企業(yè)班組長(zhǎng)培訓(xùn)教程(DOC 58頁(yè)).doc

企業(yè)班組長(zhǎng)培訓(xùn)教程目 錄第一篇班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知與自我發(fā)展2第一章班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知2第一節(jié)班組長(zhǎng)的基礎(chǔ)管理知識(shí)2第二節(jié)班組管理5第三節(jié)班組長(zhǎng)的使命和基本任務(wù)6第四節(jié)班組長(zhǎng)的角色分析、定位與轉(zhuǎn)換8第五節(jié)企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織10第二章班組長(zhǎng)的自我發(fā)展11第一節(jié)班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)12第二節(jié)班組長(zhǎng)的能力開發(fā)13第三節(jié)班組長(zhǎng)的自我成長(zhǎng)與提升16第四節(jié)班組長(zhǎng)提升工作績(jī)效的方法18第二篇班組長(zhǎng)的管理技能的開發(fā)25第三章班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)25第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)25第二節(jié)班組長(zhǎng)影響力的培養(yǎng)26第三節(jié)典型的領(lǐng)導(dǎo)理論27第四章班組長(zhǎng)激勵(lì)能力的開發(fā)30第一節(jié)激勵(lì)概述31第二節(jié)早期激勵(lì)理論32第三節(jié)現(xiàn)代激勵(lì)理論35第四節(jié)常見的激勵(lì)手段36第五章班組長(zhǎng)人際能力的開發(fā)38第一節(jié)改變組員態(tài)度的技巧39第二節(jié)說服組員的技巧40第三節(jié)表?yè)P(yáng)組員的技巧42第四節(jié)批評(píng)組員的技巧43第六章班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)45第五節(jié)團(tuán)隊(duì)概述45第六節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)48第七節(jié)團(tuán)隊(duì)精神49第八節(jié)團(tuán)隊(duì)溝通51第九節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突55第一篇 班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知與自我發(fā)展【引導(dǎo)語】 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)家制定的宏偉戰(zhàn)略最終都是由基層團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行.而那些號(hào)稱“兵頭將尾”的班組長(zhǎng)就是這些基層團(tuán)隊(duì)的核心人物。作為核心人物如何在班組長(zhǎng)中發(fā)揮核心作用，這是每個(gè)班組長(zhǎng)應(yīng)該思考的問題。 本篇將幫助班組長(zhǎng)思考并回答這一問題。 企業(yè)中的班組長(zhǎng)都是在工作現(xiàn)場(chǎng)“摸爬滾打”干出來的，他們技能嫻熟，吃苦耐勞，一個(gè)人埋頭苦干絕沒問題，可是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有些班組長(zhǎng)就有點(diǎn)力不從心了。有人將這樣的班組長(zhǎng)比喻為“球星”，只發(fā)揮了技術(shù)能手的作用，而沒有發(fā)揮“教練”的作用。那么班組長(zhǎng)應(yīng)如何從技術(shù)能手走上管理崗位呢？本篇第一章中班組長(zhǎng)的基礎(chǔ)管理知識(shí)、班組長(zhǎng)的使命和基本任務(wù)，以及班組長(zhǎng)的角色分析、定位和轉(zhuǎn)換的內(nèi)容將幫助班組長(zhǎng)掌握基礎(chǔ)管理知識(shí)，在明確角色定位的基礎(chǔ)上，面對(duì)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)外部的不同人員，成功地實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，完成基層管理者的職責(zé)。 企業(yè)中的班組長(zhǎng)日常處理的都是細(xì)碎繁雜的事務(wù)，每天都在工作現(xiàn)場(chǎng)忙忙碌碌的度過。他們往往對(duì)自我發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)缺少自己的設(shè)想，對(duì)自身管理能力應(yīng)從哪些方面提高以及如何提高缺乏考慮。本篇第二章中班組長(zhǎng)的素質(zhì)、能力開發(fā)、自我發(fā)展方法的內(nèi)容將幫助班組長(zhǎng)明確自己應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，掌握自我開發(fā)和提高的方法，并學(xué)會(huì)運(yùn)用提高工作績(jī)效的方法。第一章 班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】u 什么是管理以及為什么要管理u 班組的構(gòu)成和班組管理的內(nèi)容u 班組長(zhǎng)的使命和基本任務(wù)u 班組長(zhǎng)的角色分析、定位與轉(zhuǎn)換u 企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織認(rèn)真思考和理解班組長(zhǎng)的使命和基本任務(wù)，強(qiáng)化角色認(rèn)知，可以更加有效地發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用并取得更佳的組織成果。第一節(jié) 班組長(zhǎng)的基礎(chǔ)管理知識(shí)管理，就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。亨利法約爾一、 什么是管理“什么是管理”，這好像是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題。事實(shí)上，不同的人對(duì)于管理有不同的理解。本書將以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來解釋管理的含義。系統(tǒng)理論認(rèn)為，企業(yè)就是一個(gè)轉(zhuǎn)換器，通過生產(chǎn)過程將輸入的資源（包括人力、財(cái)力、物力和信息）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)，并通過市場(chǎng)分銷活動(dòng)將產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶。所謂管理就是通過組織和協(xié)調(diào)人力資源和物質(zhì)資源以達(dá)成組織目標(biāo)的過程和活動(dòng)。這里的組織目標(biāo)包括兩個(gè)方面：一是使組織的服務(wù)對(duì)象獲得滿意，二是使服務(wù)提供者獲得滿意。這一定義強(qiáng)調(diào)了如下幾點(diǎn)： 管理包括對(duì)人力資源和物質(zhì)資源的組織與協(xié)調(diào)。管理必須能夠平衡人力資源與物質(zhì)資源之間的關(guān)系，提高資源的配置效率和企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 達(dá)成目標(biāo)。管理的核心任務(wù)就是有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 客戶的滿意程度和組織成員的滿意程度是衡量組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最重要指標(biāo)。二、 為什么要管理管理是一種社會(huì)性活動(dòng)，它是在群體互相協(xié)作過程中的一種社會(huì)性職能。一個(gè)人簡(jiǎn)單完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，雖然也需要做出決策和安排，但不能認(rèn)為這就是管理，因?yàn)樗恍枰渌说膮f(xié)作，他所做的一切都是個(gè)人的活動(dòng)，這種個(gè)人的活動(dòng)并不屬于管理學(xué)的研究范疇。1. 管理的產(chǎn)生組織是協(xié)作的需要，同樣，管理也是協(xié)作的需要。管理是人們?cè)诠餐瑒趧?dòng)中需要進(jìn)行協(xié)作而產(chǎn)生的。在群體勞動(dòng)過程中，人們產(chǎn)生了互相影響和互相制約的管理，客觀上需要協(xié)調(diào)行動(dòng)，這種客觀要求就產(chǎn)生了管理。馬克思說過：“一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞動(dòng)或共同勞動(dòng)，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人活動(dòng)，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運(yùn)動(dòng)。”這句話說明，協(xié)作過程需要“協(xié)調(diào)個(gè)人活動(dòng)”，而要協(xié)調(diào)個(gè)人活動(dòng)就需要“指揮”。