 “烙印”，多么形象的一個詞語！在市場中留下“烙印”，同時也在消費(fèi)者心目中留下“烙印”，“烙印”留下來就不可能抹去了，就好象一個成功的品牌已經(jīng)脫離了產(chǎn)品的物理屬性層面而成為一個精神的符號，永遠(yuǎn)都留在人們的心里。一個品牌的威力往往超越了物質(zhì)屬性而更有價值，據(jù)國際權(quán)威的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)調(diào)查估計，企業(yè)的無形資產(chǎn)可以是有形資產(chǎn)的4-5倍，品牌價值可以是年營業(yè)收入的2-4倍。可口可樂品牌價值達(dá)到673.9億美圓，“即使可口可樂所有工廠都被大火燒盡，可口可樂品牌也能夠在很短時間內(nèi)重新建立起來”，一個品牌的力量可以成為一種精神的圖騰。美國品牌理論專家David Aker，認(rèn)為一個品牌認(rèn)同的內(nèi)涵包含有四個概念：（1）產(chǎn)品（2）企業(yè)（3）人（4）符號品牌的概念包括具體的產(chǎn)品，但是更包括非物質(zhì)層面的精神感知，品牌是立體的、延續(xù)的、豐富的，而產(chǎn)品是獨(dú)立的、有限的、平面的，正是通過這四個方面的構(gòu)建，使得品牌更加豐滿、清晰且與眾不同。一，何為品 何為牌？本文中論述的“品”包含2層含義，一層為“產(chǎn)品”，即擁有共同核心使用功能的物理屬性，比如可樂，另一層為“產(chǎn)品線”，比如碳酸飲料，這里“牌”的概念指的是企業(yè)下的產(chǎn)品品牌，是企業(yè)注冊受法律保護(hù)的商標(biāo)名稱，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的靈魂，一個企業(yè)的強(qiáng)弱取決于這個企業(yè)擁有怎樣的品牌。二，“一品多牌”和“一牌多品”對企業(yè)的意義1、競爭需要選擇不同的品牌結(jié)構(gòu)方式，是應(yīng)對市場競爭的需要，如可口可樂就利用雪碧、芬達(dá)、健怡可樂等“一品多牌”戰(zhàn)略抵御競爭品牌的側(cè)翼攻擊。2、內(nèi)部資源調(diào)配、效率最大化需要不同的企業(yè)選擇不同的品牌戰(zhàn)略不僅僅是為了考慮當(dāng)前，更要考慮到企業(yè)長期的發(fā)展，同樣，企業(yè)的資源要考慮效率的最大化，也要考慮到企業(yè)戰(zhàn)略布局的效益最優(yōu)化。3、品牌戰(zhàn)略需要不同的企業(yè)有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)將根據(jù)自身的發(fā)展需要決定用哪種品牌策略。4、國際化需要國內(nèi)的企業(yè)要走向世界，首先應(yīng)該在品牌的戰(zhàn)略上做好規(guī)劃。5、資本運(yùn)作的需要資本化的運(yùn)作是使得企業(yè)快速成長，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個重要手段，如太太藥業(yè)收購麗珠取得麗珠21.32%的股權(quán)成為第一大股東，成功收購知名品牌麗珠成為太太藥業(yè)“一品多牌”策略實現(xiàn)。一品多牌定義、分析及運(yùn)用“一品多牌”指的是企業(yè)同一類產(chǎn)品或產(chǎn)品線使用兩個或兩個以上的品牌，而每一個品牌是相對獨(dú)立的。以下為“品”與“牌”的關(guān)系示意：一，“一品多牌”帶來的利益1，多占貨架面積 終端的擺貨一般都按照品牌進(jìn)行擺放，同一個品牌的產(chǎn)品都會放在一起銷售，多個品牌就可以取得更多的貨架面積。2，給低品牌忠誠者提供更多的選擇 低品牌忠誠者或無品牌忠誠者常發(fā)生品牌轉(zhuǎn)移。提供多個品牌選擇是截獲品牌轉(zhuǎn)移者的辦法之一。 3，降低企業(yè)風(fēng)險 多品牌策略沒有將公司的前途維系在一個品牌的成敗上。