人力資源知識_人力資源的發(fā)展階段

戰(zhàn)略人力資源管理 徐沁博士 執(zhí)行董事盛高咨詢 目錄 人力資源發(fā)展階段 新人力資源價(jià)值 應(yīng)對策略 績效管理 企業(yè)的發(fā)展階段 資本積累市場競爭知識經(jīng)濟(jì)管理 要素管理品牌管理知識管理系統(tǒng)管理個(gè)性化經(jīng)營 生產(chǎn)要素產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營水電折舊人員工資銷售 坐銷推銷營銷 類似ISO9000質(zhì)量體系 技術(shù) 自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財(cái)務(wù) 記帳監(jiān)控管理 理財(cái) 權(quán)力大預(yù)算的制定 審計(jì) 考核 如何做一個(gè)出色的發(fā)展型公司管理者 人事 管人用人開發(fā)人資金 自由控制預(yù)算級別 權(quán)力 服從平等 相互制約 互動 下級只有一個(gè)上級 流程 無序堆積 能者多干 收益不多 分工合作組織結(jié)構(gòu) 上下級 職 功能扁平化 垂直管理 財(cái)務(wù)副總 銷售副總 知識經(jīng)濟(jì)的需要 矩陣式 股東 畫餅文字表決全民所有 無權(quán)明確化股東最大的權(quán)力董事會 長 勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理 打雜工司機(jī)教練利益分配 大鍋飯承包制考核不公平的掠奪性的戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用 任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向 掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)責(zé)權(quán)利爭當(dāng)干部 大干部不當(dāng) 當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部 前兩者優(yōu)勢的組合 創(chuàng)業(yè)管理者的素質(zhì)和技能 遠(yuǎn)見區(qū)別于小富即安 有戰(zhàn)略競爭的意識使命自我價(jià)值的體現(xiàn) 責(zé)任的意識激情心態(tài)的成熟 由個(gè)人轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)技術(shù)技能獲得機(jī)會 把握機(jī)會的能力 人力資源尤為突出人際技能溝通 協(xié)調(diào) 授權(quán)等執(zhí)行技能必要問題的掌握 要求對原理的認(rèn)知吃虧的能力對于合伙人 員工的利益要給與更多的保障 管理者的角色 人際角色 頭面人物 公司象征 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì) 聯(lián)絡(luò)者 溝通聯(lián)絡(luò) 信息傳遞角色 傳播者 信息傳播 發(fā)言人 公布信息 決策角色 一切責(zé)任的承擔(dān)者危機(jī)處理者資源分配者談判者結(jié)論 創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣 他們的個(gè)人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵 我們正步入人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代 工業(yè)經(jīng)濟(jì) 后工業(yè)經(jīng)濟(jì) 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì) 人文經(jīng)濟(jì) 組織 人 技術(shù)創(chuàng)新社會創(chuàng)新 e時(shí)代 時(shí)代背景下的人力資源管理 人 工具 資源組織 人事管理技術(shù) 驅(qū)動人力 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代 人 第一資源組織 HR管理技術(shù) 與人互動 人 主體組織 人本 發(fā)展技術(shù) 為人所用 人力資源管理發(fā)展趨勢分析 人事階段 將 人 視為工具強(qiáng)調(diào)人 事的有效配置 將 人 視為資源強(qiáng)調(diào)開發(fā) 激勵(lì) 將 人 視為 資源主體 強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展 釋放 人力資源階段 人本階段 人更注重尊重 自由 個(gè)性 價(jià)值人在社會價(jià)值創(chuàng)造中的作用更關(guān)鍵人越來越成為主體和中心 目錄 人力資源發(fā)展階段 新人力資源價(jià)值 應(yīng)對策略 績效管理 企業(yè)人力資源管理的基本流程 戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì) 2 3年 明確年度經(jīng)營計(jì)劃 目標(biāo)管理 明確 分解 落實(shí) 組織架構(gòu)體系的明確 績效考核 評估與提升 關(guān)鍵崗位的確定 人選的確定 甄選 薪酬體系的完善 短期激勵(lì) 長期激勵(lì) 成本會計(jì) 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代 不同時(shí)代人力資源管理的主旋律 人事管理 人力資源管理 人本管理 人事管理 系統(tǒng)框架 職位 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 職位說明書 職位分析 職位等級 職位評估 薪資 人事考核 培訓(xùn) 招聘 法律政策 人力資源管理 系統(tǒng)框架 職位 