這種指揮就是管理職能的體現(xiàn)。2. 管理的范圍由于大量的管理工作都集中于盈利性組織，這就給人一種印象，似乎只有盈利性組織才需要管理。事實(shí)上，不僅僅盈利性組織需要管理，非盈利性組織以及其他組織也同樣需要管理。所以，任何組織都必須為取得組織成果而進(jìn)行管理。3. 管理的作用隨著生產(chǎn)社會(huì)化的發(fā)展，管理已經(jīng)成為現(xiàn)代社會(huì)中任何一個(gè)組織都不可缺少的職能，在人類社會(huì)活動(dòng)中發(fā)揮著越來越重要的作用。通過管理促進(jìn)組織發(fā)展已經(jīng)成為世界公認(rèn)的一條規(guī)律。美國(guó)管理大師彼得徳魯克在總結(jié)戰(zhàn)后管理熱潮對(duì)世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響時(shí)指出：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展首先意味著管理?！睔v史證明，管理已經(jīng)成為支撐現(xiàn)代社會(huì)存在和發(fā)展的重要支柱，無論企業(yè)是大還是小，是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，是踞于一點(diǎn)還是跨于全球，都越來越依賴于管理。三、 管理的對(duì)象管理的對(duì)象也稱為管理的客體，指管理者實(shí)施管理活動(dòng)的對(duì)象。在一個(gè)組織中，管理對(duì)象主要是指人、資金、物、信息、技術(shù)、時(shí)間等一切資源，其中最重要的是對(duì)人的管理。對(duì)人的管理主要涉及人員調(diào)配、工作評(píng)價(jià)、人力開發(fā)、組織發(fā)展等。對(duì)資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、成本效益分析等。對(duì)物的管理主要涉及物料的采購(gòu)、存儲(chǔ)與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新等。對(duì)信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用，發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)等。對(duì)技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定與執(zhí)行等。對(duì)時(shí)間的管理主要涉及如何合理安排工作時(shí)間并提高工作效率等。四、 管理的職能管理作為一個(gè)過程，管理者在其中要開展一系列活動(dòng)，這就構(gòu)成了管理者的職能，通常稱之為管理職能。管理職能一般分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項(xiàng)職能。1. 計(jì)劃職能計(jì)劃職能的主要任務(wù)是在收集大量基礎(chǔ)資料的前提下，對(duì)組織未來環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果和組織擁有的資源建立相應(yīng)的組織目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定出具體的方案和措施，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出完成的謀劃。2. 組織職能組織職能有兩層含義：一是指為了實(shí)施計(jì)劃而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，如成立某些部門或?qū)ΜF(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；二是指為了達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)所進(jìn)行的必要的組織過程，如進(jìn)行人員、設(shè)備、技術(shù)、物資等的調(diào)配。3. 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能就是通過各種方式對(duì)組織成員施加影響，使他們努力地完成工作目標(biāo)，包括指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和溝通等。4. 控制職能控制職能所起的作用是檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上述管理的四個(gè)職能是相互聯(lián)系、相互制約的，其中，計(jì)劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)、組織、和控制職能是有效管理的重要手段，是計(jì)劃及其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。只有全面協(xié)調(diào)四個(gè)方面，使之成為管理活動(dòng)的整體，才可能保證管理活動(dòng)的效果和效率，從而高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。五、 管理者的類型管理者是指從事管理活動(dòng)的人，即在組織中擔(dān)負(fù)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)職能以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。組織的管理者可以按其所處的管理層分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。1. 高層管理者高層管理者是指對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的管理者。其主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略、把握發(fā)展方向，對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)。高層管理者的角色是否科學(xué)、職權(quán)利用是否得當(dāng)?shù)?，直接關(guān)系到組織的興衰存亡。2. 中層管理者中層管理者通常是指處于高層管理者和基層管理者之間的管理者。其主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，或?qū)δ骋环矫娴墓ぷ鬟M(jìn)行具體的規(guī)劃和參謀。中層管理者在組織中起著承上啟下的作用，對(duì)上下級(jí)之間的信息溝通、政令通行等負(fù)有重要的責(zé)任。3. 基層管理者基層管理者即一線管理人員，是組織中處于最低層次的管理者。其主要職責(zé)是給下屬的作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，保證各項(xiàng)任務(wù)有效完成。六、 管理者的技能任何管理者都必須具備三個(gè)方面的技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。1. 技術(shù)技能技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識(shí)和方法完成組織任務(wù)的能力。例如，工程師、會(huì)計(jì)師、廣告設(shè)計(jì)師、推銷員等都掌握有相應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)技能。一般而言，所處的管理層次越低，對(duì)技術(shù)技能的要求越高；所處的管理層次越高，對(duì)技術(shù)技能的要求越低。管理人員沒有必要使自己成為某一技術(shù)領(lǐng)域的專家，因?yàn)樗麄兛梢越柚嘘P(guān)專業(yè)技術(shù)人員來解決技術(shù)性的問題。但他們需要了解或初步掌握與其專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的基本技術(shù)知識(shí)，否則他們將很難與其所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效的溝通和交流，從而無法對(duì)其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)。2. 人際技能人際技能是指與處理人際管理有關(guān)的技能，即理解他們并與他人共事的能力。這種能力當(dāng)然包括領(lǐng)導(dǎo)能力，即同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為。除了領(lǐng)導(dǎo)下屬人員外，管理者還要與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)同事打交道，同時(shí)還要聯(lián)絡(luò)組織外部的單位以求得各方力量的配合。管理最主要的任務(wù)就是管理人，這就要求管理者必須具有識(shí)別人、任用人、團(tuán)結(jié)人、組織人和激勵(lì)人以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。因此，人際技能對(duì)于各個(gè)層次的管理者來說都很重要。3. 概念技能概念技能是指管理者認(rèn)識(shí)復(fù)雜動(dòng)態(tài)問題，發(fā)現(xiàn)影響問題的因素并解決問題的能力。概念技能對(duì)于高層管理者來說非常重要，因?yàn)楦邔庸芾碚咝枰紤]組織和外部環(huán)境的互動(dòng)、組織的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織各個(gè)部分的相互關(guān)系等關(guān)鍵問題。