BSC 平衡計(jì)分卡.docx

一、平衡記分卡：BSC平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系,目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?經(jīng)過將近年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃平衡計(jì)分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。核心內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容： 第一、財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。 第二、客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報。 第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面 在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報的期望。 第四、學(xué)習(xí)與成長層面 它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。 最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。 平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。四個層面具體分析平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面。 第一、財(cái)務(wù)面。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。 第二、客戶面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。 第三、內(nèi)部營運(yùn)面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。 第四、學(xué)習(xí)與成長面。學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。實(shí)施原則一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)包含一連串連結(jié)的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時互相強(qiáng)化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。 建立一個轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡須遵守三個原則： 1、因果關(guān)系； 2、成果量度與績效驅(qū)動因素； 3、與財(cái)務(wù)連結(jié)。 此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。實(shí)施步驟1定義遠(yuǎn)景； 2設(shè)定長期目標(biāo)（時間范圍為3年）； 3描述當(dāng)前的形勢 ； 4描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃； 5為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個步驟： 第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。 第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點(diǎn)是，只依靠那些個人能夠影響到的計(jì)量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。二、平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點(diǎn)來描述戰(zhàn)略。連邁克爾波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致”你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進(jìn)行管理！首先戰(zhàn)略地圖以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單元）戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，戰(zhàn)略地圖是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，平衡計(jì)分卡本身是對戰(zhàn)略地圖的進(jìn)行深入的進(jìn)一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；而單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表則是對平衡計(jì)分卡中羅列出的一個個單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計(jì)劃。可以說單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表正是化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵所在，也是平衡計(jì)分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨(dú)特的魅力！戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。同時，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個交互式的過程、在運(yùn)用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。BSC解釋戰(zhàn)略在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。利用BSC宣傳戰(zhàn)略利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC給組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。將BSC與團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)掛鉤將BSC與團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解）。分解可以采取兩種方式第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。 （4）把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“35年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 規(guī)范化管理，提高整體管理水平 提高組織戰(zhàn)略管理能力 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 希望對市場有更快的反應(yīng)速度三、平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織佐佳國際咨詢集團(tuán)認(rèn)為:第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語； （2）使組織與戰(zhàn)略一致； （3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程； （5）通過果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動員變革四、戰(zhàn)略包含重點(diǎn)分析活動運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要我們將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團(tuán)來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)分析活動： 1） 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析； 2） 開發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)劃表； 3） 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)劃表； 4） 開發(fā)集團(tuán)職能部門的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)劃表； 5） 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。 作用 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。五、導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題一.高層管理者的充分參與1、戰(zhàn)略方向 2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系3、上下的信息傳遞，確保人人皆知4、政策支持和過程控制二.防止目的單一化 1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配 2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量 3、防止實(shí)施過程中的指標(biāo)單一化傾向 三.指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn) 1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性 2、指標(biāo)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性 3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠 4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷 5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用 四.制度與程序的保證 1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證 2、每一個人對自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識和確保完成的保障措施 3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋 4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作六、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： （1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 （2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： （1）克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為； （2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； （4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； （5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； （6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； （7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用： 它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。 它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 平衡計(jì)分卡在業(yè)績考核層面運(yùn)用時,我們需要獲得以下突破:平衡計(jì)分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。 1.實(shí)施難度大 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。 2.指標(biāo)體系的建立較困難 平衡計(jì)分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。 3.指標(biāo)數(shù)量過多 指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照Kapklan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。其中，財(cái)務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-