工作分析、崗位評估與招聘面試技巧(ppt 143頁).ppt

工作分析 崗位評估 薪酬激勵與招聘面試技巧 將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當之獲取 維護 激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動 換言之 即以科學方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合 發(fā)揮最有效的人力運用 促進企業(yè)之發(fā)展 簡單的說 即為 人與事配合 事得其人 人盡其才 何謂人力資源管理 人力資源理念的演變過程 關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門 辦事部門總經(jīng)理的人事幫手 關(guān)注于資源的管理 個人績效是主要的關(guān)注對象 開始具備了技術(shù)含量 標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光 但缺乏衡量標準管理部門 權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門 關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系 個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高 動機與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營部門 傾向于基礎(chǔ)工作 傾向于更大價值 與企業(yè)績效的相關(guān)性 人事管理 人力資源管理 人力資源經(jīng)營與開發(fā) 特征 過程 1組織診斷 2戰(zhàn)略規(guī)劃 3主運作模式 5定崗 定編 6工作分析 7授權(quán)體系 8薪酬激勵 9績效考核 4組織架構(gòu) 人力資源體系建設(shè)關(guān)系圖 對經(jīng)營管理現(xiàn)狀及人力資源情況進行全面深入的分析 為項目的開展提供依據(jù) 對已有的戰(zhàn)略規(guī)劃進行繼承性的發(fā)展 進一步完善集團的發(fā)展戰(zhàn)略 制定集團3 5年的戰(zhàn)略目標體系 讓戰(zhàn)略落到實處 分析集團現(xiàn)狀 結(jié)合有效標桿 構(gòu)建集團的主運作模式 集團管理 業(yè)務(wù)運營 以此為基礎(chǔ)建立完善的組織及部門體系 清晰界定各級組織 部門的功能定位和職責 在新組織模式下 根據(jù)各級組織 部門的功能定位和職責 對各單位進行定崗 定編 并對設(shè)置的崗位進行工作分析 編寫崗位說明書 明確崗位的職責 管理關(guān)系和任職資格等 設(shè)計好總部與中心 子公司 部門之間的集權(quán) 分權(quán)關(guān)系 以利于職責的履行 設(shè)計基于崗位價值評價模型上的薪酬體系 同時明確各崗位的考核指標 根據(jù)考核結(jié)果支付績效工資 保證員工得到有效的激勵 企業(yè)目標戰(zhàn)略規(guī)劃 組織設(shè)計 人力資源規(guī)劃 人力盤點 訓(xùn)練體系 訓(xùn)練需求 訓(xùn)練規(guī)劃 訓(xùn)練實施 訓(xùn)練評鑒 工作設(shè)計 工作分析 工作說明 工作評價 薪資調(diào)查 薪資政策 獎工制度 福利措施 薪資結(jié)構(gòu) 工作規(guī)范 勞動條件 企業(yè)條件 人力盤點 發(fā)展計劃 招募 工作規(guī)則 人力甄選 任用 績效評估 懲罰 獎勵 再教育 去職 職涯發(fā)展訓(xùn)練 人力資源管理模塊 組織設(shè)計與工作分析 組織設(shè)計直接要回答的問題 專業(yè)細分 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 專業(yè)分割越細 工作的完成將越出色專業(yè)分割越細 整合這些 工作 成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細分 以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累 中低端組織部分則實行一崗多能 避免分工過細 從而減少不同職位間的 協(xié)調(diào) 降低運作成本 提高效率 如接聽電話 打字 派送內(nèi)部文件 預(yù)定出差的機票和住宿 采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成 這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力 同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高 使一崗多能成為可能 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的 目前的趨勢是向扁平化過渡 即每個主管的下屬人數(shù)增加 導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低 組織的扁平化程度將受下列因素影響 主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗 他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標制定的技能 扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以 領(lǐng)導(dǎo)者 的面貌 指出方向 制定目標 促成績效 而不僅僅是傳統(tǒng)的 控制者 一只貓能同時抓幾只老鼠 直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別 區(qū)別越大 主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小 如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7 10個事業(yè)部或職能部的負責人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度 組織設(shè)計直接要回答的問題 組織形狀 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的 當今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門 以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力 避免 情況 層層匯報 指示 層層下達的運作 橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡 例如隨著客戶在購買過程中對價格 條款和服務(wù)之影響力的增加 企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門 而在成本壓力不斷增加的競爭下 整合采購是降低成本的有效方法之一 這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部 總之 橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的 目的是為了爭取最大商業(yè)利益 而總經(jīng)理的職責之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點 組織設(shè)計直接要回答的問題 權(quán)利分配 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大 