第二節(jié) 班組管理組織是某一種群聯(lián)合為了達(dá)到某種共同的目標(biāo)的形式。詹姆斯穆尼班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)，是企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的前沿陣地。班組管理是企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)重要基礎(chǔ)建設(shè)的綜合性工作。企業(yè)要通過班組管理來合理地組織人力、物力，充分發(fā)揮班組人員的積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，完成班組生產(chǎn)任務(wù)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。一個(gè)班組的戰(zhàn)斗力反映了這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一、 班組構(gòu)成班組構(gòu)成是根據(jù)在作業(yè)場(chǎng)所上的產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求，由若干相同或不同崗位的員工及一定數(shù)量的設(shè)備、工具和物料等生產(chǎn)資料形成的組合。簡(jiǎn)單來說，班組構(gòu)成就是班組里人、物、作業(yè)場(chǎng)所的組合。班組劃分要適應(yīng)生產(chǎn)過程專業(yè)化的要求，一般由密切相關(guān)的若干操作崗位組成，這樣可便于對(duì)工人的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行具體指導(dǎo)和組織，并有利于工人參加管理。生產(chǎn)班組的規(guī)模主要指班組崗位和人數(shù)的多少。規(guī)模過大，班組長(zhǎng)的負(fù)擔(dān)過重，難以做到正確地指揮生產(chǎn)；規(guī)模過小，班組的數(shù)量過多，容易造成車間領(lǐng)導(dǎo)精力分散。一般情況下，班組規(guī)模應(yīng)與生產(chǎn)過程和業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)相適應(yīng)。二、 班組管理的內(nèi)容班組管理就是整合班組資源，協(xié)調(diào)班組成員，開展計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)班組既定目標(biāo)的過程。班組管理的基本內(nèi)容包括目標(biāo)管理、安全管理、勞動(dòng)管理、作業(yè)管理、物料管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、成本管理、民主管理、思想教育等方面，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。班組管理包含了企業(yè)管理的全部?jī)?nèi)容，是企業(yè)管理的一個(gè)縮影。三、 班組管理的作用無論是生產(chǎn)型班組還是服務(wù)型班組，都是企業(yè)制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的作業(yè)場(chǎng)所。企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)都在班組進(jìn)行，企業(yè)的資源絕大部分在班組保管、使用，企業(yè)的產(chǎn)品要由班組生產(chǎn)出來。企業(yè)產(chǎn)量和業(yè)務(wù)量的增加、質(zhì)量的提高、成本的降低、效益的增長(zhǎng)都是依靠基層班組來實(shí)現(xiàn)的，因此，班組管理的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有班組充滿生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。實(shí)際上，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)。四、 班組管理存在的主要問題目前，班組管理存在的主要問題包括： 對(duì)班組的激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不完善 班組管理中缺乏目標(biāo)管理 班組的文化氛圍不活躍 班組中的民主管理不到位為解決上述問題，結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以采取以下措施： 建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制 注重班組的思想文化教育 提高班組長(zhǎng)素質(zhì)并開發(fā)能力 建立學(xué)習(xí)型組織韓國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)三星集團(tuán)，包括30多個(gè)下屬公司及若干其他法人機(jī)構(gòu)，在近70個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了近300多個(gè)法人機(jī)構(gòu)及辦事處，員工總數(shù)19.5萬人，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。2004年，三星集團(tuán)旗下3家企業(yè)進(jìn)入美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)比的世界500強(qiáng)行列，其中三星電子排名第39位，三星生命排名第251位，三星物產(chǎn)排名第442位。2005年，三星集團(tuán)品牌價(jià)值高達(dá)150億美元，在世界百大品牌中排名第20位（電子產(chǎn)品類第1位）。其增長(zhǎng)速度之快、產(chǎn)品涵蓋之廣、市場(chǎng)份額之大都是出乎人們意料的。三星集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)之一就是優(yōu)秀的班組管理。三星集團(tuán)的班組管理核心是以人為本，組織具有民主性，注重培訓(xùn)學(xué)習(xí)，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性的發(fā)揮。三星集團(tuán)的班組管理帶來的啟示是要立足轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，加強(qiáng)班組自主學(xué)習(xí)和管理，加強(qiáng)班組創(chuàng)新能力，提高班組自我發(fā)展能力。三星集團(tuán)班組管理中的激勵(lì)措施、目標(biāo)管理、民主管理、全面質(zhì)量管理都運(yùn)用得很好。班組管理的內(nèi)容是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和優(yōu)秀榜樣的出現(xiàn)而變化的，追求卓越應(yīng)該成為班組管理的宗旨。美國(guó)哈佛大學(xué)教授約翰科特說，一支軍隊(duì)在和平年代時(shí)只需要進(jìn)行常規(guī)管理就可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則需要很多天才軍事指揮家。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”，企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家”，因此，現(xiàn)在的管理方式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完全不同了，管理工作上，尤其是班組管理和班組長(zhǎng)也要做到與時(shí)俱進(jìn)。第三節(jié) 班組長(zhǎng)的使命和基本任務(wù)每個(gè)管理者都是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)體。海爾集團(tuán)總裁 張瑞敏班組長(zhǎng)處在企業(yè)管理工作的最前沿，頭緒繁多，責(zé)任重大。班組長(zhǎng)不僅承擔(dān)持續(xù)地按期、按質(zhì)、按量交付客戶滿意的產(chǎn)品（服務(wù)）這些重要任務(wù) ，還要上下溝通協(xié)調(diào)，管理好班組團(tuán)隊(duì)，需要較高的管理與溝通才能。本節(jié)我們就來討論班組長(zhǎng)的使命和基本任務(wù)。一、 班組長(zhǎng)的使命企業(yè)的使命是為自身生存發(fā)展目的定位。企業(yè)家的使命是讓客戶增值，讓企業(yè)發(fā)展，讓員工進(jìn)步，讓全社會(huì)受益。班組長(zhǎng)的使命就是建設(shè)班組，在生產(chǎn)（服務(wù)）現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)贏得利潤(rùn)。企業(yè)班組長(zhǎng)的使命包括四個(gè)方面：1. 提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量主要是不制造或者減少不合格的次品，減少或消除不合格服務(wù)。如果不合格品率增高，為此而消耗的工時(shí)、材料、能源、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)和勞動(dòng)力都將被浪費(fèi)掉；而在非制造業(yè)，不合格服務(wù)將導(dǎo)致顧客投訴，造成重大損失。