規(guī)避了“一將輸 全軍滅”的危險。4，鼓勵內(nèi)部合理競爭、激揚(yáng)士氣 同類產(chǎn)品的不同品牌管理者之間適度競爭，能提高士氣和工作效率，如寶潔采取不同的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制，獨(dú)立考核，相互競爭。 5，各品牌具有不同的個性和利益點(diǎn)，能吸引不同的消費(fèi)者，盡可能地占有同一類別的市場空間。新康泰克為中美天津史克中高價位感冒藥的領(lǐng)導(dǎo)品牌，為了保護(hù)這一地位，企業(yè)又推出中低價位的感冒品牌-康得，利用各個獨(dú)立品牌蠶食不同的細(xì)分市場。 二，“一品多牌”對企業(yè)的威脅1，成本高，推廣和維護(hù)的費(fèi)用都高。從某種程度上來說，“一品多牌”是有錢人的游戲。2，對消費(fèi)者的陌生感，失敗率高。“一品多牌”策略最大的缺陷在于幾乎不能利用老品牌的杠桿力去影響和扶持新品牌，消費(fèi)者從心理上接受他需要面臨更多傳播上的挑戰(zhàn)。3，容易引發(fā)內(nèi)部的不良爭斗，不同的品牌，不同的品牌管理小組，卻面對同樣的市場，同樣的消費(fèi)群體，難免會為企業(yè)的協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。4，顧此失彼，耗費(fèi)精力。多個品牌，多種營銷及傳播策略模式，無論在資金、人才及管理上都提出挑戰(zhàn)。三，歐美企業(yè)以不同形式成功運(yùn)作“一品多牌”策略寶潔公司的洗發(fā)水同時擁有潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣四個品牌；海藍(lán)色包裝的“海飛絲”的個性在于去頭屑“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”，杏黃色包裝的“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健“瑞土維他命研究院認(rèn)可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)份，使頭發(fā)健康、亮澤”，草綠色包裝的“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”。歐米茄（OMEGA）、雷達(dá)（RADE）、浪琴（Longiness）、斯沃琪（Swatch）、天梭（Tissot）等名表都是全球最具規(guī)模的制表集團(tuán)SMH旗下的手表品牌！為了實現(xiàn)“一品多牌”戰(zhàn)略，凸顯各品牌個性，SMH公司從未主動宣傳這些品牌源自同一企業(yè)。事實上，SMH旗下的不同品牌性格迥異，凸顯著各自獨(dú)特的一面，消費(fèi)者易于根據(jù)自己的身份、職業(yè)、收入、社會地位的需要作出購買選擇。如歐米茄代表著一種成功人士或名人尊貴豪華的選擇，而雷達(dá)表是高科技的象征，至于斯沃琪則是前衛(wèi)和時髦、潮流人士的首選。 通用汽車公司成功運(yùn)用“一品多牌”推出凱迪拉克、別克、奧斯摩比爾、雪佛萊、龐蒂克等品牌，針對不同目標(biāo)群體進(jìn)行定位，橫跨高中低三個檔次。四派克的失敗與豐田的成功“派克”就因在發(fā)展系列產(chǎn)品時未引入新品牌而遭慘敗?！芭煽恕变摴P號稱鋼筆之王，是一種高檔產(chǎn)品。1982年，“派克”去爭奪低檔筆市場，熱衷于生產(chǎn)經(jīng)營每支3美元以下的大眾化鋼筆。結(jié)果沒過多久，“派克”公司不僅沒有順利地打入低檔筆市場，反而讓對手克羅斯公司乘虛而入，派克筆的高檔筆市場被沖擊，市場占有率下降到17%，銷量只及克羅斯公司的一半。其實，派克如果真的很想占有低檔市場，引入一個新品牌才是上策。相比較而言，豐田就比派克聰明。