怎樣構建企業(yè)級項目管理體系.doc

怎樣構建企業(yè)級項目管理體系（01）-企業(yè)與項目觀點：軟件企業(yè)的管理是需要構建在項目管理的基礎上的，構建企業(yè)級項目管理體系就成為企業(yè)管理的一個重大課題。項目管理中面向目標的，也是面對客戶的，項目管理關注資源整合，強調(diào)團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標的流程設計。對于大多數(shù)軟件企業(yè)而言，企業(yè)管理必不可少地需要與項目管理相結合，項目管理成為企業(yè)中的基本行為方式，項目化管理也成為軟件企業(yè)需要面臨的一大課題。但項目化管理并非就一定需要項目化的組織結構，企業(yè)仍然可能采用職能式的組織方式，只是在企業(yè)的管理行為中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當企業(yè)希望進一步將項目管理的方法作為企業(yè)級的一種管理方法與機制時，企業(yè)就需要逐步建立起企業(yè)級的項目管理體系，提供企業(yè)內(nèi)一致的項目管理流程與標準。對于一個項目來說，企業(yè)為項目設定目標，提供資源，監(jiān)控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環(huán)境的影響，特別是在企業(yè)中的項目，將極大地依賴于企業(yè)環(huán)境。作為企業(yè)級項目管理體系，必須具備傳統(tǒng)企業(yè)管理體系中所需要的各項基本管理職能：1、企業(yè)的戰(zhàn)略：企業(yè)要清楚自己的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標直接影響著對項目的選擇和項目目標的設定，以及在項目中的各種行為方式。2、市場營銷、新產(chǎn)品研發(fā)和日常運營：這三項職能是企業(yè)的重要職能，所以企業(yè)的項目也會貫穿這三項職能，都圍繞著企業(yè)的產(chǎn)品工作。3、人力資源管理和財務管理：這是企業(yè)的核心資源，為企業(yè)的各項活動提供支持。項目作為企業(yè)的一種活動方式，必然需要企業(yè)提供資源的支持，人力資源和資金都是項目所需要的基本資源。4、信息技術：這已經(jīng)成為企業(yè)管理的必需品，在項目管理當中，也需要項目管理信息系統(tǒng)采集項目所需要的生產(chǎn)信息，溝通項目管理信息，使項目的管理信息與企業(yè)的管理信息化相互配合，相互協(xié)調(diào)。企業(yè)中一般都會包括兩種類型的工作，即運營和項目。他們有著共通之處，如由人完來、受到有限資源的限制，都需要按計劃展開執(zhí)行并且受控。但它們存在著本質的區(qū)域：運營是一種持續(xù)和重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征。所以項目是一個不斷變化的過程，而運營中的過程往往是最穩(wěn)定的。這兩種工作方式是需要相互配合與銜接的，只有這樣才能使企業(yè)同時具有不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定經(jīng)營的能力。如果只重項目，則容易形成了“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業(yè)難以適應新的變化，缺乏生存能力。但對于軟件企業(yè)而言，收入都是通過完成項目實現(xiàn)的，項目已經(jīng)成為企業(yè)的主要工作方式，企業(yè)不斷地承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產(chǎn)品，運營管理與項目管理進一步整合，運營管理的主要工作就是管理項目，在不斷重復的項目管理過程中，也就形成了企業(yè)運營管理的基本方式，這就更加迫切需要企業(yè)級項目管理體系。企業(yè)中項目管理是多個層次的，根據(jù)其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業(yè)級項目管理等不同層次的管理內(nèi)容，從這個層面而言項目管理不只只是項目經(jīng)理的事情，而是企業(yè)全體管理者的事情。企業(yè)項目管理體系的目標：在企業(yè)中引入項目管理方法，補充和完善企業(yè)已有的管理制度，使項目管理方法能夠在企業(yè)的各項管理職能更發(fā)地發(fā)揮作用，增強企業(yè)的競爭力?？梢源騻€比喻：以項目管理方式為主的企業(yè)中，如果企業(yè)的項目管理流程視為企業(yè)的生產(chǎn)線，那么每個項目的過程就可以被視為在生產(chǎn)線上的單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，每個項目的成果可以被視為生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的單件產(chǎn)品，企業(yè)中“項目生產(chǎn)線”就是對項目生命周期進行管理的企業(yè)級項目管理流程。企業(yè)級項目管理 生產(chǎn)管理 項目成果 產(chǎn)品 項目過程 產(chǎn)品生產(chǎn)過程 項目管理流程 產(chǎn)品生產(chǎn)線 項目組成員 生產(chǎn)線工人 項目經(jīng)理 生產(chǎn)線工長 項目管理辦公室（PMO） 生產(chǎn)管理辦公室 企業(yè)級項目管理體系 生產(chǎn)管理體系 最后一句話：項目不是萬能的，在構建企業(yè)級項目管理體系中，需要避免過度項目思維。