服務企業(yè)概念創(chuàng)新的經(jīng)濟效益分析.doc

服務企業(yè)概念創(chuàng)新的經(jīng)濟效益分析大連海事大學商學院 丁 寧1 丁甯，管理學博士，大連海事大學商學院，副教授，主要從事企業(yè)管理專業(yè)的戰(zhàn)略管理與服務管理方向的教學與科研工作。通訊地址：遼寧省瀋陽市皇姑區(qū)長江街6號，遼寧省人壽保險公司溫淳收,郵政編碼：110031，電話024-86401103 要：本文依據(jù)企業(yè)概念創(chuàng)新是否有財富潛力的評估要素，就服務企業(yè)的特點，對每一要素進行了經(jīng)濟效益分析與研究，以使所形成的企業(yè)概念更具商業(yè)魅力。關鍵詞：服務企業(yè) 企業(yè)概念 經(jīng)濟效益 財富潛力作爲企業(yè)生存與發(fā)展的永恒主題之一，創(chuàng)新已爲人們所熟知，但企業(yè)創(chuàng)新仍然是一個在理論上和實踐上都值得深入研究的領域。隨著企業(yè)創(chuàng)新活動的不斷深入進行，“企業(yè)概念創(chuàng)新”（詳見企業(yè)管理雜誌2001年9期本文作者的文章）異軍突起，以此爲代表的創(chuàng)新觀念對於任何企業(yè)來說，仿佛變成了企業(yè)創(chuàng)新體系的新寵。但是，當?shù)玫揭粋€滿意的企業(yè)概念，就應當對這一概念的商業(yè)魅力作一個全面冷靜的分析，要使人相信這個創(chuàng)新的企業(yè)概念的確能描述如何將産出高於平均利潤。經(jīng)濟效益分析的目的是向所有企業(yè)概念創(chuàng)新活動的參與者提供他們所需要認識的全部真實情況的經(jīng)濟效益分析體系，明確企業(yè)概念創(chuàng)新的財富潛力。因爲，不明確的經(jīng)濟效益結果可能會嚴重的打擊參與者的積極性。蓋瑞哈默爾總結了評估企業(yè)概念創(chuàng)新是否具有財富潛力的四個要素2 Gary Hamel，Leading The Revolution，Boston：Harvard Business School Press ,2000年，94-112：（1）企業(yè)概念傳送顧客利益的效率；（2）企業(yè)概念的獨特性是什麼；（3）企業(yè)概念各要素的搭配程度如何；（4）企業(yè)概念如何使用利潤推進器，來創(chuàng)造高於平均利潤。本文就服務企業(yè)的特點，逐一探討這四個要素，對服務企業(yè)概念創(chuàng)新做出經(jīng)濟效益分析。一、企業(yè)概念傳送顧客利益的效率蓋瑞哈默爾認爲，爲了創(chuàng)造財富，企業(yè)概念必須使顧客對所得利益的評價，超過生産這些利益的成本。許多新企業(yè)概念都毀在這點上，它們根本未贏得利潤，許多以網(wǎng)絡爲基礎的企業(yè)概念，至今營業(yè)利潤還是負值。當然也有有效率的企業(yè)概念。企業(yè)概念有效率，並非意味著他的成本最低。在航空公司的企業(yè)概念中，有些企業(yè)概念是靠低廉的票價來獲取航空業(yè)中最可觀利潤的。有些企業(yè)概念以同樣的經(jīng)濟艙票價，提供近乎頭等艙的服務而獲得不錯的利潤。前者航空公司提供陽春服務，收取較低的價格；後者則以一般價格提供較佳的服務。兩種航空公司都採用了高效率的企業(yè)概念。