豐田公司準(zhǔn)備爭奪高檔豪華車市場。但豐田品牌在消費(fèi)者心目中是“低檔、省油、廉價車”的形象，于是豐田專為高檔車推出一個全新品牌凌志。凌志車上隱去企業(yè)名稱，車身上未標(biāo)有豐田的標(biāo)志，這是豐田為了不讓消費(fèi)者對豐田公司傳統(tǒng)品牌與新品牌之間產(chǎn)生聯(lián)系，該策略使豐田成功打入高端汽車市場。如果高端的凌志車上標(biāo)著中低端品牌豐田的標(biāo)志，能跟寶馬、林肯、奔馳這些早已令大家欽羨不已的豪華品牌一決雌雄嗎？ 五，“一品多牌”在國內(nèi)運(yùn)用缺少戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行目前運(yùn)用“一品多牌”策略的國內(nèi)企業(yè)，五糧液應(yīng)該是成功實踐者，其旗下品牌包括金六福、瀏陽河、京酒、五糧春、尖莊等等，本人曾與金六福的總經(jīng)理吳向東溝通中得知，五糧液旗下的知名品牌均為經(jīng)銷商買斷品牌，“買斷”即廠家僅僅提供給經(jīng)銷商酒的原液，而所有酒類的包裝策劃、推廣、銷售都由經(jīng)銷商自己負(fù)責(zé)！早在03年前，五糧液的買斷品牌就達(dá)到500多個！也就是說“一品多牌”被濫用到誰要給誰的地步，五糧液今天的成功也得益于旗下幾大品牌的“眾星拱月”，這樣的“一品多牌”是屬于被動型的，旗下品牌營銷的成功運(yùn)作也成就了今日五糧液的地位，而并非五糧液企業(yè)對品牌策略的主動管理推廣，因為是買斷品牌，五糧液對旗下的品牌缺少管控，基本屬于自生自滅的情形，“一品多牌”策略的成功，多屬“弄拙成巧”的特例，與國外許多品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃成功有天壤之別。除此之外，國內(nèi)“一品多牌”策略的運(yùn)用也存在著以下幾種心態(tài)：1，匆匆上馬，為品牌而品牌。華龍的方便面事業(yè)部，已有大眾、甲一麥、小康家庭、煮著吃、東三福、六丁目、今野、今麥郎等20多個品牌、形成近300個規(guī)格的規(guī)模，但這么多的品牌大多是為了推新品，吸引經(jīng)銷商而作出的企業(yè)行為，這些品牌是否經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查和論證，這些品牌之間的定位及區(qū)別又是什么。很難分清。2，自生自滅，自然檢測法。我們在服務(wù)匯源品牌時就被客戶要求做多個品牌的商標(biāo)注冊，同時進(jìn)行包裝設(shè)計，而后自然銷售，最后挑出銷售好的，作為未來的品牌明星。粗放、不負(fù)責(zé)任的做法也是企業(yè)不自信的一種表現(xiàn)。3，機(jī)會主義者。奧康集團(tuán)品牌包括奧康、康龍、美麗佳人三個主力品牌和一個與意大利鞋業(yè)巨頭合作的GEOX品牌，分別代表四種不同風(fēng)格消費(fèi)體驗的產(chǎn)品，可是匆匆推出的品牌是否有完整的推廣策略、方案和定位？這種行為仍然是機(jī)會主義在作祟。4，歷史原因。上海家化的美加凈、百愛神、六神、明星等品牌旗下均有洗發(fā)水，但各洗發(fā)水之間沒有明顯的差異，且價位基本接近，目標(biāo)市場相互重疊，除了起到多占貨柜的作用外，并沒有協(xié)同對外去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，背離一種產(chǎn)品多個品牌的戰(zhàn)略意圖。中國企業(yè)不是缺少“一品多牌”，而是缺少品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行。六，“一品多牌”大多需要一個背書背書是針對另一個品牌而言，一般以幕后的形式起作用，為另一個品牌的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦?，使消費(fèi)者相信，品牌的背后擁有強(qiáng)大組織和企業(yè)，購買背書下的品牌，是值得信賴的，消費(fèi)者購買行為是基于對這個組織的信任，雖然實際需要的是產(chǎn)品功能。一個知名企業(yè)品牌，擁有極高知名度，推出新產(chǎn)品系列而使用不同品牌的時候，有時候需要為這個新產(chǎn)品、新品牌提供一個背書者的角色，讓消費(fèi)者相信這個新品牌是值得肯定和信賴的，這個新產(chǎn)品品牌的背書是提供產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，因為這種保證，消費(fèi)者會覺得與這個產(chǎn)品之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里就成為中國白酒市場的新貴。仔細(xì)分析，它們有一個共同的特點(diǎn)，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在傳播時有意將這一信息傳達(dá)給消費(fèi)者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦?。而在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和擔(dān)保的作用。這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實施背書品牌戰(zhàn)略的還有寶潔，不管是潘婷，還是汰漬，或是舒膚佳，都會告訴你，它們是寶潔公司出品的。 七，運(yùn)用“一品多牌”的原則“一品多牌”策略的運(yùn)用原則、時機(jī)、注意點(diǎn)如下： 1、各品牌之間實施嚴(yán)格的市場區(qū)隔并協(xié)同對外，品牌之間不打架 2、在營銷和廣告策略上應(yīng)充分體現(xiàn)各品牌之間的差異 3、新品牌的獨(dú)特賣點(diǎn)應(yīng)有足夠的吸引力 4、每一品牌所面對的細(xì)分市場具有規(guī)模性 5、順應(yīng)市場的需要及時調(diào)整品牌數(shù)量與定位 6、充分考慮風(fēng)險性 一牌多品定義、分析及運(yùn)用。“一牌多品”策略指的是企業(yè)所有產(chǎn)品除了類別名稱不同外，商品名都用同一個品牌名稱。一,“一牌多品”帶來的利益1，有利于建立一個強(qiáng)大的品牌。所有的資源、所有的傳播都在塑造同一個形象，能夠快速建立這個品牌的知名度，一個類別建立的忠誠度很容易就轉(zhuǎn)移到同一品牌其他類別的產(chǎn)品身上，從而使得新產(chǎn)品的推廣變的更容易。建立一個品牌的成本是非常高的，而“一牌多品”策略可以使得這個成本被每個類別產(chǎn)品給平均掉了，所以“一牌多品”策略是品牌推廣中最經(jīng)濟(jì)實惠的。999除了品牌名稱的特殊性為人們識別，采用大品牌策略是其成功的重要因素，999感冒沖劑、999感冒靈、999皮炎平等都在塑造同一個999品牌，999的高知名度使得使用過產(chǎn)品的人們對這個品牌充滿信任感。2，相近的產(chǎn)品共用同一個品牌，最大限度發(fā)揮品牌的杠桿力，為產(chǎn)品的延伸做保證，轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者的利益來說，更細(xì)分的產(chǎn)品架構(gòu)讓他們更有選擇性。3，所有產(chǎn)品的推廣能夠有一個共同的方向，避免了單打獨(dú)斗、盲無目的，并為建立同一個品牌核心理念服務(wù)。二“一牌多品”對企業(yè)的威脅1，最大的威脅在于一個產(chǎn)品品牌受到傷害時，亦會危害其他的產(chǎn)品，因為品牌的同一認(rèn)同性，消費(fèi)者很容易就將一個產(chǎn)品的劣勢擴(kuò)大到整個品牌家族，所以對于執(zhí)行大品牌策略的企業(yè)管理者來說，必須更加小心翼翼，避免品牌受到任何的傷害。