領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測量表.doc

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評量表假設(shè)你處于下列12種狀況，請仔細(xì)閱讀下列各項說明，并考慮在各種狀況時，你會如何處置，然后圈選出最接近你所采取措施之選項，只能選一項。在下列各狀況中，請依據(jù)你認(rèn)為最常處于領(lǐng)導(dǎo)地位來解釋一些重要的觀念，比如：下屬一詞，你如果是總經(jīng)理，那么下屬即為你的公司員工；若你身為父親，則你的子女即為你的屬下。作此問卷時，請從頭至尾，保持著同一種假定，當(dāng)然你可以用不同的假定，分別完成此問卷來看看你在不同情況的領(lǐng)導(dǎo)行為。另外，問卷答案沒有對錯，僅僅反映一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格！目的是真實的反映自己，了解自己.狀況1你的下屬并不聽從你和顏悅色的勸告，而且顯然地，他們只關(guān)心他們自己本身的利益，且工作表現(xiàn)得十分糟糕時：A：強(qiáng)調(diào)工作一致及任務(wù)完成的重要性。B：在不勉強(qiáng)的原則下，使自己和他們有溝通的機(jī)會。C：和屬下談?wù)?，并訂下目?biāo)。D：刻意的不介意。狀況2你的工作團(tuán)隊顯然都在不斷進(jìn)步，且你相信每個成員都很了解他們自己的本職工作及標(biāo)準(zhǔn)。：和他們友善地接觸，但繼續(xù)了解員工對自己本職工作及標(biāo)準(zhǔn)的注意。 ：并不采取特定的措施：讓你的內(nèi)部員工有受重視感及參與感。：強(qiáng)調(diào)時間管理及工作的重要性。狀況3你的工作團(tuán)隊遭遇一個較大問題，而他們自己無法解決，而平常你都讓他們自行運(yùn)作，且自己的團(tuán)隊日常的表現(xiàn)及團(tuán)隊精神都不錯。：加入這個工作團(tuán)隊，并一起努力解決問題。：讓他們自行解決。：趕快糾正，重行指正。D：鼓勵他們針對這個問題努力解決，并提供必要的建議。狀況4你在考慮作一個重大的改變，下屬的工作紀(jì)錄相當(dāng)優(yōu)秀，同時他們也期望這個改變。：允許他們參與設(shè)計此項改變但并不強(qiáng)迫。：宣布改變事宜，并嚴(yán)密督導(dǎo)其執(zhí)行。：讓下屬們自行規(guī)劃新方向。：綜合下屬的意見，但由自己掌握方向。狀況5過去幾個月來，你的下屬每況愈下，他們對于目標(biāo)漠不關(guān)心，雖然重新分配職務(wù)對企業(yè)發(fā)展曾有所幫助，但需要時常提醒他們準(zhǔn)時完成工作。：讓下屬規(guī)劃自己的方向。：綜合下屬意見，但務(wù)求達(dá)成目標(biāo)。：給下屬重新訂定目標(biāo)并小心督導(dǎo)。：允許但不強(qiáng)制下屬加入目標(biāo)的決定。狀況6你新到一個具有高效率的氛圍的企業(yè)，前任領(lǐng)導(dǎo)人要求很嚴(yán)，你想維持原先的高的效率，但也想加入人性化的措施。：盡量做一些讓員工感覺是重要且樂于參與的決策。：強(qiáng)調(diào)最后期限及任務(wù)的重要性。：刻意的不干涉他們。：讓員工參與企業(yè)的決策。狀況7你想在組織結(jié)構(gòu)上作個重大的改變，你的團(tuán)隊亦曾建議企業(yè)需要改變，他們在平時的表現(xiàn)是具有很大彈性。：明確的指示改變之處并仔細(xì)督導(dǎo)。：征得員工對改變措施的同意并讓他們整合此項實行的工作。：很愿意依建議作改變，但控制其執(zhí)行。：避免麻煩，一切照舊。狀況8員工的表現(xiàn)及團(tuán)隊合作精神均不錯，而你對企業(yè)員工個人今后的方向不甚確定。：讓他們自行處理。：和他們討論目前的狀況并開始采取必要的改革措施。：采取步驟，訂定計劃，并按部就班督導(dǎo)工作群。：要小心處理，不要太沖動，以免破壞上下的關(guān)心。狀況9你的上級交付一項工作，但該工作之難度遠(yuǎn)超過你們所能掌控的程度,你的內(nèi)部團(tuán)隊并不清楚目標(biāo)為何如此之高,開會的出席率很差，流于形式，對未來失去信心，他們顯然需要有能力者之協(xié)助。：讓他們自行解決。