問題的關鍵是企業(yè)如何深入瞭解提供給顧客的産品和服務中企業(yè)實際獲得的價值的成本是多少。這樣才能使你的企業(yè)概念具有效率。換句話說，服務企業(yè)只有得到良好的收益管理3 Barry C. Smith，J. F. Leimkuhler and R. M. Darrow，“Yield Management at American Airlines”，Interfaces，vol. 22，no. 1，January-February 1992，8-31效果，才能使企業(yè)概念傳送顧客利益的效率最佳。收益管理代表著“對於顧客的價值”的概念的進化。它在於以一定的運作能力在一定的時間內把收入最大化。收益管理包括以成本和需求爲基礎的價格政策。按照這種概念的支持者的觀點，收益管理是一個過程，把運作能力、顧客口味和價格進行合理分配，使收益能夠最大化。下面來看一下它的基本原則。在一定的運作能力下，其使用越多，就收入越多。對於一個價格，潛在顧客的可支配性和意願是不同的，另外，它們在不同時間裏也會發(fā)生變化。因爲無法形成庫存，要使運作能力充分發(fā)揮出來，就要採取打折扣的價格政策。但是這會影響同一企業(yè)替代性的其他服務的全價銷售。這個決定是複雜的，因爲銷量變化時成本不是一定不變的。例如航空公司的飛行公里的平均成本取決於飛行距離。飛行距離越遠，起飛、著陸和機場就位階段的燃料消耗就能相對降低，平均成本當然也就更低。收益管理和其他價格政策一樣，都是以收益率爲目標的，前提是瞭解每個銷售單位的可變成本：例如一個飛機的座位，一間旅店的客房，或者一輛汽車的租金。當企業(yè)同時（在同一飛機裏，同一旅店裏）提高若干等級的服務時，銷售出去的單位可變成本可以是不同的，但是企業(yè)並不予以考慮，因爲（足以解釋價格差異的）對於顧客的好處是通過不同的服務檔次提供的：越洋飛行的一等艙，劇院裏的頭幾排座位，面對迷人景色的房間等。爲了刺激遠離飽和點時的服務需求，企業(yè)可以設法把固定成本降低，從而降低銷售價格。收益管理把運作能力安排在服務的不同細分市場裏，前提是能夠控制每個細分市場的使用；按照各個細分市場對價格敏感程度的不同，提供不同價格的服務。比如一家旅店可以把某日20%的運作能力以低價賣給一個旅行團；其他份額則一部分保留給代理商預訂房間的散客，一部分保留給提前三天以上預定的旅客，還有部分留給最後一天訂房的生意人，最後還要給簽訂協(xié)議的航空公司和汽車租賃公司保留一定比例的房間。並非所有服務企業(yè)都能得到良好的收益管理效果。要使收益管理得到良好的效果，服務企業(yè)需要具有一定的特點和條件。見表1。表1 服務企業(yè)應具有的特點和條件 哪些特點 哪些條件固定的運作能力 信息系統(tǒng)細分市場的能力 預訂失去的運作能力 需求模式提前銷售的服務 需求過旺時的應對政策變化的需求 對手的價格邊際成本低邊際能力高成本資料來源：作者整理二、企業(yè)概念的獨特性蓋瑞哈默爾認爲，隨著一個行業(yè)內許多企業(yè)的企業(yè)概念逐漸趨於相同現(xiàn)象的出現(xiàn)。想要賺到超過同業(yè)平均利潤的機率也隨著趨同程度的不斷提高而在降低。服務企業(yè)也不例外。因此，服務企業(yè)應努力創(chuàng)造出在概念面與執(zhí)行面均與衆(zhòng)不同的企業(yè)概念，但不是爲了要與衆(zhòng)不同而與衆(zhòng)不同，而是要從顧客重視的事情著手，才有可能創(chuàng)造利潤。