績效考核_中國麥肯錫公司改善業(yè)績管理的需要

SOE020408BJ GB workshop 機密 中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理 2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會 演示材料 2002年4月29日 此報告僅供客戶內部使用 未經麥肯錫公司的書面許可 其它任何機構不得擅自傳閱 引用或復制 SOE020408BJ GB workshop 1 內容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法 SOE020408BJ GB workshop 2 我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題 了解組織中人力資源方面的差距確定關鍵崗位及職能 所需素質 匯報結構和成功標準設計工作分級標準 設計薪酬體系 如總體薪酬水平 獎金水平及獎金支付方案 制定將工作成效與關鍵業(yè)績指標 工作分級及獎金掛鉤的公式 確定招募起點確定目標要求確定人才來源 制定定性和定量的業(yè)績指標制定業(yè)績評估流程評估長處 不足確定發(fā)展需求及支持 組織和崗位設計 招聘 評估與發(fā)展 業(yè)績與獎勵 吸引并保留獲得長期成功的必需的人才 SOE020408BJ GB workshop 3 內容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法 SOE020408BJ GB workshop 4 中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力 政策開放的要求進一步的市場開放 如 行業(yè)準入及定價的放開 要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績 如 銀行必須降低不良貸款以達到上市標準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化 技術的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng) 如 利潤率系統(tǒng) MIS和業(yè)績管理系統(tǒng) 來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績 更激烈的競爭外企進入 且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化 最富有的2 的客戶擁有50 的銀行存款 要求員工有更好的技能和業(yè)績 客戶的成熟客戶對產品 服務和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓有素 積極性高的員工來服務客戶 中國的企業(yè)必須改善業(yè)績 提高技能并更好地管理人力資源 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 5 核心管理程序及核心經營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證 核心經營程序 某公司最高領導層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務規(guī)劃 組織 人力資源規(guī)劃 核心管理程序 1 2 3 業(yè)績管理 4 合理的組織結構固然十分重要 但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持 及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體 和對部門及個人職責 行動的具體定義程序是將公司內各部門 職能 及個人聯(lián)系在一起 協(xié)調工作的紐帶程序是公司聯(lián)結市場 客戶 進行營銷及銷售活動的載體 是建立市場競爭力的基石 新產品開發(fā)流程 大客戶獲取流程 客戶關系管理流程 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 6 管理程序之間相互密切聯(lián)系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 經營 資本計劃 業(yè)務系統(tǒng) 完成公司經營預算 制定關鍵業(yè)績指標 制定資本預算 根據(jù)目標評估業(yè)績 經營計劃 業(yè)績管理 投資管理流程 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 7 業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心 設立年度業(yè)績目標 簽定業(yè)績合同 個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達成 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經營計劃 預算程序 人力資源管理程序 基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法 業(yè)務單元經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同 跨越組織等級的 透明的 公開的業(yè)績評估 信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 8 業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標 組織架構 崗位定義 業(yè)績管理 闡述企業(yè)對客戶的價值定位 成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理 定義崗位 職責 任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新 確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧 更新并達成共識 今天的重點 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 9 內容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法 SOE020408BJ GB workshop 10 業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式 描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序 聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的 公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃 審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃 經營計劃 預算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則以價值為驅動業(yè)績透明性系統(tǒng)化 機構化以業(yè)績和激勵為導向 目標 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 11 典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟 工作 輸出 崗位職責說明關鍵業(yè)績指標 KPI 能力指標 挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃 評估最終報告薪酬結構薪酬水平 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準 明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識 進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵 薪酬水平召開反饋會議 理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報告工作計劃 準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法制定修改工作計劃 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 12 第一步 進行診斷 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 1 A理解當前的業(yè)績管理體系1 B根據(jù)最佳典范作法確定差距 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 13 1 A運用麥肯錫獨有的 業(yè)績理念 調查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵 杠桿 業(yè)績理念 的體現(xiàn) 人力資源計劃 流程 財務管控與計劃 流程 營運管控與計劃 流程 協(xié)調與管控杠桿 激勵機制 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 抱負 目標 組織結構 績效反饋 績效獎懲管理 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 14 業(yè)績理念調查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 問卷準備準備問卷及介紹材料確定被調查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會 問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計算 問卷調查結果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領先公司對比分析高層級管理訪談完成調查 匯報分析結果 主要活動 高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會 1 準備 2 調查訪問 3 分析數(shù)據(jù) 4 審閱 詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 SOE020408BJ GB workshop 15 主要的協(xié)調杠桿 財務控制和計劃 流程最高管理層將60 的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經營單位都設有嚴密的預算目標 設定從下而上及從上而下的目標 由高級管理人員進行審核所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表 內容包括新的訂單 銷售 凈收益等 并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿 價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀 最高管理層身體力行 體現(xiàn)公司的價值觀 強調對人品質要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變 對核心價值觀進行調整 例如 在九十年代早期是 建班子 訂戰(zhàn)略 帶隊伍 最近強調 親情文化 業(yè)績反饋高級經理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式職能形的組織結構 按業(yè)務劃分事業(yè)單位 仍有待一步改善 目標具體經營單位目標 包括市場份額 贏利目標等 的制訂都要同總目標相一致 強調授權與責任 不接受如 市場不好 這樣的藉口 使命 抱負使命是 追求技術及創(chuàng)新能力 領先市場 品牌 渠道 CEO 業(yè)績效果管理年終考評時表揚 部門之星 按透明業(yè)績考核 公平淘汰采行罰款 開除等措施 五個必要條件 業(yè)績理念調查結構舉例 聯(lián)想電腦 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 協(xié)調和控制杠桿 激勵杠桿 經營控制和計劃 流程 以人為核心的管理流程 財務控制和計劃 流程 SOE020408BJ GB workshop 16 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績理念 五個要素 兩大杠桿 使命 抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 人員管控 財務管控 薪酬激勵 價值觀 機會 經營管控 現(xiàn)狀及原因 改進急迫性 改進舉措 職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切 沒有充分進行具體情況具體設計 KPI體系的不健全導致很難有效 公正的進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明 溝通和交流不夠 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足 激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開 大多數(shù)管理層重視營運和財務管控 對人力資源管理重視不夠人才素質有待進一步提高人才選拔機制不健全 不明確 缺少一套合理 公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制主營業(yè)務發(fā)展較慢 提供的機會有所減少新興業(yè)務創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢 很難讓員工及時了解 進一步完善KPI系統(tǒng) 完善與KPI配套的業(yè)績評估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系 在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設計公正合理的人才考核和選拔機制 設計公正合理的人才考核和選拔機制 急迫性最高急迫性中等急迫性最低 調查顯示需著重改善的領域 示意性 1 B根據(jù)業(yè)績理念調查的結果 確定業(yè)績管理的主要問題 SOE020408BJ GB workshop 17 第二步 建立業(yè)績指標 工作 輸出 崗位職責說明關鍵業(yè)績指標 KPI 能力指標 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 2A 明確遠大抱負和價值驅動因素2B 制定崗位職責說明2C 建立設計原則2D 起草頒布并逐級落實衡量標準 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 18 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B 建立崗位定義 為關鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 2C 定義設計原則 2D 起草 討論 逐級下達業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 定義業(yè)績指標的設計原則確定業(yè)績指標的主要框架 制定關鍵業(yè)績指標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位 2A 明確遠景目標及價值驅動 明確公司使命及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹 并明確公司的價值驅動 設計原則 2 時間跨度 3 業(yè)績可衡量性 4 權重 5 目標 1 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 SOE020408BJ GB workshop 19 2A 如何確定價值驅動因素 說明 業(yè)務單元的財務業(yè)績 舉例 保費收入 經營性利潤 凈利潤等 經濟 業(yè)務單元目標 長期的 目標明確的衡量指標 以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力 重點客戶細分 客戶滿意度等 戰(zhàn)略 建立一個能吸引 保留和激勵人才的強大組織 人才保留 流程的效率 技能培養(yǎng) 風險控制體系等 組織 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點 人員培養(yǎng) 工作理念 專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 SOE020408BJ GB workshop 20 2A 基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將其逐級落實 示意性 資料來源 麥肯錫分析 事業(yè)本部投資資本回報率 各事業(yè)部息稅前利潤 各事業(yè)部平均占用營運資本 筆記本事業(yè)部息稅前利潤 其它事業(yè)部息稅前利潤 筆記本事業(yè)部流動資金 其它事業(yè)部流動資金 事業(yè)本部固定資產 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量廠商銷售政策引導 優(yōu)化產品組合廠商關系 產品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量 行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量 渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利 市場大客戶渠道產品產品 高效策劃市場費用的使用 市場費用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調度減少轉儲次數(shù) 單臺產的平均直接營運費轉儲次數(shù) 運作運作 