在工作現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造利潤(rùn)，最重要的一條就是減少不合格品。只有不斷提高質(zhì)量，比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）更優(yōu)越，才能擴(kuò)大銷售，增加市場(chǎng)占有量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。2. 提高生產(chǎn)（服務(wù)）工作效率所謂提高生產(chǎn)（服務(wù)）工作效率，就是在使用同樣的設(shè)備、工具進(jìn)行工作時(shí)，在操作方法和工作方法上實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、多產(chǎn)出。即和以前相比，投入的勞動(dòng)力、材料和設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)是相同的，但生產(chǎn)的產(chǎn)品（提供的服務(wù)）比以前更多、更好。這個(gè)比以前更多、更好的部分就是利潤(rùn)的增加部分。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出更多的利潤(rùn)，最關(guān)鍵的就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了提高生產(chǎn)率，要減少人員和設(shè)備方面的浪費(fèi)和徒勞無益的時(shí)間消耗。在人員方面，班組長(zhǎng)要履行管理職責(zé)，合理進(jìn)行勞動(dòng)調(diào)配，加快人員在勞動(dòng)方面的生產(chǎn)周期（加快作業(yè)效率），減少無效的搬運(yùn)，減少工作中的無效動(dòng)作。同時(shí)要關(guān)注兩點(diǎn)：一是提高班組成員的技能，爭(zhēng)取加快作業(yè)速度等；二是精心安排勞動(dòng)調(diào)配，努力消除或減少無效的時(shí)間消耗，減少停工待料，消除由于發(fā)行故障而等候修復(fù)的時(shí)間等。在設(shè)備方面，一是要縮短設(shè)備作業(yè)周期(加快作業(yè)效率)等；二是減少設(shè)備的停歇時(shí)間，減少故障的發(fā)生次數(shù)，縮短修復(fù)的時(shí)間等。3. 降低生產(chǎn)（服務(wù)）成本利潤(rùn)的來源有兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是開源，二是節(jié)流。開源就是提高工作質(zhì)量和工作效率，節(jié)流就是降低成本費(fèi)用。為了在工作現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，在提高質(zhì)量和效率的同時(shí)要降低生產(chǎn)（服務(wù)）成本。4. 防止重大事故發(fā)生如果發(fā)生工傷事故和災(zāi)害，就會(huì)喪失所創(chuàng)造的利潤(rùn)，尤其是一些安全事故會(huì)給企業(yè)造成毀滅性的打擊。為了在工作現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，就必須杜絕或盡可能減少工傷事故和災(zāi)害的發(fā)生。為此，一方面要努力改善和提高機(jī)械設(shè)備的安全水平，另一方面要努力提高作業(yè)人員的安全意識(shí)和作業(yè)能力，努力改進(jìn)安全措施。二、 班組長(zhǎng)的基本任務(wù)班組長(zhǎng)的基本任務(wù)就是班組長(zhǎng)具體崗位上的工作職責(zé)或工作任務(wù)。工作職責(zé)是指本崗在組織中設(shè)計(jì)的工作領(lǐng)域與具體工作內(nèi)容，以及工作職責(zé)對(duì)應(yīng)的各種管理權(quán)限與獲得各種信息和資源的權(quán)限等。在整個(gè)組織架構(gòu)中，不同的工作崗位具有不同的基本任務(wù)，其主要內(nèi)容也不同。對(duì)于班組長(zhǎng)來說，其工作性質(zhì)屬于全面質(zhì)量管理班組的監(jiān)督者，工作權(quán)限是對(duì)本班組職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理的權(quán)力，工作責(zé)任是對(duì)班組所承擔(dān)的工作全面負(fù)責(zé)。 負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)上下層分解下來的工作目標(biāo)，爭(zhēng)取超額完成目標(biāo)。 根據(jù)班組和企業(yè)的實(shí)際情況，認(rèn)真制定工作計(jì)劃。 合理協(xié)調(diào)班組各種資源，充分調(diào)動(dòng)班組成員的工作積極性。 主持班組會(huì)議，上傳下達(dá)，保持班組信息及時(shí)、準(zhǔn)確、暢通。 確認(rèn)檢查工作，實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)功能。 營(yíng)造并活躍學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)班組競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。 總結(jié)工作，向其他部門或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)呈報(bào)工作情況。 完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。由此可見，班組長(zhǎng)的基本任務(wù)是為完成班組長(zhǎng)的使命而必須完成的工作和必須承擔(dān)的責(zé)任。因此，班組長(zhǎng)必須圍繞基本任務(wù)，積極推進(jìn)日常監(jiān)督和管理工作。下面以維修班組長(zhǎng)為例具體說明企業(yè)班組長(zhǎng)的基本任務(wù)： 貫徹執(zhí)行設(shè)備管理制度及各項(xiàng)規(guī)定。 掌握生產(chǎn)工藝，熟知主要設(shè)備的工藝條件。 掌握和熟悉車間設(shè)備的檢修技術(shù)規(guī)程及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。 負(fù)責(zé)組織維修人員搞好設(shè)備的維修工作。 定期參加車間組織的設(shè)備檢查、評(píng)級(jí)，對(duì)設(shè)備缺陷及“跑、冒、領(lǐng)、漏”及時(shí)采取措施，予以消除。 現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查下列情況：設(shè)備狀況（潤(rùn)滑、密封、腐蝕）；建筑物狀況；有無泄露狀況；檢修質(zhì)量及進(jìn)展?fàn)顩r。 負(fù)責(zé)本班組人員的技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高員工的素質(zhì)。 負(fù)責(zé)處理有關(guān)報(bào)表。 有權(quán)拒絕違反法律和企業(yè)規(guī)章制度的一切指令。 有權(quán)拒絕檢修、安裝、驗(yàn)收不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備。 有權(quán)對(duì)違章操作的員工提出勸阻，對(duì)不聽勸阻者提出教育批評(píng)和處罰意見。第四節(jié) 班組長(zhǎng)的角色分析、定位與轉(zhuǎn)換自我認(rèn)知能夠幫助我們站在旁邊者的角度研究和理解自己，它不僅影響我們自己的行為和態(tài)度，還影響我們采取采樣的方式看待他人。斯蒂芬柯維人們常說：“人生就像一場(chǎng)戲。” 而人生戲劇的情節(jié)發(fā)展在很大程度上與每個(gè)人自己選取的角色有關(guān)。這種對(duì)自己角色的定位會(huì)影響到所采取的具體行動(dòng)。例如，有些人在面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)會(huì)不自覺地膽怯，影響工作上的發(fā)揮，而有些人則看不起領(lǐng)導(dǎo)，自行其是。那么，班組長(zhǎng)如何給自己的角色進(jìn)行合理定位呢？一、 角色分析決策層管理層執(zhí)行層企業(yè)的管理層次從縱向結(jié)構(gòu)上劃分三個(gè)層次（見圖1-1）：決策層、管理層和執(zhí)行層。圖1-1決策層聚集的是高層管理者，一般為總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等；管理者聚集的是中層管理者，一般為部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車間主任等；執(zhí)行層聚集的是基層管理者，一般為工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。角色分析是指對(duì)各種工作的性質(zhì)、責(zé)任、相互關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，并以科學(xué)系統(tǒng)的描述做出規(guī)范化記錄的過程，也就是確定角色的位置，確定了位置也就確定了相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。班組長(zhǎng)的角色分析主要是對(duì)班組長(zhǎng)相互關(guān)系的研究分析，并進(jìn)行角色定位和角色轉(zhuǎn)換思考。從企業(yè)管理層次看，班組長(zhǎng)處于基層，發(fā)揮監(jiān)督管理者的作用。實(shí)際上，這個(gè)角色既是一線的領(lǐng)導(dǎo)者，又是一線的生產(chǎn)者。