高效團隊激勵性薪酬設計.doc

.一個企業(yè)，能夠形成上下一致的合力，將原先組織意義上的部門，變成能產(chǎn)生高業(yè)績的“團隊”，從人力資源管理和開發(fā)的角度，意味著扎扎實實的組織變革。而企業(yè)是否在“業(yè)績激勵”最直接的杠桿“薪酬制度”上，具有明確的績效導向，是能否調動團隊成員積極性的最為關鍵的因素。 薪酬制度的選擇 一種薪酬制度，首先是要符合企業(yè)的發(fā)展階段和行業(yè)特點(見表1)。 那么，營銷導向的公司或團隊呢?對于個人如何制定有激勵性的薪酬體系呢? 沒有現(xiàn)成答案，否則不會出現(xiàn)“銷售人員缺乏忠誠，經(jīng)常叛逃”的行為。 在美國，提供多項社會保險(比如國家平均的社會保險是每個人五項，作為公司核心競爭力載體的骨干，公司給他上十項，而且平均五項以外的，可以自己“菜單式”挑選)很有吸引力，有保持力，但是在我國，這樣的手段有激勵效果嗎? 在“吸引、保持、激勵”的不同角度，如何看待同樣一種獎勵付酬方式(表2)，這個因素在三個功能上是否強度一致?(見表3) 所謂“績效導向”，并不是簡單地“現(xiàn)金兌現(xiàn)”和“及時激勵”。我們知道，激勵工具的特點是，一旦完成，杠桿作用馬上疲軟。因為業(yè)績杰出，在等待許諾的“提成獎金”的日子里，員工的業(yè)績最高，但是當發(fā)放現(xiàn)金獎勵的日子到來，這種感激和興奮就迅速化為“理所當然”。而在這以后，恐怕員工期待的是，下一次要比這次的激勵更“徹底”才愿意付出。這種“論功行賞”式的獎酬辦法的利弊得失，很容易理解。 那么，“滯后性”獎勵呢?比如，對于你打算保留的管理人員，采取“后發(fā)式”的年度獎金形式，額度定得具有巨大的保留力。但是銷售型的人員，往往沒有耐心等候一年，這方法對于那些進入穩(wěn)定期的企業(yè)和常規(guī)管理的經(jīng)理們，才是“好方法”。 于是，在績效管理過程上，非薪酬的激勵，需要認真考慮了(見表3)。 最后，我們在薪酬制度上要考慮的，是到底在“穩(wěn)定激勵”連續(xù)統(tǒng)一的兩端之間，如何選擇合適的“位置點”。制定絕沒有底薪的高激勵適用于“傳銷和上門銷售人員”，而“月薪中的固定成分高達80”的政策適用于酒店行業(yè)的管理人員。值得關注的是，到底是誰的個人決策能力，可以“撬動”業(yè)績。一個餐廳經(jīng)理的創(chuàng)意，可以創(chuàng)造一個外面的“啤酒花園”(見表3)額外收入，激勵這個經(jīng)理，采用高月薪(在當?shù)刈畹褪杖氲?0倍以上)，其中經(jīng)理浮動業(yè)績成分也高比例(30以上)是合適的，而對餐廳的服務員，在低薪(當?shù)刈畹褪杖氲?倍左右)總額上，既“無法進行”浮動比例(800元月薪中再拿出20浮動就沒有任何激勵撬動)且“沒有必要”進行(決定業(yè)績撬動的不是服務員)(見表4)。 非物質激勵的配合使用 除開業(yè)績管理工具和相應的薪酬結構，非物質激勵也應該是團隊激勵中非常重要的方面，這主要通過組織文化而得以實現(xiàn)。而不同的組織文化，還直接體現(xiàn)在人力資源政策的導向上。關照什么人，憑什么，用什么激勵，希望保留誰，對于人本性的看法，采用什么手段對待人，都不知不覺體現(xiàn)出來了。 就銷售隊伍或者銷售型企業(yè)而言，我們要思考的要素有： 激勵理論的應用(馬斯洛、麥克格里高里的XY理論、赫茲伯格的保健激勵說、維克多佛洛姆的個人動機四結構、激勵過程的六階段) 銷售隊伍的人力資源成本，應當離開“總成本中的人力資源成本比重”這個僅僅把人看作成本的錯誤觀念，而使用“總銷售額中的人力資源開支比重”的計算方法 銷售管理者的較大部分個人收益，應當在全年業(yè)績經(jīng)過評估(公司權重70，個人表現(xiàn)30)后，作為年度獎金發(fā)放，而且采取“業(yè)績承諾加額度承諾”制，財務列項在“年度利潤分享計劃”欄 公司內的個人業(yè)績表現(xiàn)評估，關注“業(yè)績結果”和“符合公司價值觀的業(yè)績獲得過程的行為”兩個維度 在上述條件滿足的情況下，推行“人力資源績效橫比標桿(Benchmarking)”，“人力資源產(chǎn)出效率報表”和“最佳操作模型”制度，同時，落實“行動計劃”，分期分批給組織“減負，瘦身”。獎勵銷售人員，在憑借“硬數(shù)據(jù)”給予現(xiàn)金的基礎上，研發(fā)“對長期客戶親善行為”的行為錨定和相關獎勵。 從絕對意義上，對銷售人員的激勵性措施，更多的不應當是現(xiàn)金的，而是人際關懷和培訓、發(fā)展機會。原因很明顯，憑借現(xiàn)金激勵，杠桿很容易彎曲失效，企業(yè)能投入的財務資源也不允許這樣的“螺旋上升”。畢竟，人的欲望沒有窮盡。您怎樣激勵，體現(xiàn)的是您對人性的基本看法，您的企業(yè)文化和價值觀。 據(jù)很多(幾乎全部)銷售隊伍的管理者說，企業(yè)的真正導向和價值觀對銷售人來說沒有任何意義。銷售人甚至不關心市場營銷部對其銷售的通道安排、戰(zhàn)略策劃、廣告投入，企業(yè)關心利潤，銷售人僅僅關心“走量”。我聽了一身冷汗。對于一個企業(yè)，沒有比這樣的心態(tài)更危險