加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉率營運信息準確及時性 渠道 大客戶運作 加快存貨周轉 優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品 存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率 運作產品渠道 主要業(yè)績驅動舉措 對應KPI 適用崗位 X X 關鍵業(yè)績驅動因素 SOE020408BJ GB workshop 21 2C 在為公司制定業(yè)績指標時應采用以下的設計原則 設計原則 2 時間跨度 3 業(yè)績可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時 重視長期增長目標 不僅衡量個人業(yè)績 也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻 以保證可衡量性和組織內部的一致性 4 權重 在指標中使用不同的權重 以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5 目標 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力 以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善 1 指標類型 對有形的結果和無形的質量都進行衡量 以全面評估總體業(yè)績 建議位置 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 舉例 SOE020408BJ GB workshop 22 舉例 崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標 KPI指標 什么是定量指標 什么是定性 指標 反映在一特定職位所需的 軟性 技能或能力 如 領導能力或溝通能力 需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性 能力指標 能被量化為 硬 數(shù)字或目標的業(yè)績指標反映關鍵價值驅動力 如財務價值創(chuàng)造 如 股本回報率 運營效率或有效性 如 銷售 職員 戰(zhàn)略目標 如 市場占有率 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標 叫做項目指標資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 23 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質 是否可以得到這個數(shù)據(jù) 并可以量化地或客觀地表達 指標是否具有標準可衡量 定義和計算方法是否明確 統(tǒng)一 量化的易于衡量明確定義并易理解 對價值的驅動力相關性有重點的且經優(yōu)先排序 可控制可計算公正 公平 整體性平衡取舍支持各個職能 說明 問題 關鍵業(yè)績指標是否經過平衡 避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面 關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果 而非對成長的投資 關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 如市場份額與利潤 關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致 指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連 關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素 關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為 所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲 好的KPI應有以下幾個特點 SOE020408BJ GB workshop 24 精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經營狀況 提高客戶質量能力 提高獲利能力 不斷提高服務能力 建立核心能力后臺運作風險管理 管理多種渠道組合 保持服務水平 穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才 使營業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌 提高各營業(yè)部的利潤率嚴格控制運營成本 不斷改進各營業(yè)部的服務工作提供增值服務 滿足客戶需求 建立網上交易能力 抓住機遇為各個分行建立并管理最有效 最高效的銷售渠道組合 在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程 最高管理層和經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程 戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經理之間的討論議程 短期成效 核心技能 長遠成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域 關鍵業(yè)績指標應該以明確的管理重點作為基礎 某投資銀行經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例 SOE020408BJ GB workshop 25 可供選擇的KPI指標舉例 關鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期 投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力產生純利潤的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 息稅前利潤X 1 所得稅率 平均固定資產凈值 平均營運資本凈利潤息稅前利潤X 1 所得稅率 折舊和攤銷 資本支出 營運資本變化量 財務部財務部財務部 季 年季 年季 年 平均籌資成本納稅額相當于總收入的比例 衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理 本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均納稅額總收入 財務部財務部 季 年年 資料來源 麥肯錫分析 新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例 衡量業(yè)務的成長能力 財務部 季 年 新業(yè)務銷售額總銷售額 新產品產生的銷售額占總銷售額比例 衡量新產品對公司整體的貢獻 財務部 季 年 新產品銷售收入總銷售收入 SOE020408BJ GB workshop 26 好的定性能力指標應有以下幾個特點 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 品質 和價值觀 好的定性指標應 定性能力指標更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位 人力 行政后勤 需要很高的獨特技能 更應衡量專業(yè)知識 而不是通用技術或管理能力 審計 研究 法律 新業(yè)務 如風險投資 最適用的地方 高 低 資料來源 麥肯錫分析 能力指標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位 資產管理項目經理 對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員 業(yè)務部經理 個人業(yè)績更重要的崗位 銷售 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關鍵業(yè)績指標最少重復 定義評價標準 減少評估中的主觀因素 4 定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標 5 SOE020408BJ GB workshop 27 戰(zhàn)略領導 通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識 細類說明 定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績 總經理能力指標舉例 能力評估指標類型 人員發(fā)展 培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領 引導他人進行變革建立團隊培育多樣性 執(zhí)行能力 實現(xiàn)業(yè)務成果 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標表現(xiàn)出以結果為導向 并有效地把握各方面的結果承擔經計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源 