同時，在構建企業(yè)級項目管理體系的過程中，不應該是由項目經(jīng)理來主導，而應該是由企業(yè)管理層、項目管理人員及業(yè)務領域專家一起制定的。（02）-如何做？企業(yè)級項目管理體系，是企業(yè)整體管理體系的有機組成部分，因此，建立企業(yè)級的項目管理體系，就需要從企業(yè)的根本目標出發(fā)，逐步分析企業(yè)的各種行為特點，使項目管理方法有的放矢。要建立一個科學合理的企業(yè)級項目管理體系，需要經(jīng)過如下步驟：1、明確企業(yè)的使命及市場定位；企業(yè)的使命不同，就直接關系到企業(yè)在市場中的目標和定位，在價值鏈中所處的位置。這將影響到企業(yè)眾多的具體管理目標的制定，是每個企業(yè)都必須明確的。而企業(yè)的使命不僅僅關系到企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的方方面面，也隨著企業(yè)項目管理中的扁平化管理，企業(yè)使命的指導作用，也將直接影響到項目決策，影響到項目具體執(zhí)行過程中的實際行為方式。2、確定企業(yè)的關鍵任務及其專業(yè)方法規(guī)范；A、對企業(yè)的使命進行WBS分解，得到企業(yè)中具體、明確的關鍵任務要求，它們是企業(yè)為完成使用而必須采取的行動。任務的定信要明確，必須具有可操作性，能夠應用到以后的具體行動當中。這些分解出來的任務是對整體企業(yè)的要求，企業(yè)需要通過進一趟定義企業(yè)的流程、定義組織構架和建立配套的企業(yè)文化，使以后企業(yè)內(nèi)的各項更為具體的職能，都是與這些關鍵任務相一致的。如：軟件企業(yè)的關鍵任務可以是：開發(fā)軟件產(chǎn)品、銷售軟件產(chǎn)品、實施軟件項目、客戶服務（專項任務），而開發(fā)軟件產(chǎn)品這個任務還可以再進行細化拆分得到規(guī)劃軟件產(chǎn)品、設計軟件產(chǎn)品、開發(fā)軟件產(chǎn)品、測試軟件產(chǎn)品、發(fā)布軟件產(chǎn)品等環(huán)節(jié)。B、定義每一項關鍵任務中的項目類型，這樣就可以形成不同類型項目的管理過程。如開發(fā)軟件產(chǎn)品這個任務可以為研發(fā)類項目管理，實施軟件項目則可以歸入到實施類項目管理中去。C、構建企業(yè)項目路線圖，企業(yè)的每個關鍵任務都可以將整個流程劃分成為不同的階段，每個階段都可以對應一類項目。這樣，企業(yè)的關鍵任務的整個流程就可以對應一系列的項目過程。在每個項目過程中，根據(jù)提交成果的特點，項目資源組織的特點、關鍵時間點的要求等，確定每類項目的基本管理過程。同時要保證這個階段所對應項目之間的延續(xù)性，以保證整個任務的延續(xù)性。3、分析企業(yè)中產(chǎn)品、過程、資源三條管理線；從企業(yè)管理的角度來說，在一個既有產(chǎn)品，又有項目的企業(yè)中， 一般都包括產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理三條主線：A、產(chǎn)品管理線主要圍繞著產(chǎn)品進行管理，關注的是產(chǎn)品生命周期，關注項目的成果、產(chǎn)品設計部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門、質量檢驗部門等，都可以歸屬為產(chǎn)品管理線；B、項目管理線主要是圍繞著項目過程，關注的是項目的全生命周期，一般企業(yè)中有的通過職能部門來管理項目（如項目管理部），也有的通過專門成立的項目管理辦公室（PMO）管理項目；C、資源管理線主要是對公司內(nèi)外部資源進行管理，涉及的部門一般包括人力資源、財務、IT、采購等部門。三條管理線有一定的順序關系，通常先決定產(chǎn)品管理線的基本要求，然后根據(jù)產(chǎn)品管理的基本要求，決定項目管理的要求，再根據(jù)產(chǎn)品管理和項目管理的要求，確定資源管理的要求。但在具體的項目實施過程中，這三條管理線是同時產(chǎn)生作用的。在進行項目管理水平提升的時候，單純提升項目管理的水平是很難的，三線條必須同時提高，這樣才是我們構建企業(yè)級項目管理體系的切入點。這三條管理線是一個整體，各項制度都最終會在項目中產(chǎn)生作用，相互影響。當這三條管理線在制定有關的管理制度時，應從項目實際出發(fā)，站在企業(yè)的整體角度，把三條管理線結合在一起設計，以保證它們之間的有效配全，保證各項制度的緊密協(xié)作，不致于給項目帶來混亂民。在企業(yè)管理的這三條管理線上，都會有相應的管理部門，負責整體的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)，他們根據(jù)企業(yè)項目的需求，制定一系列的規(guī)章制度，在一定程度上成為企業(yè)內(nèi)項目的約束條件，企業(yè)中的項目要在這些制度的約束下進行，違反這些要求將導致項目失去企業(yè)的有力支持，形成對項目的阻力，項目將難以繼續(xù)下去。