特別是對(duì)具有服務(wù)功能的企業(yè)，按照將顧客分為內(nèi)部顧客和外部顧客來理解，每個(gè)班組長(zhǎng)不僅要面對(duì)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，還要面對(duì)企業(yè)外部關(guān)系，具體分析如下：1. 內(nèi)部關(guān)系(1) 所受監(jiān)督。接受上級(jí)主管的指令和監(jiān)督，接受企業(yè)相關(guān)職能人員的檢查和監(jiān)督。(2) 所施監(jiān)督。對(duì)班組的生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）進(jìn)度、產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量、材料消耗、安全生產(chǎn)情況，以及班組成員的工作狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。(3) 合作關(guān)系。與工序鏈（業(yè)務(wù)鏈）上的相關(guān)班組協(xié)調(diào)一致，提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量；與職能部門協(xié)同合作，解決技術(shù)和勞動(dòng)調(diào)配問題。2. 外部關(guān)系一般情況下，生產(chǎn)型企業(yè)的班組長(zhǎng)不直接與企業(yè)的外部機(jī)構(gòu)和人員發(fā)生工作聯(lián)系，但是他們的行為和成果會(huì)間接地影響顧客、競(jìng)爭(zhēng)者等；而服務(wù)型企業(yè)的班組長(zhǎng)往往要帶領(lǐng)全班組成員，面對(duì)面地為顧客提供服務(wù)，注重與顧客建立關(guān)系。二、 角色定位對(duì)班組長(zhǎng)的角色定位進(jìn)行分析之后要進(jìn)行角色定位。角色定位是角色在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及相互關(guān)系的確立。從上述角色分析來看，班組長(zhǎng)的地位非常特殊，在企業(yè)中處于執(zhí)行層的位置，在其上有管理層和決策層，在其下有操作人員，所以，班組長(zhǎng)在整個(gè)管理層級(jí)中起著橋梁和紐帶的作用。他們既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是生產(chǎn)者，既是合作者，又是服務(wù)者。由此可以看出，班組長(zhǎng)的地位非常重要，是企業(yè)不可或缺的一個(gè)崗位，在管理系統(tǒng)中發(fā)揮著承上啟下的作用。監(jiān)督管理者一般通過指揮班組成員進(jìn)行工作，在某種意義上說是通過班組成員的工作來完成生產(chǎn)和服務(wù)任務(wù)的。監(jiān)督管理者親自動(dòng)手操作只能完成一個(gè)人的工作量，如果帶領(lǐng)一個(gè)班組，假設(shè)這個(gè)班組有8名組員，充分發(fā)揮全體組員的積極性，就能完成8個(gè)人以上的工作量，甚至可能更多，這就是管理者的價(jià)值所在。所以，班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效是通過班組成員的工作績(jī)效來體現(xiàn)的。班組成員不能按質(zhì)、按量、按期完成工作任務(wù)，也可從某個(gè)側(cè)面說明班組長(zhǎng)的監(jiān)督管理能力發(fā)揮不力。由此可見班組長(zhǎng)的責(zé)任之大。三、 角色轉(zhuǎn)換從上述角色定位可以看出，班組長(zhǎng)所處的層級(jí)有兩重上級(jí)和一層下級(jí)。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，班組長(zhǎng)既是管理者，又是被管理者，既要提供服務(wù)，又要協(xié)同合作。顯然，班組長(zhǎng)集眾多角色于一身。實(shí)際上，在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，班組長(zhǎng)要根據(jù)所處的不同環(huán)境和面對(duì)的不同對(duì)象，選擇轉(zhuǎn)換的角色和溝通交流的方式。有效的角色轉(zhuǎn)換可以充分發(fā)揮基層管理監(jiān)督者的承上啟下的作用，通過角色轉(zhuǎn)換得到管理的效力。班組長(zhǎng)管理地位的特殊性要求班組長(zhǎng)在班組管理中要具備角色轉(zhuǎn)換意識(shí)。在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換時(shí)，班組長(zhǎng)面對(duì)五類不同人員必須采取相適應(yīng)的角色立場(chǎng)。1. 面對(duì)班組成員應(yīng)站在代表高層管理者的立場(chǎng)，做好監(jiān)督管理工作對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的班組長(zhǎng)來說，應(yīng)對(duì)班組生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）狀態(tài)和生產(chǎn)（服務(wù)）活動(dòng)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指揮。這項(xiàng)管理工作是代表企業(yè)的高層管理者實(shí)施的，所以要體現(xiàn)高層管理者的意志。班組長(zhǎng)代表高層管理者實(shí)施監(jiān)督管理，目的是使班組現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)朝著良好方向發(fā)展。例如，在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，將班組成員分配到作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)上的各個(gè)崗位；維護(hù)和提高作業(yè)環(huán)境質(zhì)量；維持良好的人際關(guān)系；維持工作現(xiàn)場(chǎng)良好的工作氣氛等。2. 面對(duì)中層管理者應(yīng)站在下屬的立場(chǎng)，接受指令，同時(shí)匯報(bào)工作班組長(zhǎng)是中層管理者的下屬，要做到明確領(lǐng)導(dǎo)的指令和下達(dá)任務(wù)的目標(biāo)，同時(shí)重視向中層管理者匯報(bào)工作。一般來說，接受的指令是生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）指令，而匯報(bào)是把工作狀態(tài)和工作結(jié)果定期反映給上級(jí)，如工作現(xiàn)場(chǎng)組織以及生產(chǎn)系統(tǒng)的整體改善，對(duì)有能力的人員進(jìn)行加薪和調(diào)崗的建議，班組的創(chuàng)新活動(dòng)和方案，目標(biāo)的完成情況和所需資源情況等。適時(shí)匯報(bào)可對(duì)上級(jí)工作起到輔助作用。3. 面對(duì)高層管理者應(yīng)站在下級(jí)以及班組成員的立場(chǎng)上，在服從領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，主動(dòng)提供基層的信息班組長(zhǎng)面對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者必須按照上級(jí)指示和命令行事，同時(shí)，也要站在直接領(lǐng)導(dǎo)輔助職員的立場(chǎng)上開展工作。高層領(lǐng)導(dǎo)在其工作崗位上不一定掌握最準(zhǔn)確的信息，不一定做出最正確的判斷。對(duì)于工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，擔(dān)任監(jiān)督管理的人比上級(jí)了解得更清楚、更詳細(xì)。所以，班組長(zhǎng)主動(dòng)提供信息、陳訴意見、協(xié)助高層管理者做出恰當(dāng)?shù)呐袛嗍侵陵P(guān)重要的。4. 面對(duì)同級(jí)人員應(yīng)站在合作的立場(chǎng)，做好協(xié)同合作在企業(yè)中，班組長(zhǎng)面對(duì)本部門的同級(jí)人員或其他部門的同級(jí)人員，以及相關(guān)班組長(zhǎng)或相關(guān)職能部門的工作人員時(shí)，協(xié)同合作是至關(guān)重要的。例如，新產(chǎn)品開發(fā)需要不同部門班組協(xié)同，上、下道工序進(jìn)度調(diào)整需要協(xié)同，職能部門與班組的合作需要協(xié)同。這時(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)站在合作的立場(chǎng)上做好協(xié)同合作。5. 面對(duì)外部關(guān)系人員應(yīng)站在企業(yè)的立場(chǎng)，做好服務(wù)工作班組長(zhǎng)在直接面對(duì)外部關(guān)系人員時(shí)應(yīng)需要轉(zhuǎn)換角色、調(diào)整立場(chǎng)，在企業(yè)的立場(chǎng)上考慮問題，提出意見。例如，開拓新顧客；外部招聘高技能的人才；尋找有專門技術(shù)的合作伙伴等。上述監(jiān)督管理者的五個(gè)立場(chǎng)，是指作為基層管理者的班組長(zhǎng)在崗位上面對(duì)不同管理層級(jí)和內(nèi)、外部關(guān)系人員所應(yīng)進(jìn)行的的角色轉(zhuǎn)換和應(yīng)采取的態(tài)度。班組長(zhǎng)只有具備了適時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的能力，才能提高管理績(jī)效。