溝通技能 表現(xiàn)出良好的傾聽 理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人 并產生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 每個標準都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段 排名定義 人員發(fā)展 詳細介紹 SOE020408BJ GB workshop 28 定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性總經理人員發(fā)展指標舉例 培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領 引導他人進行變革建立團隊 未經要求就不提供反饋 或給予的反饋不具體 無建設性和 或沒有益處很少分享自己的經驗并作為開發(fā) 指導工具囤積或保護人才 但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策 而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精力經常干預管理項目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關系培養(yǎng)與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上 同事們積極向他 她尋求指導尋找或創(chuàng)造特殊任務 促進人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排 并承擔風險 從任務進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力 使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔責任與內外部網絡建立成功的關系 比如客戶 政府 利益集團知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績被公認為是優(yōu)秀的團隊領導 團隊組織者 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計劃 定期進行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達自己身為團隊成員的自豪感 鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅呢暙I表示感謝 酬答賦予人們以自己的方式進行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關系領導或擔當團隊行動 包括2個或多個業(yè)務單元 中的催化劑具有強烈的使企業(yè)成功的愿望 甚至超過個人成功愿望 提出建議或具體的有用意見 比如如何完成任務 共享經驗和專業(yè)知識向員工提供培訓或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業(yè)務單元的提議有回應能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內的合作或團隊合作機遇可與他人分享領導權 項目 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 較差 1 總經理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分 人員發(fā)展能力舉例 SOE020408BJ GB workshop 29 關鍵業(yè)績指標的篩選 關鍵業(yè)績指標的原則是評審該職位主要任務的重要指標易于衡量受該職位的控制 所有可能的關鍵業(yè)績指標 5 10個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標 SOE020408BJ GB workshop 30 第三步 設定業(yè)績目標 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 資料來源 麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃 3A 明確遠大抱負3B 評估差距和可行性3C 設定目標并簽署業(yè)績合同3D 對工作計劃取得共識 SOE020408BJ GB workshop 31 設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 可行性分析 理由 總經理的遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 把總經理的遠景目標分解到每個個人進行管理 延伸 根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行性分析衡量市場機會 獲取市場基準 基于質詢討論 達成對目標的一致意見把目標轉化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 3D 一致同意行動計劃 行動計劃 3B 分析差距及可行性 3C 設定目標值并取得共識 SBU KPI1KPI2 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 XXXXXX 2 3 3 103 15 5 20 簽名 業(yè)務部領導 總經理 用從上往下的方法建立 延伸 目標 利用從下往上 以事實為根據(jù)定立目標 簽定業(yè)績合同 以保證負責 建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標 SOE020408BJ GB workshop 32 設定業(yè)績目標是一個從上到下 再從下到上的流程 大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距 確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經理 業(yè)務部主管 傳達公司對目標的期望 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會達成共識會 我們應該完成的目標是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標達成共識 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?SOE020408BJ GB workshop 33 3A 總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 業(yè)務單元負責人 經理 將遠景目標逐級落實 職員 分公司160 公司100 分公司240 對公銀行業(yè)務40 個人銀行業(yè)務20 20 20 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 34 在展望討論會上 總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標 并細分到各業(yè)務部 SOE020408BJ GB workshop 35 3B 業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究 業(yè)績分析資產回報利潤成本結構現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析 分析和基于事實的目標設立 市場分析 對競爭對手的分析 比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術經濟 SOE020408BJ GB workshop 36 在分析差距和可行性之后 業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標 示意性 SOE020408BJ GB workshop 37 參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具 財務 1998數(shù)據(jù) 香港和大陸 估計 1998年利潤約為300萬美元 1999年約為2000萬美元 資料來源 年報 ThomsonFinancial 資料檢索 訪談 營運 戰(zhàn)略 股東回報率盈利增長 成本收入比率 市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經紀業(yè)務香港的經紀業(yè)務香港的資產管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 1999 11 64 35 0 2 3 7 2 n a 27 12 85 28 49 65 3 600 92 20 n a n a 7 1 3 4 n an a n an an an an a n an an an an a 3 4 n an an a 20 n a n a 3 7 2 7 n