特別是在企業(yè)概念的重要組成部分中，要有與其他服務企業(yè)的不同之處，同時這些不同之處能爲顧客帶來更新的利益。由於服務的無形性，使得實現(xiàn)企業(yè)概念獨特性的核心方法只能是改善服務，通過改善服務提高顧客的價值。1、強化顧客感知。顧客感知只是顧客的一種感受和體驗，是不可準確計算的。強化顧客感知關鍵是要強化有形證據(jù)在顧客服務中的作用。要求的一致性、産品的適宜性、價格的合理性、品牌的優(yōu)異性、服務的完美性以及關係的密切性是決定顧客感受強弱的主要因素。2、提供獨特服務。提供那些顧客根本沒有意識到的獨特服務。3、協(xié)助顧客成功。對於非個體的顧客來說，協(xié)助顧客成功是提高顧客價值的非常見效的方法。4、讓顧客快樂。讓顧客快樂是提高顧客價值的興奮劑。再好的産品，再好的服務，如果不能讓顧客快樂就是沒有達到畫龍點睛的效果。有了良好的服務，快樂使顧客對你感激不盡，他們會認爲自己得到了大實惠。三、企業(yè)概念各創(chuàng)新要素的搭配程度蓋瑞哈默爾認爲，當一個企業(yè)概念的所有構成要素均能互相強化時，就能爲企業(yè)創(chuàng)造利潤。換句話說，企業(yè)概念的各個組成部分必須協(xié)調一致，朝同一目標前進。企業(yè)概念的各個要素若目標若不相同，企業(yè)的表現(xiàn)一定無法突出。要想做到這一點，現(xiàn)有的企業(yè)概念的所有構成要素必須彼此強化，而不能出現(xiàn)某些要素抵消了其他要素力量的現(xiàn)象?，F(xiàn)有企業(yè)概念的內部一致程度越高，同時顧客看不順眼的事情越少，企業(yè)概念各要素的搭配程度就越高。四季旅館的總部設在加拿大多倫多，在近二十個國家開設了多家高級旅館，規(guī)?？胺Q世界之最。該公司的成功，應該歸功於其企業(yè)概念是將每個要素最完美的搭配。不管是旅館地點、員工挑選與訓練、建築、裝潢品質、服務水準及食物，都致力於讓客人受到國王般的款待。很少有哪家服務企業(yè)能像四季旅館一樣，讓企業(yè)概念的諸要素如此一致。蓋瑞哈默爾本人有一次搭乘飛機的頭等艙，經(jīng)歷從舊金山飛往倫敦的飛行旅行。飛機起飛後不久，旅客便享用了一分精致的魚子醬餐點；不過後來用早餐時，餐盤上卻放了塑料盒裝的麥片。服務水準如此參差不齊，真是令人不快！麥當勞就在賣這種包裝的麥片，你花一萬美元購買一張頭等艙來回機票，可沒有期待吃這種食物！四、利潤推進器經(jīng)濟效益評價的真正目的不僅僅是看你的企業(yè)概念能否賺錢，而是看它能否“非?！辟嶅X。蓋瑞哈默爾提出了十幾種可幫助服務企業(yè)達到此目的的利潤推進器，見表2。關鍵在於，服務企業(yè)能否找到一、兩種適合本企業(yè)的企業(yè)概念的利潤推進器。只有熟悉這些工具，才能從重多表現(xiàn)平平的競爭者當中脫穎而出。表2 利潤推進器的種類報酬遞增網(wǎng)絡效應、正面回饋效應、學習效應排除競爭者先發(fā)制人、制高點、鎖住顧客策略經(jīng)濟規(guī)模、集中、範圍策略彈性組合廣度、營運敏捷度、低損益平衡點資料來源：作者整理（一）報酬遞增簡單地說，報酬遞增是指在一個競爭環(huán)境裏，富者恒富、貧者恒貧。報酬遞增引發(fā)的慣性效應，可維持初期建立的優(yōu)勢。