銷售的目標市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品 服務(wù)為普通標準無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置 降低成本 如整合采購有利于資源的集中利用 如廣告費用 硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策 如帳款期 并實施最佳運作方法職能型的缺點各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大 當產(chǎn)品生命周期短 開發(fā)活動頻繁時運作效率低當產(chǎn)品類別 客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào) 組織設(shè)計直接要回答的問題 部門設(shè)置 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶 如百事可樂 KFC和袋裝零食 產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短 需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模 如銷售炸雞和可樂 該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產(chǎn)品型的優(yōu)點有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團中有利于權(quán)利下放 對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長 不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點各部門負責人建立獨立王國 即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享 如人事 財務(wù) 信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費 組織設(shè)計直接要回答的問題 部門設(shè)置 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要 如銀行分私人和企業(yè)類客戶 對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強的談判實力 如麥當勞 家樂福等 對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢 需要專人從事 如麥當勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當勞 對其質(zhì)量 供貨和庫存要求了如指掌 客戶要求變化大 產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品 服務(wù)的組織滿足客戶要求 目前企業(yè)采購整合的趨勢使 大客戶 更具談判實力 要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù) 有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗客戶型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 組織設(shè)計直接要回答的問題 部門設(shè)置 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運輸和維護 如玻璃制品 雜貨店 冷凍食品 必須在當?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu) 如邊境 機場免稅店 地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨 JIT 并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶 如連鎖店麥當勞 KFC等 有利于積累當?shù)乜蛻糁R 銷售部常常按地理分布 地理分布型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 組織設(shè)計直接要回答的問題 部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進復(fù)雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 組織設(shè)計直接要回答的問題 部門設(shè)置 總經(jīng)理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員1 市場部職員2 市場部職員3 市場部職員1 市場部職員2 市場部職員3 銷售部職員1 銷售部職員2 銷售部職員3 客戶經(jīng)理1 客戶經(jīng)理2 客戶經(jīng)理3 專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心 其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理 組織設(shè)計直接要回答的問題 部門設(shè)置 工作分析體系包含五個層次 部門 小組 崗位 崗位 崗位 總監(jiān) 模塊負責人 總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)圖 機構(gòu)崗位設(shè)置 總監(jiān)管理范圍 總監(jiān)職責 部門職責 部門組織結(jié)構(gòu) 部門小組職責 工作說明書 定義 在建立了組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上 應(yīng)用系統(tǒng)的方法 對各崗位的定位 工作內(nèi)容 職責 權(quán)限和與其它部門 其它崗位之間的關(guān)系等進行明確界定的過程 什么是工作分析 jobanalysis 工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ) 工作分析通過對職位信息的收集 整理 分析與綜合 其成果主要包括兩種 工作分析的結(jié)果表現(xiàn)形式 工作分析報告 其內(nèi)容較為自由寬泛 主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題 矛盾 以及解決方案 具體包括 組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案 流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案 組織權(quán)責體系中的問題與解決方案 工作方式和方法中的問題與解決方案 人力資源管理中的問題與解決方案等 1 工作說明書 2 工作分析報告 公司工作說明書一 崗位資料崗位名稱 崗位編號 崗位人數(shù) 職位等級 所屬部門 科室 直屬上司職位 臨時替代崗位 可輪調(diào)崗位 可升遷崗位 二 崗位在組織中的位置三 匯報程序及督導(dǎo)范圍直接匯報對象 直接督導(dǎo)個崗位 共人間接督導(dǎo)個崗位 共人四 職位存在的目的五 崗位職責 1 六 權(quán)限范圍七 使用設(shè)備 八 任用資格受教育程度 年齡 經(jīng)驗 基本技能 基本素質(zhì) 特殊要求 九 業(yè)務(wù)聯(lián)系部門 公司 外 部門 公司 內(nèi) 十其他 工作環(huán)境 時間特征等 十一 績效標準撰寫人初審人核準人日期 1 基本資料職稱 直屬主管職稱 部門單位 薪資等級 薪資水準 督導(dǎo)人員 該職位的人數(shù) 