an a 32 n a 9 5 3 2 n an a BOCI 申銀萬國 n a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 SOE020408BJ GB workshop 38 3C 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 示意性 SOE020408BJ GB workshop 39 3D 業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現(xiàn)目標 SOE020408BJ GB workshop 40 在業(yè)績目標制定會后 應該簽署業(yè)績合同 業(yè)績合同 2001年 總裁 示意性 業(yè)績合同簽定后 簽定雙方應明確責任和義務 雙方都應明確如果簽約人達到目標 所應得到的回報 并堅持不變 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標 KPI 權重 單位 預算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數(shù) 財務指標 經營指標 組織指標 總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng) 20101015 151010 55 萬元萬元萬元 總裁 SOE020408BJ GB workshop 41 第四步 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 業(yè)績報告工作計劃 4A 準備業(yè)績報告4B 每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法4C 制定修改工作計劃 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 42 進行業(yè)績審議的子步驟 4A 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B 進行業(yè)績審議 4C 同意新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案 質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論 制定最終的解決方案制定解決的行動計劃 同意行動計劃并執(zhí)行 KPI1 驅動力 根本原因 及時生成報表 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 SOE020408BJ GB workshop 43 2 1 4A 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責財務部財務部業(yè)務部財務部業(yè)務部 時間安排每月月初每季度 即一月 四月 七月 十月等 開會前一周時間 半年 即七月 至少在開會前3天 目的供總經理和業(yè)務單元領導傳閱 說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會 總經理和業(yè)務部領導傳閱 以審核公司和業(yè)務單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經理和業(yè)務部領導傳閱 以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù) 報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結 3 SOE020408BJ GB workshop 44 4B 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會 以揭示經營中潛在的問題 找出解決問題的方法 會議目的 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核 及時發(fā)現(xiàn)和解決問題 確保計劃的實現(xiàn) 或必要時修訂計劃 以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 參加人員 總經理 財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管 其他財務 會計 及人事部相關人員 列席 時間 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小時年度考核 一月 兩天 會議議程 議題財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距 以及主要差距的來源每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況 可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢 以揭示深層次問題 并責成解決財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題 明確改進目標總經理總結 宣布閉會 時間 小時 0 51 5X43 510 512 14小時 會議規(guī)則 考核會不僅是為了揭示問題 解釋說明理由 而更旨在共同解決問題各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分 并準備相關圖表 SOE020408BJ GB workshop 45 4C 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源 時間表 主要活動 同意的支持 上季度完成情況 本季度預期完成情況 職務 業(yè)務單元 有效期 簽署日期 業(yè)績 財務 經營 公司成本與收入之比 公司股權回報率 人員 優(yōu)秀人才保留率 KPI 舉例 簽署 合同簽署人 2001年1月1日至10月31日 行動計劃 2001年 總經理 總經理 無 戰(zhàn)略 管理的總資產吸引的資金 客戶 客戶人均托管資產額 目標 15 20 2000100 2 95 舉例 SOE020408BJ GB workshop 46 按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告 關鍵業(yè)績指標報告業(yè)務部季度 年度目標 本季完成 年度累計達成率 評估 股權回報率成本與收入比管理的總資產吸引的資金客戶人均托管資產額優(yōu)秀人才保留率 業(yè)務部 季度總體的業(yè)績完成情況為 選擇下面之一 令人滿意達到要求需要改善急待改善 業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 列舉表揚指標 業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 列舉需注意指標 其中有些指標 列舉 已經持續(xù) 個月未達到預定目標 需急切關注 對每一個需注意的關鍵指標 與原定目標的差距大小 及對總目標的影響造成差距的可能原因 業(yè)績總結業(yè)務部季度 業(yè)務部示意 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 80 125 85 80 110 105 SOE020408BJ GB workshop 47 第五步 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 評估最終報告薪酬結構薪酬水平 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 5A 進行透明的評估與評級5B 將激勵與業(yè)績相掛鉤5C 確定激勵 薪酬水平5D 召開反饋會議 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 48 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源 麥肯錫分析 5C 進行評估與評級 5A 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D 進行反饋 進行關鍵業(yè)績指標和能力評估用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 向被評估人反饋評估和薪酬結果對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議簽署最終評估結果 KPI 1234 能力 1234 5B 設訂薪酬與激勵水平 制定設計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金 根據(jù)崗位 調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調整到市場水平 提供改進反饋 以便來年改進工作 SOE020408BJ GB workshop 49 5A 關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤 模型1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型2 模型3 特點 優(yōu)點 缺點 KPI的完成情況影響獎金的比例能力評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視 因為通常獎金會高于固定的年薪提升 KPI的完成情況和能力影響獎金的比例能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接 清晰能力評估可能較主觀 這會使薪酬過高或過低 計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴厲 確保對能力的側重較為平衡 因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀 這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 SOE020408BJ GB workshop 50 公司可設計專有的獎金模式以鼓勵 超額 業(yè)績 設定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標易于計算 無限額遞增的激勵機制易于計算 鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制 陰影部分 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 100 按比率增長 100 S 曲線 基本目標 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到 員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性 在企業(yè)文化中 懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的 不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限 在企業(yè)文化中 獎懲都強調公平性極少側重于實現(xiàn)超額目標 難于計算如果曲線計算不夠精確 薪酬支付會超出標準 例如 超額目標并不具有挑戰(zhàn)性 企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說 超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 示意性 SOE020408BJ GB workshop 51 可以設計業(yè)績 激勵表格 使目標和回報之間的關系透明化 獎金表格占基本工資 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工資表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的 明星 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S 曲線示意 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 SOE020408BJ GB workshop 52 業(yè)績 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 能力 1 2 1 2 3 關鍵業(yè)績指標 3 4 4 主要帶頭人提升到高一級 超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段 主要帶頭人提升到高一級 主要帶頭人準備下一步提供其它輔導 主要帶頭人準備下一步提供其它輔導 業(yè)務扎實不動準備下一步 業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展 業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展 業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者咨詢退出 失敗者咨詢退出 失敗者警告咨詢退出 業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 SOE020408BJ GB workshop 53 5B 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資 200 預計業(yè)績獎金 基本工資 100 預計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分數(shù) 如實際業(yè)績合同分數(shù)高于140 業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分數(shù)低于80 無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分數(shù)在80與140之間 業(yè)績獎金 預計業(yè)績獎金X 1 2 5 X 實際業(yè)績合同分數(shù) 100 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 54 5C 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估 定量指標的完成情況 完成了哪些目標 定性指標的完成情況 怎樣完成的 評估定性指標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高 提升相掛鉤 KPIs 1 2 3 4 5 定量指標財務運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務目標與獎金相掛鉤 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估 資料來源 麥肯錫分析 能力指標 領域優(yōu)秀良好一般較差1 2 3 4 5 年度目標 年度完成情況 評估 SOE020408BJ GB workshop 55 姓名 期限 業(yè)績指標 股權回報率利潤成本比例管理資產規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產額優(yōu)秀人才保留率 預算目標 實際表現(xiàn) 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 目標達成率 80 125 85 80 110105 權重 20 10 20 20 10 20 100 16 12 5 17 16 11 21 93 5 加權表現(xiàn) 職務 評估日期 定量關鍵業(yè)績指標報告 舉例 財務部應該準備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權業(yè)績表現(xiàn) 100 80 99 60 79 59 4321 定量業(yè)績評估 關鍵業(yè)績指標評級 加權表現(xiàn) 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 56 業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估 資料來源 麥肯錫分析 Overall 3 較差 1 定性能力指標 戰(zhàn)略領導 溝通技巧 人員培養(yǎng) 專業(yè)能力 實施能力 價值觀 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 表現(xiàn)級等 2232322 優(yōu)秀良好一般較差 4321 能力評級 加權表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 SOE020408BJ GB workshop 57 總體評級反應不同職務KPI和能力的權重不同 總體評級 關鍵業(yè)績指標 能力 總體評級 加權平均 評級 權重1 權重2 權重3 30 50 70 70 50 30 2 3 2 5 2 7 3 2 最適用的部門或職位 人力資源行政后勤信息技術經理運營部法律行業(yè)研究公司研究交易 運營項目經理風險管理經理內部審計經理財務 會計經理 并購風險投資財務總監(jiān) 基金管理客戶服務部資產管理部資產管理項目經理總經理 資料來源 麥肯錫分析 舉例 SOE020408BJ GB workshop 58 5D 評估流程中的反饋機制 SOE020408BJ GB workshop 59 業(yè)績管理流程看似復雜 最終成果應是簡單易操作的 1 業(yè)績衡量標準 2 業(yè)績合同 3 業(yè)績評估報告 4 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標 權重 單位 預算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標 完成率 評估 KPI指標 能力指標 總結 業(yè)績報告 SOE020408BJ GB workshop 60 內容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實