：收集他們的建議并注意必須符合目標(biāo)。：重新訂定目標(biāo)并仔細(xì)督導(dǎo)。：讓他們參與目標(biāo)之訂定，但并不強(qiáng)迫。狀況10最近的資料顯示現(xiàn)在下屬之間有內(nèi)在的困難，他們過去都有非常好的工作紀(jì)錄，成員們已有效地維持著目標(biāo)的達(dá)成，過去他們工作之間配合甚為和諧，每一位對工作均可勝任。：和你的下屬一起找出問題，并檢討是否需要新的方式。：讓下屬自己找出來。：迅速并堅持地改正，并重新規(guī)劃方向。：(使)自己(變得)可以商量,但注意不要破壞上下之關(guān)系。狀況11你調(diào)到一個新的職務(wù)，前任領(lǐng)導(dǎo)者并未融入內(nèi)不員工的業(yè)務(wù)中，但內(nèi)部員工的工作方式及方向相當(dāng)正確，其相互關(guān)系亦甚好。：采取步驟使下屬按部就班的工作。：使下屬一起參與決策，并表揚(yáng)員工良好表現(xiàn)。：和下屬討論過去的表現(xiàn)，找出待改進(jìn)之處，然后你來檢視是否需要培訓(xùn)。：繼續(xù)讓下屬獨(dú)立發(fā)展。狀況12你的下屬一向服從性高，但卻不服從你最近訂定的標(biāo)準(zhǔn)。：允許他們加入重新擬定標(biāo)準(zhǔn)的工作，但并不強(qiáng)迫。：重新訂定標(biāo)準(zhǔn)并仔細(xì)督導(dǎo)。：不對內(nèi)部員工施加任何壓力以免麻煩沖突。：綜合聽取內(nèi)部員工的意見，但要求符合目標(biāo)。測驗結(jié)果解說(一)型態(tài) 你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)即當(dāng)你試圖影響他人行為時所呈現(xiàn)給別人你的既定行為模式，這是一種長期發(fā)展下來的行為，也是別人用來了解你成為領(lǐng)導(dǎo)者之依據(jù)，從此可預(yù)測你的一些行為，這些模式通常包括工作行為或人際行為或兩者之總和，此二者為領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)之主要觀念，其定義如下：工作行為：一領(lǐng)導(dǎo)者所能組織并定義他的工作群及其份子之角色的程度；能告訴各成員要采取何項行動、何時、何處、如何達(dá)成其工作，更甚者，進(jìn)一步建立明確的組織，相互溝通的管道，及完成工作的方法等。人際行為：一領(lǐng)導(dǎo)者所能維持其與屬下之人際關(guān)系的能力，藉由打開上下之溝通管道，發(fā)揮責(zé)任感并給屬下發(fā)揮潛能之機(jī)會。其要項為社會情感的支持、友誼及互助力。過去數(shù)十年來工作、人際行為系管理理論學(xué)家所注重的兩個領(lǐng)導(dǎo)行為的重要維度(dimension)，這兩個維度也有別的名稱如專制與民主、員工取向與生產(chǎn)取向。(二)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)等級欄次領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)等級(1)(2)(3)(4)1ACBD2DACB3CADB4BDAC5CBDA6BDAC7ACBD8CBDA9CBDA10CADB11ACBD12BDAC領(lǐng) 導(dǎo) 等 級兩極性的考慮：有時候工作與人際可當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的兩極，可視為同一維度，一極為工作(極權(quán))，另一極為人際(民主)。最近，這種兩極性的說法已漸被摒除，尤其是自1945年即開始作領(lǐng)導(dǎo)研究的俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所，開始對這項假設(shè)質(zhì)疑。由許多不同情況的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)觀察，俄亥俄研究小組發(fā)現(xiàn)各領(lǐng)導(dǎo)者間的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有很大的差異，有些藉工作之達(dá)成以規(guī)劃部屬的各項活動，有些則致力于社會情感支持藉由他們與部屬間的關(guān)系來達(dá)成，有些則兼有兩者，也有些領(lǐng)導(dǎo)者的行為甚少結(jié)構(gòu)性，并未表現(xiàn)很絕對的型態(tài)，大部份均為兩者摻雜，所以覺得此兩者應(yīng)該不是兩極才對，它們應(yīng)視為兩個維度如表1所示。