管轄人員 工作性質(zhì)等 2 工作描述職位使命 工作活動內(nèi)容 工作職責 工作時間分配 工作結(jié)果 工作關(guān)系 工作人員運用設(shè)備和信息說明 3 任職資格說明所需最低學歷 需要接受訓(xùn)練的的科目及時間 從事本職工作和其它相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗 一般能力 興趣愛好個性特征 體能需要 工作說明書的內(nèi)容 一 4 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的舒適度及安全 職業(yè)病 工作時間的特征 工作的均衡性 5 注意事項內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目標進行調(diào)整 可采用表格方式 也可采用文字敘述 應(yīng)采用規(guī)范用語 力求簡潔 準確 評分等級要依實際情況而定 運用統(tǒng)一格式 注意整體協(xié)調(diào) 職務(wù)說明書的內(nèi)容 二 資料收集的方法 1 觀察法2 面談法3 問卷法實驗法參與法當事人記錄法4 緊要事件法5 工作寫實法 1 面談應(yīng)結(jié)構(gòu)化 在面談前應(yīng)確定收集信息的內(nèi)容并制定詳細的提問單 把握所提問題與目的間的關(guān)系 并注意挑選參加座談的工作執(zhí)行者 關(guān)于面談所提問題有以下幾個指導(dǎo)標準 問題應(yīng)和職務(wù)分析目的有關(guān) 問題應(yīng)表達清楚 不可模棱兩可 所提問題不 引誘 對方做出回答 問題不要太含蓄 問題不要超出面談對象的知識或信息范圍 問題不要涉及可能使對方不滿的個人的或隱私的題材 面談過程中應(yīng)保持友好 親善的態(tài)度 職務(wù)分析人員應(yīng)同較多的工作執(zhí)行者及對工作較為熟悉的直接主管人進行面談 從而檢查個別工作執(zhí)行者所提供的信息是否真實 工作分析 面談法 2 面談要遵循一定的步驟 需先征得面談對象直接上級的同意 盡量獲取直接上級的支持 在無人打擾的環(huán)境中進行面談 向面談對象講解工作分析的意義 并介紹面談的大體內(nèi)容 為了消除面談對象的緊張情緒 工作分析人員可以輕松的話題開始 鼓勵面談對象真實 客觀地回答問題 不必對面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧忌 工作分析人員按照面談提綱的順序 由淺至深地進行提問 營造輕松的氣氛 使面談對象暢所欲言 注意把握面談的內(nèi)容 防止面談對象跑題 在不影響面談對象談話的前提下 進行談話記錄 在面談結(jié)束時 應(yīng)該讓面談對象查看并認可談話記錄 面談記錄確認無誤后 完成信息收集任務(wù) 向面談對象致謝 工作分析 面談法 請問你的姓名 職務(wù)名稱 職務(wù)編號是什么 請問你在哪個部門工作 請問你的部門經(jīng)理是誰 你的直接上級是誰 請問你主要做哪些職務(wù) 可以舉一些實例 請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內(nèi)容 請問你對哪些事情有決策權(quán) 哪些事情沒有決策權(quán) 請講講你在工作中需要接觸到哪些人 請問你需要哪些設(shè)備和工具來開展你的工作 其中哪些是常用的 哪些是偶爾使用 你對目前的設(shè)備狀況滿意嗎 請問你認為做好這項職務(wù)需要什么樣的文化水平 需要哪些知識 需要什么樣的心理素質(zhì) 如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓(xùn) 你認為需要培訓(xùn)多長時間才能正式上崗 你覺得目前的工作環(huán)境如何 是否還需要更好的環(huán)境 你希望哪些方面得到改善 你覺得該工作的價值和意義有多大 你認為怎么樣才能更好地完成工作 你還有什么要補充的 你確保你回答的內(nèi)容都是真實的嗎 面談實例 工作行事歷 演練 請?zhí)顚懩愕墓ぷ餍惺職v 工作寫實包括三個主要步驟 第一步 寫實前準備第二步 實際觀察記錄第三步 整理分析 寫實前準備寫實前應(yīng)做好充分的準備 首先是選擇合理的寫實對象 為了分析和改進工時利用的情況 找出工時損失的原因 應(yīng)選擇優(yōu)秀 普通和表現(xiàn)較差的三組員工為對象 分別進行寫實 以便于分析和比較 其次還要對寫實對象的工作情況 如設(shè)備 工具 勞動組織 工作地布置 工人技術(shù)等級 工齡 工種等進行充分的了解 實際觀察記錄進入實際觀察記錄時 應(yīng)從工作上班的時間開始記錄 一直到下班結(jié)束 將整個工作的工時消耗毫無遺漏地記錄下來 以保證寫實材料的完整性 在觀察記錄過程中 寫實人員要集中精力 在員工的配合下 按順序判明每項的性質(zhì) 并簡明扼要地記錄每一事項及起止時間 整理分析完成實際的寫實觀察記錄后 應(yīng)對寫實資料進行整理和分析 1 計算各活動事項消耗的時間 2 對所有觀察事項進行分類 通過匯總計算出每一類工時的合計數(shù) 編制工作寫實匯總表 3 在分析研究各類工時消耗的基礎(chǔ)上 分別計算出每類工時消耗占全部工作時間和占作業(yè)時間的比重 4 擬訂各項改進工時利用的技術(shù)組織措施 計算通過實施技術(shù)組織措施后 可能提高勞動生產(chǎn)的程度等 最后再根據(jù)寫實結(jié)果 寫出寫實分析報告 實例 下面是某企業(yè)進行個人工作寫實的原始記錄 一 時間 2003年10月6日寫實對象 劉 崗位 電解液配置寫實人 張 實例 下面是某企業(yè)進行個人工作寫實的原始記錄 二 時間 2003年10月6日寫實對象 劉 崗位 電解液配置寫實人 張 工作記錄表 星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天 8 008 309 009 3010 0010 3011 0011 3012 0012 3013 0013 3014 0014 3015 0015 3016 0016 3017 0017 3018 0018 3019 0019 3020 0020 3021 0021 30 工作記錄表 演練 請?zhí)顚懩阕蛱斓墓ぷ饔涗?工作分析相關(guān)的幾個概念 工作要素 JobElements 是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位 工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎(chǔ) 并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中 例如 接聽電話 任務(wù) Task 是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素 是工作分析的基本單位 并且它常常是對工作職責的進一步分解 例如 回答客戶的電話咨詢 職責細分 Duty 職責細分既可以作為工作分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎(chǔ) 也可以以履行程序或 小職責 的身份出現(xiàn)在職位說明書當中 例如 處理客戶的電話咨詢與投訴 職責 Responsibility 是指為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列的集合 它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達 例如 維護客戶關(guān)系 以保持和提升公司在客戶中的形象 權(quán)限 Authority 是指為了保證職責的有效履行 任職者必須具備的 對某事項進行決策的范圍和程度 它常常用 具有批準 事項的權(quán)限 來進行表達 例如 具有批準預(yù)算外5000元以內(nèi)的禮品費支出的權(quán)限 