如果康泰克這個品牌名稱應(yīng)用到其他類別身上，那PPA的危機(jī)所造成的損失可能就是整個企業(yè)性的。2，對于相對獨(dú)立的新產(chǎn)品線，“一牌多品”的產(chǎn)品顯得專業(yè)性不夠，并不太利于建立自己產(chǎn)品品牌的個性。美國Scott公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙原本是美國衛(wèi)生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔脾紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發(fā)生了混亂舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，究竟那個品牌是為鼻子設(shè)計的?結(jié)果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。三，“一牌多品”是許多日韓成功企業(yè)的品牌策略觀察發(fā)現(xiàn)，日韓兩國多采用“一品多牌”的品牌策略主要基于以下兩大原因：日本和韓國地方小、人口數(shù)量相對較少，任何一種產(chǎn)品的市場容量都有限，其細(xì)分市場的規(guī)模就更小了。一個細(xì)分市場的主導(dǎo)品牌哪怕百分之百的占有了該市場，也許營業(yè)額還不夠成功推廣一個品牌所需的費(fèi)用。所以相信這也是日韓企業(yè)采用“一牌多品”策略的原因，地窄人少，對企業(yè)和品牌就更加的熟悉，想通過多品牌策略來區(qū)分各個產(chǎn)品及產(chǎn)品線，難以得到消費(fèi)者的認(rèn)同，因為消費(fèi)者太了解你的品牌和企業(yè)了。如日本的三得利品牌，是水，是啤酒，也是茶，還是一家藝術(shù)中心的名字。日本和韓國都注重技術(shù)，即以技術(shù)為核心競爭力，力圖以價廉物美的產(chǎn)品打動消費(fèi)者，基于技術(shù)層次上的產(chǎn)品延伸，往往能夠跨越很多差異比較大的產(chǎn)品類別，比如三菱就將品牌名稱放在起重機(jī)、投影儀、手機(jī)、吊車、推土機(jī)等等一系列絲毫沒有聯(lián)系的產(chǎn)品身上，三星也通過“數(shù)字化戰(zhàn)略”來整合產(chǎn)品線，提升品牌形象，這也是基于技術(shù)層面的核心競爭力，以三星品牌命名的就有電視、冰箱、洗衣機(jī)、手機(jī)、MP3、空調(diào)等等。YAMAHA這個品牌的跨越更加令人驚奇，有全世界最好的摩托車，也有全世界最好的合成器鍵盤、效果器，音響，還有世界上最好的鋼琴，這種卓越的跨越產(chǎn)品能力成為“一牌多品”的典范。四，“一牌多品”成為國內(nèi)企業(yè)普遍采用的戰(zhàn)略娃哈哈品牌延伸之路成為國內(nèi)“一牌多品”的成功經(jīng)典案例：“娃哈哈”品牌誕生于1989年，宗慶后在當(dāng)時發(fā)展迅速的營養(yǎng)液市場上開發(fā)出“給小孩子開胃”的產(chǎn)品，并起名為“娃哈哈”， “喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌使得娃哈哈成為兒童營養(yǎng)液的代名詞，隨后，娃哈哈又開發(fā)果奶產(chǎn)品。一度占據(jù)市場的半壁江山。1995年，當(dāng)娃哈哈決定延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。很多人建議娃哈哈應(yīng)該采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所需要的巨額推廣費(fèi)用（估計每年要在1-2億元），以及娃哈哈當(dāng)時的資金情況，宗慶后決然地堅持了品牌延伸之路。