績效薪酬計算模式討論稿.doc

績效薪酬計算模式討論稿第一部分績效薪酬的變化因素代碼設(shè)定：當(dāng)績效考核評分結(jié)束后公司成績?yōu)镚中心成績?yōu)閆（一般成績只KPI計算到部門，不設(shè)中心KPI）部門成績?yōu)锽科室成績?yōu)镵員工個人成績?yōu)閅W1、W2、W3、W4、W5分別為公司、中心、部門、科室、員工績效薪酬的薪點（總數(shù)）W總經(jīng)理、W部長、W科長、W員工分別為總經(jīng)理、部長、科長、員工績效薪酬的薪點P1、P2、P3、P4、P5分別為公司、中心、部門、科室、員工的績效薪酬系數(shù)一、方案一：各級績效薪酬的總量與上級績效薪酬總量受績效的直接影響值相等，公司總的績效薪酬與公司級的績效成績完全掛鉤?？冃匠暧嬎愎局Ц兜目冃匠昕傤~GW1（實際上此時P11）（假設(shè)：無需中心層級的績效成績，或在計算時采取中心與部門重迭，少計算一步。）部門績效薪酬總額P3BW3它們有這要的關(guān)系GW1P3BW3部門績效薪酬系數(shù)P3GW1/（BW3）部門績效薪酬總額P3BW3GW1/（BW3）BW3科室績效薪酬總額P4KW4科室績效薪酬系數(shù)P4P3BW3/（KW4）它們有這要的關(guān)系P3BW3P4KW4科室績效薪酬總額P4KW4P3BW3/（KW4）KW4GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4個人績效薪酬P(guān)5YW5個人績效薪酬系數(shù)P5P4KW4/（YW5）它們有這要的關(guān)系P4KW3P5YW5各級別員工績效薪酬等于其績效薪酬的薪點乘以其績效成績和同級別的績效薪酬系數(shù)：總經(jīng)理績效薪酬1GW總經(jīng)理部長績效薪酬P(guān)3BW部長科長績效薪酬P(guān)4KW科長GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW科長注意：在算某級下一級別的績效薪酬前，需先將該級領(lǐng)導(dǎo)的績效薪酬去除。優(yōu)點：1、公司績效是總績效薪酬變化的乘積系數(shù)，績效薪酬總盤子有規(guī)則地隨公司績效成績變化，不會超支；2、每個人、科室的薪酬都與其上級直至公司的績效成績相關(guān)聯(lián)起來；3、反映了在服從公司績效成績的情況下，局部組織單元，不同結(jié)構(gòu)下的真實績效。例如：公司、部門、科室、員工績效成績分別為G、B、K、Y對應(yīng)于在公司的績效框架下，它們的實際績效成績分別是：公司的實際績效成績：G部門的實際績效成績：GW1/（BW3）B科室的實際績效成績：GW1/（BW3）BW3/（KW4）K員工的實際績效成績：GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4/（YW5）Y 缺點：1、績效薪酬池中的數(shù)量一定，某個部分分配的少了，另一部分就會分配得多；因此容易引起在績效評價時，相互挑毛病，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)；2、平行單位和上級單位的績效成績都出來后，才能計算出本單位/個人的績效薪酬；3、計算比較復(fù)雜。適用情況：嚴(yán)格控制浮動薪酬的變化，要求總量必須與公司績效相一致應(yīng)用時需要注意：1、增強團(tuán)隊教育，加強共同促進(jìn)完成上級目標(biāo)的理念；2、加強平行組織（部門、科室、個人）之間的協(xié)作，檢查監(jiān)督其協(xié)作性；3、應(yīng)用計算機(jī)計算績效薪酬。二、方案二：部門績效與公司績效進(jìn)行迭加，部門以下隨機(jī)構(gòu)績效薪酬的總量與上級績效薪酬總量受績效的直接影響值相等。