任職資格 Qualification 是指為了保證工作目標的實現(xiàn) 任職者必須具備的知識 技能與能力要求 它常常勝任職位所需要的學歷 專業(yè) 工作經(jīng)驗 工作技能 能力 素質(zhì) 等來加以表達 接聽電話 工作要素 回答客戶的電話咨詢 任務(wù) 處理客戶的電話咨詢與投訴 職責細分 維護客戶關(guān)系 以保持和提升公司在客戶中的形象 職責 業(yè)績標準 PerformanceStandard 是指與職位的工作職責相對應(yīng)的對職責完成的質(zhì)量與效果進行評價的客觀標準 例如 銷售經(jīng)理的業(yè)績標準常包括 銷售額 回款率 市場占有率 新客戶拓展率等 職位 Position 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應(yīng)的組織位置 它是組織的基本構(gòu)成單位 職位與任職者是一一對應(yīng)的 如果存在職位空缺 那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù) 例如 銷售部經(jīng)理職級 Class 是指工作責任大小 工作復(fù)雜性與難度 以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和 它常常與管理層級相聯(lián)系 比如 部門副經(jīng)理就是一個職級職位簇 Family 根據(jù)工作內(nèi)容 任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一阻的職位 職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上 例如 管理職位簇 研發(fā)職位簇 生產(chǎn)職位簇 營銷職位簇 職位目的 職位目標 限制和存在的理由 Purpose Results結(jié)果MarketShare市場份額Profit利潤Sales銷售額Quantity數(shù)量Quality質(zhì)量Service服務(wù) Policy政策Principles原則Guidelines準則Supervision監(jiān)督管理 Organize組織Direct指導(dǎo)Recommend推薦Plan計劃Operate操作活動 WithWhatObjectives目標 WithinWhichLimits限制 WhyDoesThePositionExist職位存在的理由 為了 做什么 在 為為最大限度地利用銷售資源增加銷售額 擴大市場產(chǎn)品形象 在在指定的銷售范圍區(qū)域內(nèi) 和公司政策規(guī)定指導(dǎo)下 做計劃銷售策略 觀察 監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)銷售代表完成銷售目標和建立市場信息渠道 職位目的之寫法 大區(qū)客戶銷售經(jīng)理 職位目標 限制的一些例子ExamplesofthePositionFramework Within 以何為目標WithWhatObjectives 市場Market業(yè)績Performance利潤Profitability效率Efficiency生產(chǎn)率Productivity質(zhì)量Quality服務(wù)Service期限D(zhuǎn)eadlines安全Safety持續(xù)性Continuity 有何限制WithinWhichLimits 法律Laws價值觀Values原則Principles政策Policies策略Strategies方針Guidelines模型Patterns方法Methods技術(shù)Techniques體系Systems 作法Practices習慣Customs程序Procedures條件Conditions模式Models規(guī)定Rules常規(guī)Routines指示Instructions規(guī)則Regulations準則Criteria 你本人職位存在的目的是什么 演練 職位存在的目的 生產(chǎn)部經(jīng)理職位描述 職位目的 為了滿足市場對產(chǎn)品的需求 在公司品質(zhì)制度和成本政策的指導(dǎo)下 制定生產(chǎn)計劃 妥善運用 培育人力資源 有效管理生產(chǎn)設(shè)備 以達產(chǎn)銷均衡 工作職責 1 依企劃量 市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)流程 以達產(chǎn)銷平衡 2 適時調(diào)整 嚴格執(zhí)行設(shè)備維護制度及管理規(guī)范 以利生產(chǎn)順利進行 3 推行全面品管 并與所屬績效密切聯(lián)系 不斷提高產(chǎn)品品質(zhì) 4 培養(yǎng)所屬各科 處之成本觀念 降低超耗 杜絕呆滯 以提高產(chǎn)品之競爭力 5 強化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式 朝一人多崗之多功能方向發(fā)展 妥善 充分運用人力資源 6 定位定員 定時檢核以實施工廠衛(wèi)生之管理工作 并保證生產(chǎn)安全 例 澄清責任范圍AnalysisofAreasofResponsibility 任務(wù)Role結(jié)果Results 動詞做什么為了結(jié)果 例一 制定和完善質(zhì)量檢驗制度 開發(fā)管理制度 確保技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量水平 例二 適時調(diào)整 嚴格履行設(shè)備維護制度及管理規(guī)范 以利生產(chǎn)順利進行 職責描述應(yīng)遵循以下書寫規(guī)則 必須采用 動詞 名詞 目標 或者 工作依據(jù) 動詞 名詞 目標 的書寫格式 必須盡量避免采用模糊性的動詞 如 負責 管理 領(lǐng)導(dǎo) 等 必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞 如 許多 一些 等 而盡可能表達為準確的數(shù)量 必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術(shù)語 尤其要盡量避免采用管理學專業(yè)的冷僻術(shù)語 如確實有采用術(shù)語的必要 須在職位說明書的附件中予以解釋 動詞指南GlossaryofActionVerbs 規(guī)劃 LAYOUT 指負責此項工作項目之進度 執(zhí)行流程與費用之預(yù)先計劃 維護 MAINTAIN 指負責此項工作項目之相關(guān)資料的保護與關(guān)系之維持擬訂 CONSTITUTE 指負責此項工作項目相關(guān)制度 規(guī)章與辦法之研制定 計劃 PLAN 批對此項工作中關(guān)于工作內(nèi)容 進程安排 資源配置 產(chǎn)出結(jié)果等作如的具體內(nèi)容 組織 ORGANIZE 指對此項工作承擔人員 時間 內(nèi)容安排的工作 參與 PARTICIPATE 指對此項工作中涉及到的相關(guān)內(nèi)容 須加入并完成屬于自己部份的跟進 FOLLOW UP 屬于臨時性的 在授權(quán)或能力范圍內(nèi)的 按組織者的要求 開展工作的執(zhí)行 PERTORM 指負責此項工作項目之實際作業(yè)的實施與完成控制 CONTROL 指負責此項工作項目之預(yù)算與費用支出的管理和控制 動詞解釋 督導(dǎo) SUPERVISE 指負責此項工作項目之人員作業(yè) 進度執(zhí)行 費用使用的監(jiān)督 指導(dǎo)與管理協(xié)助 ASSIST 指對于此項工作項目提供負責者必要之配合措施與幫忙檢查 CHICK 根據(jù)相關(guān)標準或目的要求 對工作的過程進行的考查評估 evaluate 指負責此項工作項目之各項作業(yè) 績效的評核與分析審核 