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 職位族 薪資 員工績效管理 培訓(xùn)發(fā)展 團(tuán)隊(duì) 角色 人力資源市場 組織績效管理 招聘 人本管理 系統(tǒng)框架 核心價(jià)值觀 戰(zhàn)略 關(guān)鍵績效職責(zé) 團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)組織 全面報(bào)酬 文化氛圍 事業(yè)發(fā)展 素質(zhì)開發(fā) 素質(zhì)族 人 人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值取向 目標(biāo)管理 新的人力資源價(jià)值特性 1 2 3 4 服務(wù)性對員工服務(wù)的人性化 時(shí)間性對組織調(diào)整的快速適應(yīng) 戰(zhàn)略性對戰(zhàn)略決策的參與和支持 專業(yè)性對內(nèi)部需求的技術(shù)支持 人力資源管理價(jià)值 你應(yīng)干什么操作人員職責(zé)管理 你想怎么干管理 營銷 研發(fā)角色管理 你能干什么試用 儲備人員素質(zhì)管理 你想干什么權(quán)威 領(lǐng)軍人物方向管理 更具針對性 四類人分析模型 針對人的素質(zhì) 職責(zé)特點(diǎn) 劃分人力元素 搭建不同的HR管理平臺 設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng) 職責(zé)靈活 發(fā)揮空間小 發(fā)揮空間大 職責(zé)穩(wěn)定 四類人的管理原則 職責(zé)管理群 主要以職位 職位說明書 進(jìn)行管理 職責(zé)活較為固定和量化管理重點(diǎn)在于規(guī)范化 保證穩(wěn)定的個(gè)人績效產(chǎn)出基本技能 紀(jì)律性 熟練程度 素質(zhì)管理群 定期考察與評估 轉(zhuǎn)正評估表 職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理 關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要 保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力 潛力 成長性 角色管理群 職位族方式管理 層級說明書 應(yīng)負(fù)責(zé)任 素質(zhì)特點(diǎn) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 人性化管理 激勵(lì) 開發(fā)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn) 主動性 方向管理群 項(xiàng)目 方式管理 事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析 過程中注意授權(quán) 資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化通過戰(zhàn)略性活動實(shí)現(xiàn)組織績效的重大突破前瞻性 創(chuàng)造性 大局觀 專業(yè)員工 服務(wù)員工 操作員工 招聘選拔 任用配置 績效管理 長處思維 角色管理輔助與激勵(lì)目標(biāo)導(dǎo)向 知識技能 經(jīng)驗(yàn) 能力責(zé)任心 主動性 適合思維 知識 技能年齡 經(jīng)驗(yàn) 改進(jìn)思維 操作規(guī)范與紀(jì)律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出 薪酬回報(bào) 職位與任職者中期與項(xiàng)目獎勵(lì)基于人才市場 職位與產(chǎn)出態(tài)度獎懲 短期與明確直接產(chǎn)出獎金紀(jì)律性獎懲 動機(jī)心態(tài) 價(jià)值觀能力 知識 信任思維 品質(zhì)與能力 方向與自我管理組織績效 人力資本長期與事業(yè)基于組織業(yè)績 知識 技能 能力態(tài)度 操作規(guī)范樣板激勵(lì)客戶導(dǎo)向 不同員工的管理原則 領(lǐng)導(dǎo)管理者 培訓(xùn)培養(yǎng) 新知識 理念專業(yè)能力培訓(xùn) 行為態(tài)度訓(xùn)練 操作技能應(yīng)用紀(jì)律規(guī)范 培養(yǎng)與磨合引導(dǎo)與悟性 目錄 人力資源發(fā)展階段 新人力資源價(jià)值 應(yīng)對策略 績效管理 直線經(jīng)理 人力資源部 員工 公司領(lǐng)導(dǎo)者 信息軟件技術(shù) 網(wǎng)絡(luò) 軟件公司 政府機(jī)構(gòu) 專業(yè)咨詢方案 咨詢機(jī)構(gòu) 整合 服務(wù) 以 外包和客戶 理念來實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值 整合 強(qiáng)化主營業(yè)務(wù) 聚焦核心能力 服務(wù) 關(guān)注客戶主體 及時(shí)專業(yè)服務(wù) 目錄 人力資源發(fā)展階段 新人力資源價(jià)值 應(yīng)對策略 績效管理 績效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段 要貫徹落實(shí)戰(zhàn)略績效管理不是績效考核 是PDCA的管理循環(huán)平衡計(jì)分卡從 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部運(yùn)作 學(xué)習(xí)成長 四個(gè)方面分析 確定考核指標(biāo) 更加完美戰(zhàn)略地圖 管理駕駛艙 EVA等等新的戰(zhàn)略和目標(biāo)分析方法建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系 來考評員工更為科學(xué)用魚骨圖來分析設(shè)計(jì)KPI 從戰(zhàn)略出發(fā) 層層分解360度評估 多角度評估員工績效表現(xiàn)考核指標(biāo)要做到SMART 盡可能量化強(qiáng)制比例分布 確?？