代碼設(shè)定：部門績效薪酬中有R為受其自身績效影響，有1R為受公司績效影響效薪酬計算總經(jīng)理績效薪酬1GW總經(jīng)理部門績效薪酬系數(shù)P3RB（1R）G部門部長績效薪酬RB（1R）GW部長對于科室，它們有這要的關(guān)系P3W3P4KW4（假設(shè)：無部門這一層的績效成績）科室績效薪酬系數(shù)P4P3W3/（KW4）科室績效薪酬總額P4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW4科長的績效薪酬P(guān)4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW科長個人績效薪酬P(guān)5YW5個人績效薪酬系數(shù)P5P4KW4/（YW5）它們有這要的關(guān)系P4KW3P5YW5優(yōu)點：1、避免了各個部門之間在績效評估時，相互壓低成績，造成不團(tuán)結(jié)；2、個人與科室、部門的績效關(guān)聯(lián)，形成各個部門的團(tuán)隊；3、每個人、科室的薪酬都與其上級至部門的績效相關(guān)聯(lián)起來；4、反映了在服從公司績效成績的情況下，局部組織單元，不同結(jié)構(gòu)下的真實績效。缺點：1、部門績效薪酬池中的數(shù)量一定，某個科室分配的少了，另一科室就會分配得多；因此容易引起在績效評價時，相互挑毛病，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)；2、平行單位和上級單位的績效成績都出來后，才能計算本單位/個人的績效薪酬；3、計算比較復(fù)雜；4、在公司績效成績欠佳的情況下，浮動薪酬總額比方案一的總額要高；薪酬總額控制能力比方案一弱。適用情況：控制浮動薪酬的變化，要求總量與公司績效的變化大致相同即可。應(yīng)用時需要注意：1、對各部門的績效評分比較客觀公正，且與公司績效的變化趨勢比較一致；2、部長對科室的管控能力強，且對各個科室的評分比較公正；3、應(yīng)用計算機(jī)計算。三、方案三：個體績效與團(tuán)隊績效迭加的方式。可以有兩種選擇：加權(quán)的方式和連乘的方式；由于連乘的方式，會產(chǎn)生極度的縮放效應(yīng)，在各級考核分均小于100時，個人績效綜合系數(shù)會很低，個人少得很多；在各級考核分均大于100時，個人績效綜合系數(shù)會遠(yuǎn)大于1，個人績效薪酬會放大；因此，一般采用加權(quán)的方式。代碼設(shè)定：部門績效薪酬中有R為受其自身績效影響，有1R為受公司績效影響科室績效薪酬中有M為受其自身績效影響，有N為受部門績效影響，有1MN為受公司績效影響個人績效薪酬中有S為受其自身績效影響，有T為受科室績效影響，有U為受部門績效影響，有1STU為受公司績效影響R、M、N、S、T、U的值即可以全公司統(tǒng)一，也可以針對不同的業(yè)務(wù)，設(shè)計不同的值?？冃匠暧嬎憧偨?jīng)理績效薪酬1GW總經(jīng)理部門部長績效薪酬RB（1R）GW部長科室科長績效薪酬MKNB（1MN）GW科長員工績效薪酬SYTKUB（1STU）GW員工優(yōu)點：1、個人績效薪酬與上級組織，一級級掛鉤，體現(xiàn)團(tuán)隊工作；2、每個組織單元的考核相對獨立，均獲得自己的考核分，以此考核分影響一部分績效薪酬；3、只要本組織單元/個人的績效成績及上級各級的成績出來后，即可計算本單元/個人的績效成績；4、浮動薪酬計算方法簡單、明顯，易操作。缺點：1、全公司的績效薪酬部分彈性變化大，總體上不一定與公司整體績效成線性比例關(guān)系，因此難以預(yù)測；2、依賴于各級考核評分比較公平、公正。適用情況：1、考核比較熟練，對考核評分情況把握的比較好的企業(yè)；2、對績效薪酬浮動不敏感企業(yè)；3、要求突出個人績效薪酬，對公司總體績效薪酬的控制不作要求；4、各級組織績效評分比較客觀。應(yīng)用時需要注意：加強績效評分客觀性檢查、培訓(xùn)等第二部分績效薪酬占個人總薪點的