AUDIT 對過程和結(jié)果的正確性 有效性 合理性進行考量批準 APPROVE 對提出的要求或產(chǎn)出結(jié)果進行的認可主持 EMCEE 對具體工作負主要責任管理 ADMINISTER 對項目的所有資源進行合理調(diào)配支持 CONTRIBUTE 對項目過程和結(jié)果提供的協(xié)助和肯定 動詞解釋 1 制定公司移動業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)品牌推廣政策 品牌策劃管理和推廣工作 制定與公司目標一致的品牌 對我司經(jīng)營的移動產(chǎn)品的品牌進行有效的宣傳 2 制定年度 季度或月度 的廣告宣傳計劃和宣傳費用分配計劃 以達3 指導(dǎo)和監(jiān)督廣告公司 媒體 和各區(qū)的廣告投放工作 并評估廣告投放效果 為G網(wǎng)和C網(wǎng)營銷工作的開展提供依據(jù) 4 協(xié)調(diào)和監(jiān)督顧問公司進行移動業(yè)務(wù)的市場調(diào)研和信息收集 提交相關(guān)報告 為公司市場決策提供依據(jù) 5 協(xié)助G網(wǎng)和C網(wǎng)產(chǎn)品策劃崗?fù)瓿僧a(chǎn)品的包裝和推廣 6 負責宣傳物資和促銷禮品的制作 驗收和下發(fā) 7 負責廣告合同的管理 廣告設(shè)計的歸檔 8 負責落實廣告費用的請款和報銷 對廣告費用的使用情況進行歸檔登記 某公司綜合品牌管理崗工作職責 演練 修改以下工作職責 崗位在組織中的位置表述方法 工作聯(lián)系示例 練習 請完成招聘主管的工作協(xié)作關(guān)系 構(gòu)建職位的任職資格途徑 以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)方法 是從工作本身的職責和任務(wù)出發(fā) 去分析為了完成這樣的工作職責與任務(wù) 需要任職者具備什么樣的條件 然后 將這種基于職責 任務(wù)推導(dǎo)出來的任職者特點與企業(yè)事先所構(gòu)建好的素質(zhì)清單進行對照 將素質(zhì)要求的普通描述轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化 規(guī)范化的任職資格書寫 這樣就形成了該職位的任職資格 以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法 則是從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率 花費大量時間的工作行為出發(fā) 去分析任職者要從事這樣的行為 需要具備什么樣的素質(zhì)特點 然后 再將這樣的素質(zhì)要求與事先構(gòu)造的素質(zhì)清單進行對照 將其轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化 規(guī)范化的任職資格語言 基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系 是借助于現(xiàn)有管理學 組織行為學 人力資源管理實證研究中的成熟結(jié)論來判斷某職位的任職資格 顯性任職資格主要是以三個部分來代替 包括 正式教育程度 工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓(xùn) 工作技能 1 正式教育程度對正式教育程度 存才著兩種不同的度量方法 一種是用完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)來加以界定 一種是以任職者實際所達到的教育水平與職業(yè)培訓(xùn)來進行確定 2 工作經(jīng)驗對工作經(jīng)驗的度量可以采用兩種不同的尺度 社會工作經(jīng)驗 工齡與公司內(nèi)部職業(yè)生涯 3 工作技能工作技能 是指對與工作相關(guān)的工具 技術(shù)和方法的運用 事實上 職位所要求的工作技能會隨著職位的不同存在很大的差異 但在職位說明書中 為了便于對不同職位的技能要求進行比較 我們往往只關(guān)注其中的少數(shù)幾項對所有職位均通用的技能 包括 計算機技能 外語技能與公文處理技能 任職資格主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類 營銷類分析判斷能力心理承受力公關(guān)能力思維靈活性自律能力適應(yīng)性 直線管理類分析判斷能力心理承受力計劃能力培養(yǎng)指導(dǎo)下屬監(jiān)督控制決策能力組織能力 職能管理類主動性服從性 技術(shù)類分析判斷能力心理承受力主動性信息檢索能力 各職位特有的要素 業(yè)務(wù)能力 學習能力 創(chuàng)新能力 協(xié)調(diào)能力 溝通能力 進取心 責任心 團隊合作 特殊要素 共用要素 通用要素 隱性任職資格隱性任職資格主要是指承擔工作所需的內(nèi)在的能力 素質(zhì)要求 人事作業(yè)權(quán)限規(guī)定表 一 人事作業(yè)權(quán)限規(guī)定表 二 人事作業(yè)權(quán)限規(guī)定表 三 建立職能權(quán)限 XX服裝公司 采購部職務(wù)權(quán)限表 什么是定編 定編在這里包括定員 所謂定編定員 就是采取一定的程序和科學的方法 對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備 定編定員是一種科學的用人標準 它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模 在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下 本著精簡機構(gòu) 節(jié)約用人 提高工作效率的原則 規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量 它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員 以及配備多少人員 定編定員的主要特征在于 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進行 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進行 具有一定的時效性 即有一個發(fā)生 發(fā)展的過程 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置 而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準 從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備 定編定員與崗位設(shè)計是密切相關(guān)的 崗位確定過程本身就包括工作量的確定 也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定 定編的原則 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心 科學 合理地進行定編 企業(yè)定編工作 就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系 其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率 所謂科學 就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律 做到 精簡有效 在保證工作需要的前提下 與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較 要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干 