第五節(jié) 企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織暫略【本章小結(jié)】什么是管理以及為什么要管理 管理是整合組織資源，協(xié)調(diào)組織行為，通過決策、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和創(chuàng)新等活動(dòng)，達(dá)到既定目標(biāo)的過程。管理的出現(xiàn)是組織協(xié)調(diào)的需要，而且管理能帶來效益。班組的構(gòu)成和班組管理的內(nèi)容 班組構(gòu)成是根據(jù)在作業(yè)場(chǎng)所上的產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求，由若干相同或不同崗位的員工及一定數(shù)量的設(shè)備、工具、物料等生產(chǎn)資料形成的組合。班組管理包含了企業(yè)管理的全部?jī)?nèi)容，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。班組長(zhǎng)的使命和基本任務(wù) 班組長(zhǎng)的使命是提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量，提高生產(chǎn)（服務(wù)）工作效率，降低生產(chǎn)（服務(wù)）成本，防止重大事故發(fā)生。班組長(zhǎng)的基本任務(wù)就是班組長(zhǎng)具體崗位上的工作職責(zé)或工作任務(wù)。班組長(zhǎng)的角色分析、定位與轉(zhuǎn)換 角色分析是指對(duì)各種工作的性質(zhì)、責(zé)任、相互關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，并以科學(xué)系統(tǒng)的描述做出規(guī)范化記錄的過程，也就是確定角色的位置，確定了位置也就確定了相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。角色定位是角色在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及相互關(guān)系的確定。角色轉(zhuǎn)換就是班組長(zhǎng)面對(duì)不同的人要采取不同的角色立場(chǎng)。【思考題】1. 管理的概念為什么不存在唯一的定義？你對(duì)管理是怎樣理解的。2. 對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，管理的作用體現(xiàn)在那些方面？3. 班組管理的內(nèi)容應(yīng)該包括那些方面？4. 企業(yè)為什么需要班組長(zhǎng)？班組長(zhǎng)的基本任務(wù)有那些？5. 班組長(zhǎng)在企業(yè)的管理層次中是一個(gè)怎樣的角色？面對(duì)不同層次的人你都是怎么處理的？6. 你認(rèn)為班組長(zhǎng)應(yīng)如何做好角色認(rèn)知？【案例1】誰的責(zé)任班組進(jìn)了2名新員工，當(dāng)月次品率上升6%，主管責(zé)備班長(zhǎng)。班長(zhǎng)說：“這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的?！敝鞴苷f：“那你要培訓(xùn)他們?！卑嚅L(zhǎng)說：“我哪里有時(shí)間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”問題：1. 請(qǐng)問班長(zhǎng)犯了什么錯(cuò)誤？2. 該班長(zhǎng)的使命和基本任務(wù)是什么？【案例2】規(guī)章制度很多年以前的一個(gè)深夜，一場(chǎng)大火燒毀了哈佛大學(xué)的圖書館，很多珍貴的書籍在大火中消失，這讓很多人痛心疾首。然而，這場(chǎng)突發(fā)的大火讓一名普通學(xué)生進(jìn)退兩難。此前，他違反圖書館規(guī)定，悄悄把一位牧師捐贈(zèng)的一本書帶出館外，準(zhǔn)備閱讀完后在偷偷歸還?？墒牵@場(chǎng)大火使這本書成為哈佛受捐的250本書中唯一留下來的珍本。怎么辦？這名學(xué)生經(jīng)過一番激烈的思想斗爭(zhēng)后，還是敲開了校長(zhǎng)辦公室的大門，說明原因后，鄭重地將書還給學(xué)校。校長(zhǎng)的舉動(dòng)更讓人吃驚，他收下書后對(duì)這名學(xué)生表示感謝，對(duì)他的勇氣和誠(chéng)實(shí)予以褒獎(jiǎng)，但隨后校長(zhǎng)又把這名學(xué)生開除出校。哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛，比用其他東西看守哈佛更安全有效。問題：1. 你是否也遇到破壞規(guī)矩或制度的下屬？你作為管理者是如何處理善意破壞規(guī)矩或制度的下屬？2. 在一個(gè)組織中，制訂的規(guī)矩或制度在管理中如何運(yùn)用？有哪些作用？總結(jié) 案例中我們清晰讀到了西方管理的精髓所在，在規(guī)范過程的背后是制度思維。無論在市場(chǎng)里還是企業(yè)里，建立一個(gè)合理的“游戲規(guī)則”是其運(yùn)行的保證，而且如何使其持續(xù)運(yùn)行，一貫地堅(jiān)持、一貫地執(zhí)行規(guī)則比其他事情都更重要。第二章 班組長(zhǎng)的自我發(fā)展【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】u 班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)構(gòu)成u 班組長(zhǎng)的能力開發(fā)u 班組長(zhǎng)的自我成長(zhǎng)與提升u 班組長(zhǎng)提高工作績(jī)效的方法認(rèn)真學(xué)習(xí)和總結(jié)班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)，并學(xué)會(huì)開發(fā)班組長(zhǎng)自身的能力；掌握一些方法和技巧，以改善工作績(jī)效；在實(shí)踐中不斷加深理解和應(yīng)用，努力成為一名卓越的班組長(zhǎng)。第一節(jié) 班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)得賢人，國(guó)無不安，名無不榮；失賢人，國(guó)無不危，名無不辱。呂氏春秋求人很早以前，流傳著一首英國(guó)童謠：“失了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌；丟了一只馬掌，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，損了一位國(guó)王；損了一位國(guó)王，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，亡了一個(gè)帝國(guó)?！?485年，英王理查三世就是這樣在波斯沃斯戰(zhàn)役中慘遭俘虜而敗給了里奇蒙德伯爵所帶領(lǐng)的軍隊(duì)，從而失掉了整個(gè)英國(guó)。理查三世在被俘那一刻痛苦地喊道：“釘，馬蹄釘，我的國(guó)家就傾覆在這顆馬蹄釘上。”釘，好比班組長(zhǎng)，看起來小，但是這種是否有“素”的細(xì)微差距，可能造成的就是企業(yè)效益的巨大落差。一、 班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)構(gòu)成 素質(zhì)的載體是人的行為表現(xiàn)。通過一個(gè)人的行為能看出這個(gè)人的素質(zhì)如何。如在公共場(chǎng)合是否愛護(hù)公物、隨地吐痰、亂扔果皮紙屑、隨便闖紅燈，我們就能看出這個(gè)人是否注意到個(gè)人與他人的關(guān)系；在組織管理中，是否越級(jí)匯報(bào)、背后議論別人隱私、隨意傳遞小道消息等，可以看出他是否意識(shí)到與他人的關(guān)系對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響。 班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)，就是班組長(zhǎng)這個(gè)崗位職責(zé)所需要的知識(shí)、技能和職業(yè)素養(yǎng)，也就是班組長(zhǎng)的任職條件。通過三個(gè)層次的引導(dǎo)，可以正確指引班組長(zhǎng)達(dá)到組織所需要的任職資格條件。知識(shí)、技能和職業(yè)素養(yǎng)三者之間具有很強(qiáng)的邏輯性，如圖2-1所示。圖2-1 班組長(zhǎng)素質(zhì)結(jié)構(gòu) 首先，知識(shí)是崗位發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，沒有良好的知識(shí)，專業(yè)化程度會(huì)降低，例如，有些人工作熱情很高，但是由于方法不對(duì)，因此最后的工作成效不好。其次，技能是知識(shí)的提升應(yīng)用，但是如果沒有對(duì)知識(shí)綜合應(yīng)用的能力，那么再高的知識(shí)水平也發(fā)揮不了實(shí)際作用 ，這也就是所謂“高學(xué)歷、低能力”的人。最后，職業(yè)素養(yǎng)是最重要的一項(xiàng)內(nèi)容。職業(yè)素養(yǎng)簡(jiǎn)單來說就是工作態(tài)度和職業(yè)道德，有了知識(shí)和技能，但不一定就是組織需要的人才，當(dāng)一個(gè)人的個(gè)人素養(yǎng)和組織的職業(yè)素養(yǎng)不相符合時(shí)，將會(huì)對(duì)組織工作帶來負(fù)面影響，這就是所謂自以為是的規(guī)矩破壞者。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，除了具備較高水平的知識(shí)、技能外，更重要的是還要有較高的職業(yè)素養(yǎng)，因?yàn)槁殬I(yè)素養(yǎng)具有很強(qiáng)的引導(dǎo)和示范作用。 