那些已經(jīng)領先的人，領先的距離會越來越大，一開始就落後的人，會越來越落後。然而無論在物理現(xiàn)象或在商場等，永恒的運動均很罕見。每個企業(yè)概念最終一定會因爲某種摩擦力而減緩速度。不過報酬遞增型的企業(yè)概念，卻能長期賺取豐碩的利潤。報酬遞增的觀念和規(guī)模經(jīng)濟的觀念，彼此間有細微的差異。在報酬遞增的産業(yè)，如果你領先一步獲得成功，就有可能變大。規(guī)模經(jīng)濟基本上是靜態(tài)的，報酬遞增卻是動態(tài)的。想要從報酬遞增獲益，企業(yè)概念必須掌握以下三種力量的一種：1、網(wǎng)絡效應：在某些情況下，一個網(wǎng)絡價值的增加速度，等於該網(wǎng)絡“交叉點”數(shù)目或成員數(shù)目成長的平方。既然網(wǎng)絡的價值是“網(wǎng)絡成員數(shù)目”的函數(shù)，那些最先開始、最賣力工作、建造最大網(wǎng)路的業(yè)者，自然有機會享受遞增的報酬。它們建立的網(wǎng)絡愈大時，不僅晚來者愈難建立與之匹敵的網(wǎng)絡，顧客也愈沒有轉換網(wǎng)絡的誘因。思科公司是一個例子。該公司或許不算是網(wǎng)絡效應的直接受惠者，卻是間接受惠者，因爲該公司承建了許多網(wǎng)際網(wǎng)路數(shù)位設備。網(wǎng)際網(wǎng)路成長其實就是網(wǎng)絡效應的縮影：上網(wǎng)人數(shù)愈多時，廣告主、商人和內容供應者就更有興趣到網(wǎng)絡上做生意；網(wǎng)路上有更多可供選擇的內容與廣告時，人們上網(wǎng)的誘因就越大。思科的企業(yè)概念便是以搭便車的方式，緊緊地拖著網(wǎng)際網(wǎng)絡彗星的尾巴。因此，服務企業(yè)應力爭展示一種可以發(fā)揮網(wǎng)絡效應的企業(yè)概念，並抓住任何創(chuàng)造目前市場欠缺的網(wǎng)絡經(jīng)濟的機會。至少也要力爭搭上目前成長中的網(wǎng)絡便車。2、正面回饋效應。與報酬遞增的效應相比，正面回饋效應的範圍比較狹窄，是指人們善用市場回饋強化初期建立的成功地位，以拉大和競爭者的距離。一家擁有廣大客戶、並能從客戶中快速吸取回饋資訊的服務企業(yè)，能比競爭者更會改善産品與服務。結果，這家企業(yè)就能有更好的産品，能夠吸引更多顧客，從而形成另一種良性循環(huán)。因此，服務企業(yè)要將在創(chuàng)業(yè)初期獲得成功所産生的慣性效應用於幫助本企業(yè)維持長期的榮景，進而産生正面回饋效應，將競爭者遠遠拋在後面。3、學習效應。如果一家服務企業(yè)比同業(yè)更早開始積累知識，並且學習速度比對手更快，其領先地位很難被撼動。知識的積累與經(jīng)驗有高度的關聯(lián)性。因爲，應用知識常可帶來新的知識。這種情形特別發(fā)生在那些複雜的、抽象的知識上複雜，意味著這項知識可能是好幾種知識結合而成；抽象，表示這項知識很難有系統(tǒng)地紀錄。因此，服務企業(yè)就應該不斷地審視自己的企業(yè)概念：現(xiàn)有的企業(yè)概念有哪些部分能産生學習曲線效應？在哪些地方可從數(shù)量的積累上得到學習效應，它占總成本的比例如何？是否善用每個機會去學習？是否及時將學習成果應用於本企業(yè)的産品與服務？（二）排除競爭者好的企業(yè)概念總是用先發(fā)制人、佔領制高點和鎖住顧客等手段，排出想分一杯羹的競爭者。