用人相對較少 勞動生產(chǎn)率相對較高的特點 所謂合理 就是要從企業(yè)的實際出發(fā) 結(jié)合本企業(yè)的技術(shù) 管理水平和員工素質(zhì) 考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù) 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系 管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型 專業(yè)化程度 自動化程度 員工素質(zhì) 企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān) 進行定編工作時 以專家為主 走專業(yè)化道路的原則 定編是一項專業(yè)性 技術(shù)性強的工作 它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面 從事這項工作的人 應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗 定編的方法 勞動效率定編法 是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法 實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法 因此 凡是實行勞動定額的人員 特別是以手工操作為主的崗位 都適合用這種方法 定編人數(shù) 計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量 員工勞動定額 出勤率 舉例來說 某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只 每個車工的產(chǎn)量定額為16只 年平均出勤率為95 求車工定編人數(shù) 計算如下 定編人數(shù) 4651200 只 16 只 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種 上例是產(chǎn)量定額 如果采用時間定額 其計算公式如下 定編人數(shù) 生產(chǎn)任務(wù) 時間定額 工作時間 出勤率 以上例來說 如單位產(chǎn)品的時間定額為0 5小時 則可計算如下 定員人數(shù) 4651200 只 0 5 小時 8 小時 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入 利潤 市場占有率 人力成本等等 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標 確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù) 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 每人 及企業(yè)發(fā)展目標 確定企業(yè)短期 中期 長期的員工編制 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) 將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析 得到回歸分析方程 根據(jù)企業(yè)短期 中期 長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標數(shù)據(jù) 確定人員編制 工作總時數(shù)分析法 拜訪頻率 每次拜訪時間 目標客戶數(shù) 城區(qū) 郊區(qū) 縣 每月需銷售小時數(shù) 所需人數(shù) 總 例 業(yè)務(wù)代表定編方法 定編數(shù) 工作所需總時數(shù) 人均有效工作時數(shù) 本行業(yè)比例法 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法 在本行業(yè)中 由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求 某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系 并且隨著后者的變化而變化 該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員 如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1 100 計算公式 M T RM 某類人員總數(shù)T 服務(wù)對象人員總數(shù)R 定員比例 按組織機構(gòu) 職責范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法 這種方法一般是先確定組織機構(gòu)和各職能科室 明確各項業(yè)務(wù)分工及職責范圍以后 根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度 結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法 管理人員的定編受很多因素的影響 管理人員個人的因素 本人的能力 下屬的能力 受教育程度等 工作因素 工作的標準化程度和相似程度 工作的復(fù)雜程度 下屬工作之間的關(guān)連程度 環(huán)境因素 技術(shù) 地點 組織結(jié)構(gòu)等等 事實上 世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編 都沒有一個定數(shù) 都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的 預(yù)算控制法 預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法 它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù) 而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定 部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責 在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi) 自行決定各崗位的具體人數(shù) 由于企業(yè)的資源總是有限的 并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的 因此 預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束 業(yè)務(wù)流程分析法 根據(jù)崗位工作量 確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品 單位時間處理業(yè)務(wù)等 根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接 結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果 確定各崗位編制人員比例 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標 確定單位時間流程中總工作量 從而確定各崗位人員編制 例如 每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導(dǎo) 監(jiān)督 協(xié)調(diào)和管理 管理層 專家訪談法 德爾菲法 通過管理層訪談獲得以下信息 下屬員工工作量 流程的飽滿性 員工編制調(diào)整建議 預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向 