4、形成適合項目管理的企業(yè)組織架構；在三條管理線上，都同時會存在著企業(yè)管理和項目管理的內(nèi)容，基中項目經(jīng)理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是屬于企業(yè)級管理，這當中就存在著分界線，分界線以下的部門由項目經(jīng)理負責管理，分界線以上則必于企業(yè)管理，分界線所反映的就是企業(yè)給項目經(jīng)理的授權?？梢园凑枕椖抗芾斫巧?，或者是職能管理維度，分別分析企業(yè)現(xiàn)有的各項管理職能，在這些管理職能中，識別出哪些管理職權在項目過程中交給項目組更好。再重新整理各管理職能的變化，整理分配給項目的管理權限，明確兩者之間的銜接關系。格式可以是采用責權表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，還可以使用RAEW矩陣的方式來構建企業(yè)的管理架構，在這里就不展開細述。5、評估企業(yè)項目管理改進的起點；企業(yè)管理的改進也是循序汽車進的，主要從這樣幾個因素來考慮：A、企業(yè)的不同發(fā)展時期。初創(chuàng)企業(yè)講的是生存，而進入了穩(wěn)定期有了一定規(guī)模之后，就需要考慮發(fā)展問題，這個時候就需要考慮如何構建企業(yè)管理體系，如何通過制度來管理了。B、管理的成本。管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本，增加盈利的。管理越復雜，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此對于一個企業(yè)來講，管理本身不是目的，通過一定的管理來降低由于管理不力所帶來的成本者目的。C、管理本身也是一種技術，也有其自身規(guī)律，不能盲目高宇管理的改進目標。D、設市場變化的影響。企業(yè)中項目管理也受到上述各個因素的影響，一般而言項目管理的水平可以分為三個不同的階段，第一階段管理項目范圍、項目工期，進行任務跟蹤得到實際進度；第二階段是關注資源分配，跟蹤人力資源實際工時；第三階段則是制定項目預算與項目計劃，然后通過資源單價來核定實際成本，最終得到項目的實際成本，達到量化考核的目的。每個階段所需要的改進時間，與企業(yè)以往的積累有關。如果些企業(yè)已經(jīng)在制度、人員、工具方面有了一定基礎，則可以將這積累作為改進的參考數(shù)據(jù)，在實現(xiàn)量化管理時直接使用歷史數(shù)據(jù)。但如果沒有這些數(shù)據(jù)，則需要進行一定的積累。6、制定企業(yè)中項目管理的流程和制度；“沒有理論依據(jù)的制度是不成功的，沒有實施方法的制度是不可行的，沒有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立與改進過程中，理論、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。A、制定企業(yè)級項目管理制度：從產(chǎn)品、項目、資源三個角度出發(fā)制定項目的制度，保證IPO的要求，這些制度之間形成明確的輸入、輸出銜接配合。B、項目管理制度只是“基本法”，只規(guī)定普遍性的問題，各種具體問題的解決方法可能還是需要由項目經(jīng)理在項目現(xiàn)場做出決策；而且項目管理制度只能是為項目成功提升必要條件，而非充分條件。畢竟“制度是死的，人是活的”。7、全方位培養(yǎng)項目管理隊伍；項目經(jīng)理是項目管理體系中最活躍的管理者，也是核心工作單元，在企業(yè)級的項目管理體系中，不僅僅需要規(guī)定項目經(jīng)理的責任，更要強調(diào)企業(yè)中各個相關方面的配合。還需要涉及到企業(yè)的決策者、企業(yè)管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、資源經(jīng)理、應用領域專家、項目組成員等不同角色。對于項目管理人員的培訓，也需要分別覆蓋上述角色。有些企業(yè)設有專門的項目管理辦公室（PMO）與項目總監(jiān)，就需要擔任相應的職責。8、建立企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)：無須多言，項目管理的效率提升就需要通過工具來實現(xiàn)，而企業(yè)級的項目管理信息系統(tǒng)就需要這樣的工具。（03）-構建企業(yè)級PMO項目管理辦公室（PMO）已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項目管理機構的通稱。由于項目管理辦公室在產(chǎn)品、項目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：1、項目中的PMO：在一些大型項目中，由于項目內(nèi)容非常復雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會進一步劃分成若干個子項目，各個子項目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項目整體的管理和決策，會由各個相關方共同成立一個PMO，這種情況針對具體項目的PMO需要獨立成立，項目結束之后隨之撤銷。這類的PMO只必于項目管理線上，對具體項目負責，不屬于企業(yè)級管理的范疇。