決定你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 表1為評分表，表中分?jǐn)?shù)并非真正分?jǐn)?shù)，而是根據(jù)所選答案的型態(tài)所賦予的代號。1.第一象限，代表重工作，輕人際。2.第二象限，代表重工作，重人際。3.第三象限，代表輕工作，重人際。4.第四象限，代表輕工作，輕人際。將每一項(1，2，3，4)出現(xiàn)的次數(shù)，填在下表的方格中，出現(xiàn)最多次的就是你的主領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，出現(xiàn)次少的為你的次領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者行為的基本型態(tài)象限3 輕工作 重人際象限2 重工作 重人際象限4 輕工作 輕人際象限1 重工作 輕人際注意1. 以上所得是你自己認(rèn)為屬于自己的型態(tài)，和他人眼中的有些差異，而領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的定義卻是表現(xiàn)于外，為人所了解的，因此，以上的結(jié)果不一定能應(yīng)出你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，接受你領(lǐng)導(dǎo)的人，是對他們所了解的你做出反映，而非你自己所了解的你，所以也許你以為自己是相當(dāng)溫和、民主的老板，而在屬下的心目中，卻認(rèn)為你粗暴專制呢！因此也設(shè)計為測驗屬下之用，你可以由此獲得一些對自己行為了解的回饋。2. 也可以以你的上司，同僚(平行階層)等為對象，使你的了解更廣泛，特別是你每日或每周會接觸一次的其它主管，例如你是生產(chǎn)經(jīng)理就和其它部門經(jīng)理保持聯(lián)系，若你是學(xué)校老師，則和其它老師保持聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)等級通常在決定你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)等級，必須由你作答的結(jié)果參照表一以及其出現(xiàn)的次數(shù)。在比較研究時，若要對自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)了解多一點(diǎn)，應(yīng)把上項的問卷交給部屬，由部屬給你的評估，和自己對自己評估，綜合起來討論。假設(shè)你得到的答案如表2的A，則你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)是比較突出一格，如你得到的答案是如表2的B，則你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)是較廣泛的。在四個象限中，以象限2的型態(tài)為最佳(重工作，重關(guān)系)，而以象限4最差(輕工作，輕關(guān)系)?？砂巡繉俳o自己的評估和自己對自己的評估相比較。 A（自我評估） B（下屬對自己的評估）象限3象限2象限3象限2象限4象限1象限4象限1 (三)型態(tài)的調(diào)適性 對自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)了解以后，那么到底那種表現(xiàn)是最有效的領(lǐng)導(dǎo)？在上面所提的十二項狀況中，選擇那個答案是表示領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最有效？現(xiàn)在將有效行為模式給予配分；最有效的行為模式給予2分，次之1，反之較差為行為模式為1分，最差為2分，最差為2分。將這種計分法規(guī)列入十二項狀況選擇中，其分?jǐn)?shù)分布如下表：狀況ABCD狀況ABCD1211