提升 部門內(nèi)和跨部門提升 輪崗 離職 自愿和非自愿 統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目 通過專家訪談獲取以下信息 國內(nèi)銀行業(yè) 國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息 包括管理層次和管理幅度等信息 人員編制最后確定 在各種方法中 按效率定編定員是基本的辦法 在實踐工作中 通常是將各種辦法結(jié)合起來 參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù) 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化 很難會有一個所謂 絕對正確 完全適用和一成不變 的編制 它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求 在不斷的變化中調(diào)整 是個動態(tài)的過程 定崗定編的硬約束是成本投入 企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的 在投入有限的情況下 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的 人力資源管理要做的是 在一定時期內(nèi) 如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合 崗位評估與薪酬激勵 為什么而支付薪酬 3P M 職位 POSITION 工作績效表現(xiàn) PERFORMANCE 人 PEOPLE 市場 MARKET 薪酬是為員工對企業(yè)所做出的價值貢獻所相應(yīng)作出的一種經(jīng)濟性回報 體現(xiàn)員工對企業(yè)所做出的價值貢獻 包括過去 現(xiàn)在和將來 的主要有三個因素 一個是所在職位承擔的責任 一個是本人對于所在職位而言 所具有的能力水平 另一個是最后在所在職位上的工作績效表現(xiàn) 薪酬通常還要考慮外部競爭力 要與市場上同行業(yè) 同專業(yè)的類同職位進行比較 所以還要考慮市場因素 薪資管理的原則 公平性 內(nèi)部公平 外部公平激勵性 某企業(yè)職務(wù)等級工資薪點表 薪資重疊 請設(shè)計該公司的薪酬結(jié)構(gòu) 演練 基本薪資 薪資段 對持續(xù)的高績效 技能 或高潛力提供更高的薪資增長和市場中最高的報酬 市場中相關(guān)的領(lǐng)先企業(yè)支付給類似工作的薪資范圍 110 90 125 100 行情薪資段 卓越薪資段 崗位評估 Jobevaluation 的定義 一種系統(tǒng)的方法決定1 崗位的價值 相對於其他的崗位 2 崗位的薪酬3 組織的崗位金字塔層級4 崗位相對應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu) 一 衡量崗位間的相對價值崗位評估作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具 可以清楚地衡量崗位間的相對價值 崗位評估是在工作分析的基礎(chǔ)上 按照一定的客觀衡量標準 對崗位的責任 能力要求 努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的 定量的評價 二 確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)崗位評估的目標是建立一種公正 平等的工資結(jié)構(gòu) 使員工在工作中體現(xiàn)的能力 績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報 崗位評估的意義 進行崗位評估時 必須貫徹如下的一些基本原則 1 就事原則崗位評估針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人 2 一致性原則所有崗位必須通過同一套評價因素進行評估 3 完備性原則崗位評估因素定義與分級表上的各項因素 彼此間是相互獨立的 各項因素都有其各自的評價范圍 這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的 4 針對性原則評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際 這需要成立項目小組 并在實際打分之前 對小組成員進行培訓(xùn) 項目組根據(jù)該企業(yè)的實際情況 對崗位評估因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進行協(xié)商討論 盡可能切合實際 5 獨立性原則參加對崗位進行評估的小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價 專家小組的成員之間不應(yīng)該互相串聯(lián) 協(xié)商打分 6 保密原則由于薪酬設(shè)計的極度敏感性 崗位評估的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài) 當然 在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后 崗位的分布應(yīng)該公開 使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置 崗位評估的原則 工作評估的方法 非分析法排列法分類法 分析法評分法要素分析法 排列法 定義 將所有崗位按重要性排列出來 然后將它們分級 步聚 崗位確定標桿按重要性排序確定等級優(yōu)點 簡單缺點 對評估人員要求高不夠客觀 分類法 等級描述法 定義 通過將每個崗位與等級說明進行比較 并將它們納入已經(jīng)制訂的等級結(jié)構(gòu)中去 步驟 建立等級等級描述崗位分類確定等級優(yōu)點 簡單 靈活性缺點 對于大企業(yè)難作等級描述 易出現(xiàn)主觀判斷 先設(shè)定評估因素 也稱報酬因素compensablefactors 每項工作依照它在各項因素上所評估的等級 計算出一個點數(shù) 將該工作在所有報酬因素上的點數(shù)相加后即得到該工作的積分 據(jù)此決定工作的價值 要素分析法 要素分析法步驟 決定報酬因素和亞因素就每個因素定出級數(shù) 并且以分數(shù)表示各級數(shù)的水平評價每項工作在各因素上的級數(shù)將工作在各級數(shù)所得到的分數(shù)相加以計算其總分把點數(shù)轉(zhuǎn)換為薪資水準 職位三因素 知能 為達到該職位所要求的績效標準而應(yīng)具備的知識 技能和經(jīng)驗 解決問題能力 當在職人應(yīng)用知能去完成工作時所需的思維之復(fù)雜程度 如分析能力 估測能力和創(chuàng)造性思維等 職責 即對于某一行動以及該行動之后所需負責的程度 或者說該職位對個人或程度的控制及指導(dǎo)程度 影響范圍及如何影響 工作評價一般過程 職員工作評估 A工作的工作說明書評估者了解A工作根據(jù)因素評估A工作 因素1分數(shù)水平15水平210水平3 15水平420水平525 因素4分數(shù)水平15水平210水平3 15水平420水平525 因素2分數(shù)水平15水平210水平315水平4 20水平525 因素3分數(shù)水平15水平2 10水平315水平420水平525 分數(shù)15201015比重X2X1X1X1 5公式得分30201022 5 總分 82 5 分數(shù)工作職級10081806160404121 將分數(shù)化成工作職級 工作A屬于工作職級1 1 2 3 4 將工作等級與薪資掛鉤 例如工作職級工資汽車1每年最多6萬有2每年最多5萬無3每年最多4萬無4每年最多3萬無5每年最多2萬無 1 工作者本人的學歷水平2 工作者目前的工資3 工作條件 溫度 灰塵 4 主管上司不在當?shù)? 