總之，班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)直接影響到整個(gè)班組的人員、技術(shù)、管理的素質(zhì)，決定著整個(gè)班組的成效。一個(gè)優(yōu)秀的班組長(zhǎng)總是全面發(fā)展的，也只有在各個(gè)方面都嚴(yán)格要求自己的班組長(zhǎng)才能成為一個(gè)杰出的班組長(zhǎng)。二、 班組長(zhǎng)的基本素質(zhì)構(gòu)成分析1. 知識(shí)首先，班組長(zhǎng)要掌握關(guān)于企業(yè)發(fā)展和組織職責(zé)方面的知識(shí)。班組長(zhǎng)是企業(yè)最基層的負(fù)責(zé)人，作為班組生產(chǎn)管理的指揮者和組織者，必須掌握關(guān)于企業(yè)及組織方面的知識(shí)，要深刻理解和掌握企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，要認(rèn)識(shí)當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題。只有這樣，才能真正擺正其所負(fù)責(zé)班組在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中的位置，理解其自身工作的重要性。其次，班組長(zhǎng)要掌握專業(yè)和管理方面的知識(shí)和技巧。除了熟悉、掌握自身工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)外，還要有科學(xué)管理和現(xiàn)代管理的意識(shí)，要了解各項(xiàng)管理的基本知識(shí)，掌握提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)核算、勞動(dòng)保護(hù)等方面的基本知識(shí)和管理的途徑、方法。同時(shí)，班組長(zhǎng)在管理中要具有創(chuàng)新意識(shí)，要摒棄墨守陳規(guī)的舊意識(shí)，積極學(xué)習(xí)新知識(shí)、新方法，大膽創(chuàng)新。2. 技能班組長(zhǎng)應(yīng)具備完成本班組生產(chǎn)任務(wù)相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，要能熟練地掌握生產(chǎn)（服務(wù)）基本操作技能，熟悉本班組產(chǎn)品（服務(wù)）各工序（業(yè)務(wù)流程）的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，工藝（服務(wù)）規(guī)程、操作要領(lǐng)和檢測(cè)方法，對(duì)生產(chǎn)（服務(wù)）過程中出現(xiàn)的一般性技術(shù)質(zhì)量問題有組織處理的能力，善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝，成為生產(chǎn)（服務(wù)）技術(shù)的多面手。3. 職業(yè)素養(yǎng) 在職業(yè)素養(yǎng)方面，班組長(zhǎng)要有較強(qiáng)的民主、法制、文明意識(shí)，為人誠(chéng)懇謙虛，辦事果斷，具有決斷能力，既堅(jiān)持原則不含糊，又發(fā)揚(yáng)民主不武斷，要待人平等，辦事公正，責(zé)任心強(qiáng)，又對(duì)工作目標(biāo)具有質(zhì)量意識(shí)、干勁、熱情和決心，要自覺發(fā)揮表率作用，在群眾中樹立威信，以其良好的職業(yè)素養(yǎng)，形成班組的核心力量。 班組長(zhǎng)作為管理者要對(duì)自己所扮演角色所需要的基本素質(zhì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和正確的態(tài)度，在平時(shí)工作中扎實(shí)進(jìn)取。第二節(jié) 班組長(zhǎng)的能力開發(fā)我們都擁有自己不了解的能力和機(jī)會(huì)，都有可能做到未曾夢(mèng)想的事情。戴爾卡耐基甲對(duì)乙說：“我要離開這個(gè)公司。我恨這個(gè)公司！”乙建議道：“我舉雙手贊成你的報(bào)復(fù)！破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時(shí)機(jī)?！奔讍枺骸盀槭裁?？”乙說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會(huì)，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)當(dāng)一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會(huì)受到重大損失，非常被動(dòng)?！奔子X得乙說的非常有道理。于是，經(jīng)過一段時(shí)間的努力工作后，他有了許多忠實(shí)客戶。再見面時(shí)乙對(duì)甲說：“現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳槽趕快行動(dòng)哦！”甲淡然笑道：“老總跟我長(zhǎng)談過，準(zhǔn)備升我為總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒有要離開的打算了?！逼鋵?shí)這也是乙的初衷。從這個(gè)例子我們可以看出，只有讓領(lǐng)導(dǎo)真正看到你的能力，才會(huì)給你更多的機(jī)會(huì)。因此，我們應(yīng)該把更多的時(shí)間放在能力開發(fā)上，而不僅僅是抱怨。具體來講，班組長(zhǎng)應(yīng)具備以下幾方面的能力：一、 學(xué)習(xí)能力 現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)生理壽命延長(zhǎng)而知識(shí)壽命縮短的社會(huì)。高級(jí)科學(xué)技術(shù)、醫(yī)學(xué)知識(shí)、心理知識(shí)等，在五年之內(nèi)就會(huì)完全更新。一個(gè)在某一領(lǐng)域很有學(xué)問，或有充足專業(yè)知識(shí)的人，如果停滯不再學(xué)習(xí)，在五年之間，馬上就進(jìn)入所謂的“知識(shí)半衰期”。在這種知識(shí)壽命縮短的社會(huì)里，如果停止學(xué)習(xí)的時(shí)間太久，則會(huì)出現(xiàn)人越老，可用的知識(shí)越陳舊，越與社會(huì)脫節(jié)，越?jīng)]有活力的現(xiàn)象；如果不斷學(xué)習(xí)，則腦力激蕩頻繁，理念越新，個(gè)人的生命力越強(qiáng)，社會(huì)的活力也越豐沛。因此，作為班組長(zhǎng)要有學(xué)習(xí)的習(xí)慣和能力，只有這樣，才能在組織工作時(shí)更積極、更客觀、更健康。簡(jiǎn)單法則 建立主動(dòng)學(xué)習(xí)的意愿、態(tài)度及能力。 熟悉多元的學(xué)習(xí)方式。如錄像帶、廣播、電視、函授、參觀、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、光盤數(shù)據(jù)庫(kù)等。 掌握各種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，如在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 充分運(yùn)用必要的工具，如書本。 要養(yǎng)成迅速獲得信息的習(xí)慣，更要養(yǎng)成整理與篩選信息的習(xí)慣。二、 創(chuàng)新能力 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。班組長(zhǎng)每天帶領(lǐng)職工面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的工作，時(shí)刻都要遇到新的問題，必須周密思考、果斷決策、正確應(yīng)對(duì)，才能率領(lǐng)本班組職工不斷開創(chuàng)新局面。班組長(zhǎng)要提高創(chuàng)新能力，就要在工作中主動(dòng)接受新事物，學(xué)習(xí)新技術(shù)，敢于走前人未走過的路，辦前人未辦過的事，大膽興利除弊，革舊圖新，講求實(shí)效，以提高工作和經(jīng)濟(jì)效益。成功人士都認(rèn)為，付諸行動(dòng)比誓言創(chuàng)新困難得多，誓言只說出了意愿，而實(shí)踐需要行動(dòng)。創(chuàng)新這種實(shí)踐活動(dòng)的第一選擇是行動(dòng)，因此，創(chuàng)新的核心要素是：貴在行動(dòng)。簡(jiǎn)單法則 敢于提出想法，立足崗位實(shí)際、深入工作內(nèi)容，尋找改進(jìn)技術(shù)的方法。 在日常工作細(xì)節(jié)中貫徹創(chuàng)新精神。 向身邊的人學(xué)習(xí)，注意身邊新奇的言論，并用探索的態(tài)度來思考、研究 學(xué)會(huì)從空白想起，不要被慣性思維所牽制。 不要跟風(fēng)學(xué)習(xí)，要有自己的特點(diǎn)。 鼓勵(lì)提想法的人，獎(jiǎng)勵(lì)有創(chuàng)意的方案。 多問幾個(gè)為什么，學(xué)會(huì)用5W1H分析。 尋找根源，學(xué)會(huì)分析描述因果圖。 給予必要的資源支持。 檢驗(yàn)創(chuàng)新的效果。三、 人際關(guān)系能力 人際關(guān)系能力是指人與人之間制造良好“人際關(guān)系”的待人處世能力。班組長(zhǎng)的人際關(guān)系能力更是必不可少。具體應(yīng)包括以下四點(diǎn)：1. 