2、部門級的PMO：在一些企業(yè)的某些部門（如軟件企業(yè)的實施部門），也會建立PMO，管理本部門的多個項目，這種PMO主要是為部門服務的，進行多項目管理，其管理范圍就是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責范圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個項目，做一些跨項目協(xié)調(diào)的工作，進行多項目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項目管理線上，還不能算是企業(yè)級的。3、企業(yè)級的PMO：在企業(yè)中是一個相對獨立的管理部門，主要負責企業(yè)中項目相關的管理工作，除了要對企業(yè)中的多個項目進行跟蹤、在項目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項目管理體系建設。例如：企業(yè)的項目管理制度和流程的制定、項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)、企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項目的績效，為項目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會負責多項目的項目組合管理，對企業(yè)面臨的眾多項目排定優(yōu)先級來進行選擇，以保證項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。這樣的PMO能夠在不同程度上對產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。本文中重點討論的方向也就是“企業(yè)級PMO”，在項目管理三角形中，提示了項目的范圍、時間、成本、質量四者之間的關系。其中任何一個因素的變動，都必然會導致其它因素的變化，因此這個企業(yè)級的大項目所涉及的所有因素，都應該是這個PMO的管理內(nèi)容。也就是說企業(yè)級的PMO應該是職能全面與綜合的，必須能夠對相互影響的各種關聯(lián)因素做出綜合分析與決策。如果影響項目進程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會大大削弱PMO的整體協(xié)調(diào)能力。 雖然PMO核心是要管理項目，但不能因此而將自己局限在項目過程本身。PMO實際上是企業(yè)的三條管理線的交點，所以，除了關注企業(yè)的項目過程管理之外，還要關注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因為項目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會影響到項目過程。那么如何構建企業(yè)級的PMO呢？1、構建企業(yè)級PMO的前提：A、企業(yè)應該是比較倚重項目管理的方式，屬于強矩陣或項目式的項目組織方式；B、企業(yè)將項目管理能力視為其核心管理能力之一；C、企業(yè)的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項目信息，并協(xié)助管理項目；D、企業(yè)能力為PMO提供足夠的預算。注意：PMO不是構建企業(yè)級項目管理體系的必要條件，只是在某些情況下能夠起到比較好的促進作用。2、企業(yè)級PMO的常見職責：A、建立并維護企業(yè)項目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項目追求最佳的項目管理實踐；B、建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，避免每個項目經(jīng)理都要自己獨立建一套；可以使項目經(jīng)理更快的啟動項目，同時通過對企業(yè)中項目實踐的經(jīng)驗教訓進行總結，不斷優(yōu)化企業(yè)的項目管理過程；C、通過使用規(guī)范的流程、工具和術語，便于項目團隊內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部溝通，減少內(nèi)部的誤解，提高企業(yè)項目管理的效率；D、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和評價標準，對項目進行組合管理，排定項目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的問題進行取舍；E、通過向企業(yè)中各類相關的管理者和員工提供項目管理普及培訓，提高企業(yè)項目管理的核心能力；F、通過針對項目經(jīng)理的培訓與指導，加強項目經(jīng)理隊伍的建設，提高項目經(jīng)理們的管理技術，提高企業(yè)中項目管理的一線管理能力；G、協(xié)助各個項目跟蹤、解決項目中的各種風險和問題，在具體項目管理工作中對項目經(jīng)理進行指導；H、建立和管理企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，全面、及時的提供企業(yè)中全部的項目信息；I、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進行項目績效管理；J、對項目管理的外部環(huán)境（企業(yè)的管理環(huán)境）進行評估和改進，幫助從整體上提