在廣告宣傳上，娃哈哈純凈水采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等廣告語宣揚(yáng)年輕、活力感覺，娃哈哈依托純凈水使企業(yè)規(guī)模和實力都完成了一次飛躍。規(guī)劃前的海王藥業(yè)旗下的品牌采取的是“獨(dú)立品牌策略”，各個產(chǎn)品品牌之間毫無關(guān)系，各個產(chǎn)品的推廣單打獨(dú)斗，上市兩年的銀得菲雖然投入不少，但知名度仍然很低，海王企業(yè)的知名度幾乎等于零。為改變這種局面，海王企業(yè)采取“一牌多品”策略。“一牌多品”策略主要從品牌理念、品牌架構(gòu)和品牌表現(xiàn)三個方面來進(jìn)行實現(xiàn)：“一牌多品”策略的成功應(yīng)用最終使得2001年成為品牌傳播的“海王年”，如果單個品牌是1，單打獨(dú)斗，最多是1+1，而“一牌多品”策略使得傳播效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2！同時，藥業(yè)市場的“一牌多品”策略，更規(guī)避了處方藥的廣告限制，直線拉伸了海王處方藥的銷售！五，“一牌多品”如何實現(xiàn)兼容性品牌從“一牌一品”到“一牌多品”進(jìn)行產(chǎn)品或產(chǎn)品線延伸，遇到兩種產(chǎn)品或產(chǎn)品線的區(qū)別比較大時，如果還需要繼續(xù)使用原來的品牌，可能會冒著這樣的風(fēng)險：推出新產(chǎn)品因為和舊品牌認(rèn)同不一致而難以讓消費(fèi)者接受新產(chǎn)品；同時損害了舊品牌的形象。這個時候就需要對品牌進(jìn)行虛化，讓消費(fèi)者從品牌的固定印象中解脫開來，擺脫品牌與產(chǎn)品單一的聯(lián)想，讓品牌擁有能夠兼容兩個產(chǎn)品或者產(chǎn)品線的內(nèi)涵。以下兩個案例說明了品牌概念虛化對產(chǎn)品延伸的作用。摩托羅拉在年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，之前的品牌一直是尋呼機(jī)的代名詞，在消費(fèi)者心目中印象牢固，而目前摩托羅拉需要迫切推出手機(jī)，不希望摩托羅拉和一類產(chǎn)品有一對一的聯(lián)想，于是推出了“飛躍無限”的整合傳播活動，將摩托羅拉品牌和飛翔、自由等心理感受聯(lián)結(jié)了起來，摩托羅拉不再僅僅是代表尋呼機(jī)，而是自由和飛翔的象征，手機(jī)帶給人們的感受也同樣是如此，摩托羅拉就通過品牌的虛化傳播活動，成功完成了形象的轉(zhuǎn)變和手機(jī)的上市。海爾從做冰箱產(chǎn)品開始，企業(yè)品牌名也是“海爾冰箱”，后來經(jīng)過多輪的兼并和擴(kuò)張，先后涉足冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等電器產(chǎn)品，于是改變企業(yè)品牌名為“海爾電器”，再后來，海爾投資電腦、醫(yī)藥和住宅設(shè)施等領(lǐng)域，于是就稱為“海爾集團(tuán)”，口號也變成“真誠到永遠(yuǎn)”，這是“一牌多品”另一種中國式方法的應(yīng)用。六，運(yùn)用“一牌多品”的原則1，相近類別原則。在同一個產(chǎn)品類別中，屬于同一個產(chǎn)品線，擁有基本的功能屬性，只是通過不同的產(chǎn)品功能、外觀甚至目標(biāo)群體定義區(qū)分產(chǎn)品。如樂百氏有純凈水也有礦泉水。2，核心技術(shù)原則。不同的產(chǎn)品線，但擁有相近的核心技術(shù)。如步步高擁有DVD也有電話。3，核心概念原則。是品牌具有的某種鮮明的、在一定程度上不可替代的附加價值觀，可以跨越產(chǎn)品線的界限，比如萬寶路是香煙品牌，同時也是粗獷的男裝品牌。