溝通信息的能力溝通的前提是建立互相認(rèn)可的同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和一致的目標(biāo)。溝通的方式包括說話、傾聽、交談、命令、匯報(bào)和請(qǐng)示、聯(lián)絡(luò)等方法。2. 激發(fā)組員的能力 把握組員的情緒和期望，有獎(jiǎng)有罰，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。3. 帶隊(duì)協(xié)作的能力 班組長(zhǎng)是一個(gè)上級(jí)與下級(jí)之間的協(xié)調(diào)者，并具有帶動(dòng)組員前進(jìn)的能力。4. 創(chuàng)造關(guān)系的能力 良好的溝通能力會(huì)帶來良好的人際關(guān)系，班組長(zhǎng)要在工作中及工作之外把握溝通機(jī)會(huì)，并學(xué)會(huì)在上級(jí)、平級(jí)同事和組員之間找到共同的興趣愛好，以創(chuàng)造良好的關(guān)系。這樣不但可使工作順利開展，還可使工作更加愉快。簡(jiǎn)單法則1. 面對(duì)上級(jí)尊重上級(jí)，做好談話筆記；跟上級(jí)交流時(shí)最好用數(shù)據(jù)和文字說話；不要找借口，而是努力尋找解決方法；討論時(shí)不頂嘴，而是找出事情本身的原因；見上級(jí)要尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；不斷做好匯報(bào)和請(qǐng)示工作。2. 面對(duì)平級(jí)同事尊重對(duì)方，不要自以為是；加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)；多站在別人的角度思考問題，要采取與他人合作的態(tài)度建立關(guān)系。3. 面對(duì)組織說話要簡(jiǎn)單、明了、具體；認(rèn)真聽取組員的想法，多發(fā)問；批評(píng)要從事情本身出發(fā)，不要搞人身攻擊；批評(píng)前要弄清楚事實(shí)；不要當(dāng)眾責(zé)罵組員。四、 授權(quán)藝術(shù) 人們總是希望自己獲得別人的信任而干一番實(shí)業(yè)，信任跟授權(quán)是有關(guān)系的。實(shí)際上，授權(quán)也是班組長(zhǎng)必須掌握的能力，授權(quán)對(duì)班組長(zhǎng)本身和班組成員以及整個(gè)班組都是有好處的。 如果一個(gè)組織的管理者是一個(gè)“萬能”領(lǐng)導(dǎo)者，那么并不會(huì)存在劃分部門的必要性，因?yàn)檫@個(gè)“萬能”領(lǐng)導(dǎo)者可以指揮和監(jiān)督一切活動(dòng)而無須借助他人的幫助。授權(quán)問題指的是如何將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效的配置。由于班組長(zhǎng)面臨著管理幅度的問題，因此必須將一定的權(quán)力下方，引入更多的人來一起分段開展工作。 授權(quán)需要營(yíng)造一種氣氛，而已讓班組成員真正承擔(dān)責(zé)任。營(yíng)造這樣的氣氛需要注意以下幾點(diǎn)： 信任并支持組員。 幫助組員排除障礙。 互相信任，為人豁達(dá)。 堅(jiān)持所做的事情。 慢慢放權(quán)。簡(jiǎn)單法則 互相信任的團(tuán)隊(duì)適合授權(quán)，但是在授權(quán)的過程中需要考慮如何更加有效。授權(quán)對(duì)許多班組長(zhǎng)來說都是件困難的事情，許多人甚至認(rèn)為授權(quán)不如“收權(quán)”，因?yàn)槭跈?quán)不當(dāng)會(huì)造成更大的麻煩。如果慢慢學(xué)會(huì)如下幾個(gè)法則，相信會(huì)改善授權(quán)過程中的困難。1. 打好基礎(chǔ)首先說明這項(xiàng)工作預(yù)計(jì)達(dá)到什么樣的目標(biāo)，要什么時(shí)候完成，誰適合去做長(zhǎng)相工作，并簡(jiǎn)單說明工作的方法。2. 下達(dá)命令向組員下達(dá)有效的命令，調(diào)動(dòng)組員對(duì)工作的興趣，并一起商討制定任務(wù)的框架，并告知被授予什么樣的權(quán)力和承擔(dān)什么樣的責(zé)任。3. 檢查進(jìn)展檢查是個(gè)關(guān)鍵的步驟，許多問題都是因?yàn)闆]有檢查而出現(xiàn)偏差或者損失。班組長(zhǎng)的一個(gè)重要任務(wù)就是時(shí)時(shí)按照預(yù)定的計(jì)劃時(shí)間表去跟蹤檢查工作進(jìn)展情況。若出現(xiàn)偏差，應(yīng)該找出問題并幫助排除，而不要無端干涉正常的工作。4. 反饋思考在完成任務(wù)之后，應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的反饋思考。反饋思考的目的是找出完成任務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。思考哪些做的好，為什么好，那些做得不好，為什么會(huì)這樣。并檢查自己在整個(gè)過程中授權(quán)是否合理，成員是否進(jìn)步，自己是否合理地扮演角色。第三節(jié) 班組長(zhǎng)的自我成長(zhǎng)與提升如果你想永遠(yuǎn)做個(gè)雇員，那么下班的汽笛吹響時(shí)，你就可以暫時(shí)忘掉手中的工作；如果你想繼續(xù)前進(jìn)，去開創(chuàng)一番事業(yè)，那么汽笛僅僅是你開始思考的信號(hào)。亨利福特兩個(gè)人在森林遇到了一只惡狼。其中一個(gè)人趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。另一個(gè)人罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過狼?。　蹦莻€(gè)人說：“我只要跑得比你快就行了?！蹦壳暗纳鐣?huì)，沒有危機(jī)感才是最大的危機(jī)。尤其是加入世貿(mào)組織以后，即使是公務(wù)員等一類非常穩(wěn)定和有保障的工作，也會(huì)面臨許多的變數(shù)。當(dāng)更多的“狼”來臨時(shí)，我們有沒有準(zhǔn)備好自己的跑鞋？自我發(fā)展才是硬道理。一、 有抱負(fù)、有追求、有目標(biāo) 人為什么有生活、工作的積極性和主動(dòng)性？主要是因?yàn)椋旱谝?，人的需求是有層次的，?dāng)下層需求滿足了，就會(huì)有追求更高需求的欲望；第二，當(dāng)人有了目標(biāo)和理想，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。一個(gè)班組長(zhǎng)想要做好自我提升，就要有追求前進(jìn)的目標(biāo)。 前面三個(gè)泥瓦匠的故事說明了，追求和行動(dòng)心態(tài)決定了一個(gè)人的發(fā)展方向和成就大小。終身學(xué)習(xí)、心智開放，才有機(jī)會(huì)成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。 簡(jiǎn)單法則 明確自己的價(jià)值觀，明確自己想要什么。 理清自己的價(jià)值。自我詢問：任務(wù)是什么？目標(biāo)是什么？ 專注于任務(wù)上。自我詢問：公司付錢雇我的目的是什么？這個(gè)工作的附加值到底在哪里？ 關(guān)注追求更高目標(biāo)。自我詢問：我怎樣做會(huì)更有效？二、 加強(qiáng)時(shí)間管理“你熱愛生命嗎？那么別浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是組成生命的材料?！泵绹?guó)麻省理工學(xué)院對(duì)3000多名經(jīng)理做了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)凡是優(yōu)秀的經(jīng)理都能做到精于安排時(shí)間，使時(shí)間的浪費(fèi)減少到最低限度。有效的管理者一書的作者杜拉克說：“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間是每個(gè)人只要肯做就能做到的，這是一個(gè)人走向成功的有效的必由之路?！睍r(shí)間管理是效益提升的基本要求，也是自我提升的必要要求。但是，在平時(shí)工作中，存在班組長(zhǎng)沒有集中精力的情況，在混亂的工作環(huán)境中浪費(fèi)了大量的時(shí)間，最后在繁忙的工作中淹沒了自己。時(shí)間管理就是合理有效地支配可以支配的時(shí)間，達(dá)到最好的目的的過程。時(shí)間管理的好壞應(yīng)該按“兩效”來評(píng)價(jià)：一是有效果，就是說要達(dá)到一定的期望結(jié)果；二是有效率，就是說要使用最少的資源、最合理的方法去實(shí)現(xiàn)。每天24小時(shí)的時(shí)間對(duì)每個(gè)人都是公平的，不同的人達(dá)到的目的或者價(jià)值是不同的。時(shí)間管理的一個(gè)重要原則就是“最重要的事情最優(yōu)先去做”（見表2-1）表2-1 事情重要緊急程度分析第一位：重要又緊急第二位：重要但不緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，放在第一位，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作在工作中，大多數(shù)真正重要的事情都不是緊急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。實(shí)際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。對(duì)這類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒有效率。因此這些工作可以放在第二位第三位：緊