1、先發(fā)制人。先發(fā)制人是一種在競爭對手發(fā)動市場進攻之前通過主動出擊或心理攻勢來使競爭對手處於防守地位或撤出它們的進攻力量的戰(zhàn)略。在一個有報酬遞增潛力的市場，先發(fā)制人往往能排出晚來者加入競爭的機會。先發(fā)者若能一炮走紅，先發(fā)制人的效果將更驚人。先發(fā)制人的優(yōu)勢不是絕對的，但在科技發(fā)展迅速，産品生命周期很短的服務業(yè)，先發(fā)制人的優(yōu)勢確實很重要，不過要採取先發(fā)制人的策略，首先要有成功的産品、快速學習的能力、可繼續(xù)下賭注的意願。如果你的産品無人購買，或回應顧客的速度太慢，即使是市場領先者也毫無意義。由此可知，若未搭配後續(xù)必要的工作，先發(fā)制人不見得有成果。2、搶佔制高點。誰獨家擁有了某種標準、協(xié)定、界面，或某些基礎建設，誰就控制了制高點；誰創(chuàng)造出來的資産是其他企業(yè)成功的關鍵，並讓你可以向這些企業(yè)收取高額的通行費，誰就控制了制高點；誰擁有某些稀有的資産或技能，一方面能用某種方式把它們鎖住，另一方面還不願意讓競爭者來使用，誰就控制了制高點。微軟的視窗作業(yè)系統(tǒng)可能是有史以來最有效的制高點。今天，不論你是製造一臺個人電腦、撰寫一套軟件程序，或製作一份檔案，微軟幾乎都有錢可賺。那些向微軟付過通行費的人，都要感謝一件事：網(wǎng)際網(wǎng)絡通訊協(xié)定（IP，訂定以網(wǎng)際網(wǎng)絡傳送資料的標準）與HTML（超文本標示語言，是規(guī)定資訊如何在網(wǎng)際網(wǎng)路顯示的標誌）不僅是公開的，而且被放在公共領域。比爾蓋茲一定覺得不可思議，然而他應該心存感激，因爲如果某人擁有了IP與HTML，他就不是全世界最富有的人了。3、鎖住顧客。排除競爭者的反面就是鎖住顧客。企業(yè)本身也許無法排除所有競爭者，但你能有不同的方法，如簽訂長期供應合約、設計專利産品、以升級版與附加産品的服務吸引老顧客不斷回籠，或創(chuàng)造局部性的獨佔優(yōu)勢等，設法鎖住部分顧客。有很多鎖住顧客的方法，不過必須謹慎爲之。當顧客感覺被你鎖住了，可能會産生反彈。因此，企業(yè)必須使用最柔軟的繩索來綁住顧客。否則，在顧客的束縛松脫的那天，恐怕也是企業(yè)關門歇業(yè)的日子。關鍵是你的企業(yè)概念是否會降低顧客購買其競爭對手産品的能力與意願。失去顧客則意味著：失去了現(xiàn)實的收入；失去了常客繼續(xù)購買的可能；花費更多成本爭取新顧客。所以每個服務企業(yè)都要認真研究爲什麼顧客會遺棄自己。弄清是什麼促使顧客轉向競爭對手，才能確定保持顧客忠誠的有效戰(zhàn)略，進而重新設計所找到的存在弱點的部分。自從質量問題進入服務企業(yè)的戰(zhàn)略中心，確定顧客離棄服務生産者的原因成了很多研究的課題。研究表明顧客的決定過程是很複雜的，有些滿意的顧客也會轉向新的服務生産者。凱威尼（KEAVENEY，1995）提出了是什麼事件或是什麼一系列事件致使顧客決定轉向新的服務生産者的問題。採用的是關鍵時刻的微秒事件方式，這對管理者確定對哪些服務的接觸環(huán)節(jié)進行介入是很有效的（重新設計服務還是對人員培訓）。凱威尼的模式是從顧客的角度建立的，和所有模式一樣，它簡單代表了真實情況。