使用“一牌多品”的原則核心可以根植于企業(yè)文化、表現(xiàn)于外部界面，可以是有形的產(chǎn)品專利，也可以是無形的創(chuàng)新機(jī)制；可以是卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，也可以是完美的營銷服務(wù)，甚至是企業(yè)崇尚的一種經(jīng)營理念。這些不同的能力因為擁有具體屬性而產(chǎn)生不同的產(chǎn)品包容力，也就決定了品牌延伸的可能性。因此，企業(yè)是否選擇“多品一牌”策略關(guān)鍵看企業(yè)是否有可包容這些產(chǎn)品的核心競爭能力。 中國企業(yè)新時代的挑戰(zhàn)：一品多牌，還是一牌多品？“槍聲一響，我們就必須站在一個起跑線上”，WTO就是中國企業(yè)國際化挑戰(zhàn)的發(fā)令搶，中國的企業(yè)面臨逐漸開放的市場，只有利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，把握住這個短暫的市場過渡期，在國際品牌進(jìn)軍中國的狂潮中，迎頭趕上，才能讓中國品牌抵抗住國際品牌的強(qiáng)大沖擊?！耙黄范嗯啤焙汀耙慌贫嗥贰钡钠放七\(yùn)作也是企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中的策略手段，運(yùn)用的好，能夠為企業(yè)帶來事半功倍的效果，反之則亦然，策略運(yùn)用沒有絕對的對錯，如何選擇兩種策略跟企業(yè)的實際需要和所處行業(yè)環(huán)境等都有一定的關(guān)系，企業(yè)根據(jù)具體的情況進(jìn)行選擇。一，類別不同選擇不同的品牌策略“多品一牌”策略較適合于電器、工具及原材料等生產(chǎn)企業(yè)，人們對這一類商品的購買和消費(fèi)往往是偏理性的，關(guān)注點(diǎn)是技術(shù)、質(zhì)量、性能、價格和服務(wù)?！耙黄范嗯啤辈呗赃m合于日用品、化妝品、服飾、食品及飲料等生產(chǎn)企業(yè)。對于這一類商品，消費(fèi)者除了考慮品質(zhì)、功能、利益以外，往往還注重潮流、感覺、體面等抽象的內(nèi)涵。用不用一個品牌，主要取決于這個品牌帶給消費(fèi)者怎樣的心理認(rèn)同，是物理屬性層面的，就容易在進(jìn)行產(chǎn)品線延伸的時候使用同一個品牌，采取“一牌多品”的策略，其競爭力的核心在于企業(yè)目前擁有的核心技術(shù)、服務(wù)等等，這樣的策略使得品牌擁有很強(qiáng)的延伸性，但相對來說品牌的附加價值低。而如果帶給消費(fèi)者的心理認(rèn)同是對品牌感性層面的肯定，而且在延伸產(chǎn)品線時并沒有兼容性，就應(yīng)該使用“一品多牌”戰(zhàn)略，企業(yè)也更容易贏得品牌的附加價值。二，弱勢企業(yè)：延伸產(chǎn)品“一牌多品”實現(xiàn)品牌最大化利用對于國內(nèi)許多財力不是很雄厚且處于初步階段的企業(yè)，“一牌多品”策略是一個節(jié)約成本、實現(xiàn)利潤最大化的戰(zhàn)略性選擇?！耙慌贫嗥贰辈呗允悄壳胺衔覀儑榈囊环N策略方式，他能夠幫助國內(nèi)企業(yè)節(jié)省諸多產(chǎn)品推廣的費(fèi)用，國內(nèi)企業(yè)在資本的實力上不能和國際大企業(yè)相比，所以就更加應(yīng)該注重對品牌策略的應(yīng)用，況且，打造一個成功知名品牌非常不容易，推廣新品牌的成本太高，看著自己一手培育的品牌，經(jīng)營者往往也帶著更多的個人感情，“一牌多品”也是國內(nèi)企業(yè)目前最喜歡使用的策略，這一策略，能使企業(yè)實現(xiàn)品牌資源的最大化，通過產(chǎn)品的延伸，新產(chǎn)品的推出，品牌的效益往往能夠發(fā)揮最大，娃哈哈、海王、康師傅等等品牌的成功，證明了這一策略在中國的實效。許多單個手指的力量肯定不如握成一個拳頭的力量大，產(chǎn)品就是指頭，而品牌就是拳頭，只有所有的產(chǎn)品都使用同一個品牌名稱，才能讓企業(yè)在市場中擊出有力的拳頭。