己诵Ч酮剟?lì)預(yù)算控制績效管理不只是人力資源部門的事 更是直線經(jīng)理的職責(zé)績效管理不光用于獎懲 更有價(jià)值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展IBM 惠普 摩托羅拉 西門子等跨國公司是如何如何實(shí)踐的 管理時(shí)尚 諸多績效管理時(shí)髦 用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo) 由于各種原因 無法應(yīng)用用了KPI考核 但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)都細(xì)化到能量化了 但卻起不到績效管理的價(jià)值了無論如何考 最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng) 卻無法實(shí)施直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作 而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出 實(shí)踐困惑 時(shí)髦之后的現(xiàn)實(shí)困惑 是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略 是高層的指導(dǎo)參與不夠 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè) 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么還是我們陷入了 管理概念和管理技術(shù) 的怪圈 還是我們 本末倒置 陷入了對 時(shí)髦的盲目追逐 還是我們 無知 由于知識上的傲慢造成的無知 先進(jìn)科學(xué)的管理時(shí)尚 實(shí)際應(yīng)用 管理崇拜 困惑之后的全面反思 知行反差 企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因 作為 消費(fèi)者 的人的需求 作為 工作者 的人的期望 以及技術(shù)管理是不是目的 是手段 績效管理也一樣 沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù) 只有適合的 更為有效的適合有效的技術(shù)和模式 取決于是否適應(yīng)目的需要 是否適應(yīng)環(huán)境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具 而不應(yīng)成為額外負(fù)擔(dān)和麻煩 要反思為什么往往成了負(fù)擔(dān)管理出效益 也是成本 不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系 是沒有價(jià)值的績效管理不是為了 量化 而是要 可衡量 不是為了考核的 精確性 而是為了具有 牽引性 起到指揮棒的作用績效管理不是為了 全面 統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個(gè)方面 而是為了落實(shí)公司階段和年度的經(jīng)營重點(diǎn) 要牽牛鼻子 不是拉牛腿 反思之后的實(shí)踐認(rèn)識 績效是什么 崗位部門組織 真正有貢獻(xiàn)的績效都來源于外部 工作本身沒有價(jià)值 無論一個(gè)組織 一項(xiàng)任務(wù) 一個(gè)工作 工作 本身在沒有得到外部價(jià)值認(rèn)可時(shí) 都是 成本 或 浪費(fèi) 不同性質(zhì)工作的崗位 部門 其外部績效對象是不同的 企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求 績效對象的側(cè)重也是差異的有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么 其次才是如何做 產(chǎn)品或服務(wù) 信息 專業(yè)支持 組織績效與戰(zhàn)略 組織架構(gòu)密切相關(guān) 在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶 市場概念 部門承擔(dān) 獨(dú)立 明確 完整 的外部性組織績效指標(biāo) 而不是專業(yè)職能指標(biāo) 客戶部和制造部間是完全模擬的市場購買關(guān)系 客戶部 客戶滿意度 返修率 毛利潤 銷售額制造部 產(chǎn)量 工期 客戶部購買率 生產(chǎn)成本由于部門直接承擔(dān)了組織績效指標(biāo) 總部直接對部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控 減少了管理層次 總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門 調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略 通過明確的組織績效指標(biāo)落實(shí) 大大減少了部門之間的無效 對客戶而言 的協(xié)調(diào)性工作 明確部門管理者的定位價(jià)值 師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者 案例 組織架構(gòu)調(diào)整后的影響 組織績效的最大障礙 是官僚等級體系與龐大的參謀職能人員負(fù)擔(dān)管理者和職能部門的貢獻(xiàn)不來于內(nèi)部或下屬 而來源于部門外部 其他部門或上級機(jī)構(gòu) 來源于服務(wù)的客戶 只有別人使用你貢獻(xiàn)出來的東西時(shí) 