表格廣泛含蓋了很多服務的現(xiàn)實，對確定今後的研究也是很有用的。（1）顧客離棄的可能原因。各種原因都能促使顧客離棄服務的生産者而轉向其競爭對手。見圖1。價格。這是導致顧客離棄的主要原因。價格有很多表述：費用、傭金、罰款、特價等等。價格提高，顧客就會認爲超出服務的實際價值，或者比競爭對手的價格更高。有些顧客的離棄就是發(fā)生在服務企業(yè)宣佈提高價格之後。有些顧客則是因爲價格超過實際約定水平。不適。包括所有的使顧客感到不好的微妙事件：服務的進入點的不便，預定的時間太長，等候的時間太長，服務的營業(yè)時間不合適。缺少主要性能。缺少服務的性能經(jīng)常是很多顧客離棄的原因。被採訪者指出了三種現(xiàn)象：服務的執(zhí)行錯誤導致服務不完全或性能降低；發(fā)票開具的錯誤；不僅沒有提供服務的性能，甚至造成顧客的損失。消極的服務接觸。這關係到顧客與服務提供者之間的接觸。也可能是服務提供者工作不專心，不靈活，不儘量滿足顧客需要，沒有必要的職業(yè)能力，不很瞭解自己提供的服務。對服務的回答不足。顧客的離棄不是因爲服務沒有正確生産出來，而是因爲服務提供者沒有正確管理某些局面。主要有三種情況：對顧客提出的問題回答有漏洞；沒有回答；服務提供者把服務不良的責任歸咎于顧客。競爭對手的行動。顧客離棄是因爲受到對方服務的吸引：服務提供者更好，服務更個性化，更可靠。有些顧客對服務提供者是滿意的，但是還是改變了，因爲認爲對手更好。有時甚至對方價格更高，或條件更不如這裏，顧客也還是要改變供應者。倫理道德問題。用這個說法的地方很多。離棄源于顧客認爲有違法違規(guī)，侵犯權利，缺乏安全，利益衝突等問題。所謂違法違規(guī)是不誠實，例如開票時寫上了並沒有提供的服務款項。所謂侵犯權利是指進攻型營銷的強賣。服務的生産能造成顧客健康的風險（例如餐廳不符合衛(wèi)生條件規(guī)範）。利益衝突則是中介表面上充當服務生産者，使顧客利益受損。並非自願地改變服務生産者。離棄可能是出於顧客和生産者雙方控制能力之外的原因：生産者搬遷，顧客調動或搬家。（2）後果。凱威尼的研究表明顧客做出離棄的決定會産生兩種後果。一是對顧客親朋好友的口碑宣傳，對象是家人、鄰居、同事、朋友、其他顧客等。二是離棄之後的第二行動就是尋找新的服務生産者。大部分調查對象都是在離棄之前就已經(jīng)找好了新的服務生産者。其中半數(shù)人是靠口碑找到新生産者的。（3）管理。掌握一個變量系統(tǒng)是解釋顧客離棄原因的前提，也就是迅速做出適當反應的前提。價格價格高、提價、價格被認為太高、價格被認為超過約定水平。不適地點/時間、雖然預定還要等候。缺少主要功能執(zhí)行錯誤、發(fā)票錯誤、顧客的損失。對顧客離棄的口碑宣傳講述給親朋好友、投訴消極的服務接觸服務提供者不專心、不禮貌、缺乏職業(yè)能力。顧客的態(tài)度（離棄）對服務的回答不足回答漏洞很多、沒有回答、把服務不良的責任歸咎于顧客。尋找新服務生產(chǎn)者口碑、營銷宣傳競爭對手的行動顧客找到了更好的服務。倫理道德問題態(tài)度不誠實、進攻型強賣、對身體健康有害或沒有把握。并非自愿地改變服務生產(chǎn)者顧客搬家或調動、服務生產(chǎn)者或銷售者搬遷。 