但是企業(yè)必須注意品牌的類別選擇和品牌虛化工作，特別是當(dāng)品牌向一個新的產(chǎn)品線跨越的時候?qū)⑹瞧髽I(yè)的一個分水嶺，考慮品牌傳遞的內(nèi)涵是什么，考慮品牌的核心競爭力在哪里，而不是隨意延伸，當(dāng)年活力28推出純凈水的失敗就是一個品牌濫用的例子，當(dāng)然品牌延伸并非本文所要討論的話題。三，成熟企業(yè)：發(fā)展新品牌“一品多牌”對于資金雄厚的成熟企業(yè)，擁有足夠重新推廣新品牌的費(fèi)用，并且在品牌的營銷推廣方面積累了豐富的經(jīng)驗，擁有成熟的團(tuán)隊，就可以考慮在推出新產(chǎn)品的時候，重新賦予新產(chǎn)品一個品牌名稱，將新品牌作為企業(yè)戰(zhàn)略性的布局來考慮。企業(yè)付出的多，得到的也更多?！懊}動”是達(dá)能集團(tuán)與樂百氏集團(tuán)攜手合作后的重頭戲，“脈動” 的消費(fèi)群鎖定在1835歲的都市年輕族，樂百氏瓶裝純凈水在市場上的批發(fā)價格都已降到1.15元/瓶，而樂百氏憑借“脈動”維生素水飲料在商業(yè)超市里買出了高達(dá)3.5元的價位！脈動上市后迅速脫銷，一個月的時間在全國銷售額達(dá)到1個億。如果當(dāng)初仍然是以樂百氏為品牌名進(jìn)行推廣，市場對產(chǎn)品的接受度就不會那么高，也不會那么容易通過炒作獲得消費(fèi)者的認(rèn)同了，從某種程度上來說，實施“一品多牌”也是脈動成功的策略前提。發(fā)展新品牌，對企業(yè)的品牌管理提出了更高的要求，同時在資源配置及營銷手段上，都需要更多的付出，企業(yè)在決定實行“一品多牌”前，應(yīng)該考量企業(yè)內(nèi)部的實力是否具有能夠推廣并且管理好多個品牌的能力。在具體推廣傳播中，為了使得品牌效應(yīng)最大化，建議可以利用企業(yè)品牌的號召力進(jìn)行推廣，為新品牌的推廣提供背書者的支持。四，資本并購品牌法則：利益為先，尊重品牌企業(yè)對品牌的收購原則就是利益為先，這個利益可能是實在的企業(yè)有形資產(chǎn)，也可能是看不見的“利益”品牌資產(chǎn)，被收購企業(yè)即使在銷售、管理、資金等方面存在有問題，但只要品牌的無形資產(chǎn)仍然存在，品牌仍然擁有將無形變有形的號召力，就一定會被收購者作為品牌戰(zhàn)略一部分重新利用起來。03年TCL集團(tuán)并購“數(shù)碼樂華”，新成立的廣州數(shù)碼樂華科技有限公司仍然以樂華為品牌進(jìn)行彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，品牌并購后，TCL集團(tuán)將完全把數(shù)碼樂華作為第二個獨(dú)立品牌進(jìn)行培育，從而形成TCL與樂華并立的雙品牌策略。數(shù)碼樂華將與TCL彩電共同使用TCL集團(tuán)多媒體本部的資源，但是兩個品牌完全獨(dú)立、互不相干，彼此是競爭關(guān)系。TCL這種品牌并購與傳統(tǒng)兼并、收購相比最大的優(yōu)勢在于只拿品牌資產(chǎn)，而不承擔(dān)廠房、人員、渠道等給收購企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)的不良有形資產(chǎn)，拿了元寶卻卸了包袱。TCL把品牌并購稱為“最輕松的并購”。 同樣的并購還有太太藥業(yè)并購麗珠、膚螨靈等品牌，同樣都尊重品牌原有的積累資產(chǎn)，使用原來的品牌，收購兼并的是企業(yè)有形股份，得到的卻是潛在的品牌無形資產(chǎn)。目前，國內(nèi)的資本并購所形成的格局基本都是“一品多牌”的模式，這既尊重了原企業(yè)和品牌，同時也是企業(yè)得到知名品牌資源、發(fā)揮原有品牌效率的最佳方式，為企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的快速實現(xiàn)提供