管理者和職能部門的工作才具效益讓他們把力量用在 獲取成果而非工作本身 切忌 為了做事找事 用 價(jià)值貢獻(xiàn) 來牽引其該做什么 而不是用計(jì)劃和任務(wù)的完成情況來衡量 以此有效地把工作和目標(biāo) 價(jià)值結(jié)合起來為職能部門人員建立明確的客戶 高層決策 一線部門專業(yè)支持 員工服務(wù)等 和價(jià)值需要 以 獨(dú)立 明確 完整 的外部性組織績效指標(biāo) 而不是專業(yè)職能指標(biāo)其來評價(jià)衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出 績效管理的難點(diǎn) 職能部門 假定的KPI1 乘客對售票員服務(wù)的滿意度 通過調(diào)查問卷的方式得到2 售票員的銷售額 通過售出車票總額得到3 售票員的工作積極性4 售票員的銷售準(zhǔn)確程度 存在問題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制難以衡量難以衡量 KPI設(shè)計(jì)舉例 公交車售票員 1 收到的乘客投訴率 售票員 2 售票員的相對銷售業(yè)績 公司前10名 后10名 與行業(yè)平均值對比 3 售票員無故缺勤 遲到天數(shù)4 售票員銷售收入的總金額 準(zhǔn)確率總票值 KPI成功設(shè)計(jì)的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo) 建議采用的KPI 通常的績效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計(jì) 如下表 一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo) 缺乏靶心 沒有核心目標(biāo)權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑指標(biāo)成為 可選擇的 分散適于 風(fēng)險(xiǎn)控制性 企業(yè) 考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì) 權(quán)重模式 建議采取靶心模式如下表 一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo) 設(shè)計(jì)1 3個(gè)核心靶心指標(biāo) 充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標(biāo)作為基數(shù) 調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù)適于 機(jī)會發(fā)展型 企業(yè) 考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì) 靶心模式 如何規(guī)避處理 不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價(jià)尺度不一導(dǎo)致 的不公平問題 離散度法 將每個(gè)人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量 確定績效等級 分?jǐn)?shù) 人數(shù) D 離散度超過 30分或xx 以上 B 離散度在 10到30分或xx 之間 C 離散度在 10到 30分或xx 之間 A 離散度在超過30分或xx 本崗位類 部門平均績效得分 績效等級的確定 離散度法 孔融讓梨 麥克分披薩 不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn) 只能將之作為參考依據(jù) 選取2 3個(gè)符合條件的候選人 要根據(jù)任命職位在未來2 3的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選 周密安排考察候選人的方法 核心是候選人有那些專長 這些專長是否有利于任務(wù)的完成 多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法 360度素質(zhì)評估 比如 選拔實(shí)驗(yàn)室 工程部 研發(fā)部 法律部等專業(yè)性部門的管理者 因?yàn)閷I(yè)人士不愿接受某個(gè)專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司 高績效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等 績效考核應(yīng)用 人事任免 一個(gè)師長的任務(wù) 可能是 組建和訓(xùn)練一個(gè)師指揮一個(gè)師作戰(zhàn)帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力一個(gè)銷售經(jīng)理的任務(wù) 可能是 招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍 因?yàn)槟壳暗年?duì)伍年齡偏大或素質(zhì)不夠開辟新市場 因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好 但沒能進(jìn)入快速增長的市場或由于公司大部分收入來源于已有10幾年歷史的產(chǎn)品 必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場 人事任免 基于任務(wù)目標(biāo) 而不是單純的職責(zé) 用 問題邏輯 而不是 科學(xué)邏輯 思考和解決管理問題以操作實(shí)施的視角來設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心環(huán)節(jié) 而不是求全求美充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要 而