工作需要大專以上的文化水平6 向工作者報告的人數(shù)7 工作者以前曾經(jīng)為P G公司工作8 工作者會說中文和英文9 工作需要負責保管保險箱里的錢10 工作責任中包括處理機密資料 11 需要經(jīng)常和供應(yīng)商接觸12 必須有5年的相關(guān)經(jīng)驗13 工作遵循固定的方法14 工作者有很高的潛力15 工作需要有創(chuàng)造性的思維16 工作者是個很難對付的人17 工作者的工作量18 作此工作需要的人數(shù)19 工作者有廣泛的社會接觸20 工作需要經(jīng)常出差 練習 請標明下面所列的各項中 哪一項與崗位評估有關(guān) 哪一項與崗位評估無關(guān) 采用國際通用的評價標準 針對公司的實際情況與價值導(dǎo)向 確定評價因素及分值 并對部分因素進行了修改 1 選擇崗位評價方法 2 設(shè)計評價因素指標及權(quán)重 3 組建評價小組 4 培訓(xùn)小組成員并進行試打分 5 正式打分 選擇成員時充分地考慮1 是否一貫公正客觀地看問題 2 成員對整個的情況有一個較為全面的了解 3 在群眾中有一定的影響力 4 從小組整體的構(gòu)成上應(yīng)來自不同工作性質(zhì)和職能的人員 所有成員進行一次介紹性的崗位評估培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題 進行前饋控制 進行封閉式的打分 并進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作 6 重新打分 重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和小組成員意見明顯不一致的因素 崗位評估具體操作步驟 崗位評估方法的選擇關(guān)系到崗位評估最終結(jié)果 某企業(yè)崗位評估要素總表 一 例一 某企業(yè)崗位評估要素總表 二 3努力程度因素 要素定義見附件 評分法 技術(shù) 要素的級數(shù) 例 在評定職位等級時 可以采取以下國際標準做法 麥肯錫 B 營運知識 C 領(lǐng)導(dǎo)責任 D 解決問題復(fù)雜程度 E 對營運的影響程度 F 對營運的影響范圍 G 人際關(guān)系困難度 評級標準 權(quán)重 供參考 描述 1 10分 10分意味著 管理職 專業(yè)和技術(shù)職 在該領(lǐng)域具有最高級資質(zhì)或技能 深刻了解一個大型工程項目的操作流程 領(lǐng)導(dǎo)跨專業(yè)的工程技術(shù)人員 管理與管理層和技術(shù)人員的關(guān)系 參與大規(guī)模 多階段的項目 影響項目技術(shù)上的成功與失敗 影響多個廣為人知的項目 A 專業(yè)知識 教育程度本因素在衡量該職位所需之學校教育程度或同等學歷 1 高中畢業(yè)或同等學歷 2 高中高職 中專 中技或同等學歷3 ?？飘厴I(yè) 含二 三 五專 或同等學歷4 ?？飘厴I(yè) 所修科系直接或間接與該職位工作性質(zhì)相同5 研究生以上學歷 所修科系直接或間接與該職位工作性質(zhì)相關(guān) 例二 工作經(jīng)驗本因素在衡量該職位所需要相關(guān)工作經(jīng)驗 計算時并非以現(xiàn)行人員之工作年資為標準 而系考慮欲適任本工作所需之相關(guān)工作經(jīng)驗?zāi)曩Y1 一年以下2 一 二年3 二 三年4 三 四年5 四 五年6 五 六年7 六 八年8 八 十年9 十 十二年 本因素在衡量該職位在應(yīng)付變遷 克服困難 以完成工作時 所需之獨立性 適應(yīng)性與積極性 1 在直接的監(jiān)督下 完成例行與簡單的工作 很少做決定 只有極少程度的獨立行動與自主權(quán) 2 在詳細指令下 完成多種的重覆性工作 需受監(jiān)督 但在其例行工作范圍內(nèi)可有少許自主決定權(quán) 3 依據(jù)既定之標準程序與方法 在不同狀況下 完成有變化但常重復(fù)的工作 有相當數(shù)量的狀況被要求獨立作業(yè) 受中度監(jiān)督 4 在某一完整界定的范圍內(nèi) 完成一系列的工作 有標準程序可遵循 但絕大部分的變動狀況被要求獨立自主行動 受輕度監(jiān)督 5 在某一功能范圍內(nèi) 面對經(jīng)常變動的狀況下 獨立解決困難問題 上級指示僅包含交付任務(wù) 并討論解決方針 6 在某一功能范圍內(nèi) 面對持續(xù)變化的狀況 完全獨立自主完成工作解決問題 除交付未來新方向不受任何監(jiān)督 上級指示亦僅為大原則 工作自主性 本因素在衡量個人或主管在做決定時 所需成本意職及影響公司成本的程度 包含 物料 產(chǎn)品經(jīng)濟性 設(shè)備 員工薪資 一般管理費用等在各程度中 a 用以衡量個人 b 用以衡量主管 1 a 其個人所做之決定判斷 對成本幾乎沒有影響 可能的影響大概只有個人薪資及工作加班 b 輕微的成本責任 僅管理一個幾個人或很少機器設(shè)備的小組 而此小組僅在已設(shè)定的工作負荷與限制的工作程序與方法下運作 對降低與控制成本的影響也僅限于其管理的范圍 2 a 輕微成本責任 不好的決定與工作品質(zhì)僅造成有限的損失 通常是造成一時混亂與工作產(chǎn)出的延遲 b 有限的成本責任 管理一如生產(chǎn)或銷售之一個小組 對工作分配 工作方法與程序 允許有限程度的變更 對降低與控制成本的影響 來自其既定的工作職責與工作表現(xiàn) 成本責任 3 a 中度成本責任 錯誤的決定 將間接造成 生產(chǎn)暫停 物料浪費 工時損失 機器損壞 銷售數(shù)量降低等影響 b 中度成本責任 管理一如生產(chǎn)課或銷售分公司等單位 具相當規(guī)模的人力與設(shè)備 對該單位之責任 功能 與運作方法被允許相當程度的決定與建議權(quán) 對成本的降低控制有中度影響 4 a 重度成本責任 以專業(yè)技術(shù)執(zhí)行 如設(shè)計 制造 計劃 方法 人事政策 預(yù)測 采購等工作項目 以為較廣決策基礎(chǔ) 對成本有直接與不可忽視的影響 b 重度成本責任 管理一大單位含有大量產(chǎn)出 昂貴設(shè)備 大量人力 在該單位之運作與功能中 做決策與建議進需考慮成本的重大影響 本職位通常為經(jīng)理階層 本因素在衡量該職位 在維持與創(chuàng)造對內(nèi) 對外有效關(guān)系 而進行接觸溝通時 所需具備之機智 外交手腕 說服力和口語技巧 在衡量本因素時 接觸次數(shù)并不重要 重要的是在接觸過程中所需使用之機智 外交手腕 說服力 和口語技巧的質(zhì)量 直接部屬與主管接觸不再衡量范圍內(nèi) 1 接觸僅限于同一部門人員 僅需要最少的合作與自我表達技巧 2 與他人接觸合作通常僅為交換與傳遞訊息 在表達解釋與討論過程中需具備對該主題之基本知識 僅需一般之溝通表達技巧 3 要成功的完成與他人接觸的目的 需良好的專業(yè)知識 與良好的機智 說服力與語言表達技巧 4 與他人接觸要求極高之說服與表達技巧 以獲得對方之共鳴 同時亦需對講座主題有極佳之專業(yè)知識 并對相關(guān)之公司程序與政府法令有充分了解 5 接觸對象為本公司或其他公司之最高主管 重要政府官員 大客戶 高級工會代表 所洽談事務(wù)通常對公司極端重要 洽談過程要求 充分掌握主題 了解公司目標 業(yè)界趨勢 經(jīng)濟狀況和政府政策趨勢 人際影響力 本因素在衡量該職位管理責任的種類與范圍 包含建立或解釋公司政策與作業(yè)系統(tǒng) 并計劃與管理所屬組織與部屬的工作 1 負立即管理責任 如分配工作 查核進度 下達指示 訓(xùn)練部屬 報告違反規(guī)章情事 解決工作細節(jié)問題 考核員工績效 激勵士氣等 在上級決定的組織功能與工作范圍內(nèi)管理 僅在工作范圍內(nèi)做少許的計劃與決定 2 負立即管理責任 除程度1之工作外 另在工作范圍內(nèi) 對工作計劃 職責安排 人力情形設(shè)備的運用