圖5-2 爲什麼一個顧客轉向競爭對手：一個解釋的模型資料來源：Keaventy S.M.,Customer Switching Behavior in Service Industries：an Exploratory Study,1995，231。引自意G佩裏切力 著，張密譯。服務營銷學，對外經(jīng)濟貿易大學出版社，2000，533大部份變量是在管理控制之內的：價格，不適，缺乏主要性能，消極的服務接觸，工作人員沒有管理服務局面的能力，對競爭對手的行動和倫理道德問題的反應能力等。服務生産者可以採取以下政策控制這些變量。見表3。但是總有難以回答的問號：“既然服務是不可觸知的，往往是不一樣的，很難與競爭對手的服務做比較，那麼如何讓消費者掌握參照價格並進行比較呢？”表3 控制能導致顧客離棄的變量的政策變量 管理者控制變量的政策價格 價格系統(tǒng)的管理，特別是比競爭對手價格更高時的管理不適 排隊的管理，對服務點生產(chǎn)時間的控制，對預定的管理缺乏主要性能 “零缺陷”，“第一次就正確生產(chǎn)”消極的服務接觸 人力資源的管理，自行決定權，授權服務回答不足 人員培訓，對生產(chǎn)過程檢驗，發(fā)展人員的“恢復服務”能力競爭對手的行動 做出適當反應，模仿，把服務提到同樣水平，建立競爭優(yōu)勢倫理道德問題 對服務生產(chǎn)各個階段加強檢查非自愿的轉變 模擬消極效果資料來源：Keaventy S.M.，Customer Switching Behavior in Service Industries：an Exploratory Study,1995,240。引自意大利G佩裏切力 著，張密譯。服務營銷學，對外經(jīng)濟貿易大學出版社，2000，535（三）策略經(jīng)濟蓋瑞哈默爾認爲，營運效率來自優(yōu)越的營運，策略經(jīng)濟卻來自企業(yè)概念。策略經(jīng)濟來自三個變數(shù)：規(guī)模、集中與範圍。1、規(guī)模。規(guī)?？梢詮亩鄠€途徑産生效率，例如産能利用率更高、採購力量擴大等。産業(yè)革新者通常能將分立的産業(yè)合併。若企業(yè)錯失合併的契機，未能把握建立規(guī)模優(yōu)勢的機會，將處於極不利的地位。雖然由於服務的生産和消費同時進行，很難使其達成規(guī)模的效果，但也可通過聯(lián)合購買或分享廣告支出實現(xiàn)一定的規(guī)模效果。2、集中。和企業(yè)使命分散及産品服務組合較不集中的競爭者相比，那些經(jīng)營重心集中及較專業(yè)化的企業(yè)，能得到較高的經(jīng)濟效益。集中的效率並非表現(xiàn)在成本上，而是指因爲在不分心、專心一致的情況下達成的效率。3、範圍。範圍與集中幾乎是反向而行。範圍的經(jīng)濟效益主要來自資源共享、能力共享。更具體地講，範圍的經(jīng)濟效益多半是來自不同企業(yè)單位與國家之間資源的分享：品牌、設備、最佳寶物、稀有人才、資訊科技基礎架構等等。所謂共享，就是不同的經(jīng)營單位共同使用一種資源或能力。一家企業(yè)若懂得在衆(zhòng)多機會中巧妙運用管理人才與資源，常能勝過那些無法運用這些資源的競爭者。（四）策略彈性蓋瑞哈默爾認爲，處在快速變動的世界，市場需求難以預測，擁有策略彈性的企業(yè)通常較易存活，因爲它們可以快速隨市場環(huán)境而調適，相對來說，不易走入企業(yè)概念的死胡同。策略彈性的來源有組合的廣度、營運敏捷度，及低損益平衡點