第七章 薪酬管理.ppt

第七章薪酬管理 教學(xué)提綱 第一節(jié)薪酬與薪酬管理第二節(jié)基本薪酬第三節(jié)激勵薪酬第四節(jié)員工福利 重點和難點 本章重點 1 薪酬的構(gòu)成與薪酬管理的原則 2 工作評價的方法 3 薪酬調(diào)查的對象和內(nèi)容 4 人力激勵薪酬和群體激勵薪酬 5 國家法定福利和彈性福利計劃本章難點 1 薪酬管理的影響因素2 薪酬曲線的建立和薪酬等級的確定 第一節(jié)薪酬與薪酬管理 薪酬的基本問題薪酬管理的含義與作用薪酬管理的原則薪酬管理的影響因素 一 薪酬的基本問題 報酬是指員工為某一個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值東西的總稱 表7 1報酬的分類 薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的所有各種形式的直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利 二 薪酬的構(gòu)成與功能 基本薪酬 是基于職位 技能或能力 工齡等因素確定的薪酬 有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性 可變薪酬 根據(jù)員工的工作業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)動態(tài)調(diào)整間接薪酬 即員工福利 不是以員工的工作時間和工作數(shù)量為計算單位的薪酬 薪酬的構(gòu)成 薪酬的功能 1 薪酬對員工的功能 2 薪酬對企業(yè)的功能 3 薪酬對社會的功能 二 薪酬管理的含義與作用 薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下 針對員工所提供的服務(wù) 綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響后 確定自身的薪酬體系 薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式 并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程 薪酬管理的作用 1 有效的薪酬管理有助于人才吸引與保留2 有效的薪酬管理能夠滿足員工不同層次的需求 達(dá)到激勵員工的目的3 有效的薪酬管理能夠改善企業(yè)績效4 有效的薪酬管理有利于塑造企業(yè)文化 三 薪酬管理的原則 一 合法性 二 公平性 三 激勵性 四 經(jīng)濟(jì)性 五 及時性 六 動態(tài)性 四 薪酬管理的影響因素 一 企業(yè)外部因素 二 企業(yè)內(nèi)部因素 三 員工個人因素 一 企業(yè)外部因素 1 國家的法律法規(guī)2 生活費用3 勞動力市場狀況4 產(chǎn)品市場狀況5 其他企業(yè)的薪酬狀況6 地區(qū)因素 二 企業(yè)內(nèi)部因素 1 企業(yè)的行業(yè)特征2 企業(yè)發(fā)展階段3 經(jīng)營戰(zhàn)略4 企業(yè)財務(wù)狀況5 企業(yè)的薪酬策略 企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理 不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理 影響員工薪酬的主要因素 第二節(jié)基本薪酬 工作評價薪酬調(diào)查確定薪酬曲線和薪酬等級基本薪酬的調(diào)整 一 工作評價 一 排序法 二 分類法 三 要素計點法 四 要素比較法 一 排序法 1 直接排列法2 交替排序法3 配對排列法 直接排列法 簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到低或從低到高對職位進(jìn)行總體上的排隊 交替排序法 職位排序名稱最有價值的職位剪刀工焊接工電工電工機械工焊接工碾磨工接待員接待員最沒有價值的職位 首先找出最高的 再找出最低的 然后再從剩余當(dāng)中找出最高 最低者 成對排列法 比較得分 剪刀工3分 電工4分 機械工2分 焊接工5分 碾磨工1分 接待員0分最終結(jié)果 焊接工 電工 剪刀工 機械工 碾磨工 接待員 分類法是指按照一定標(biāo)準(zhǔn)將各種職位放入事先設(shè)定的不同職位等級類別之中的工作評價法 中國企業(yè)習(xí)慣成之為套級法 二 分類法 美國聯(lián)邦政府職位等級定義示范 資料來源 美 加里 德斯勒 人力資源管理 北京 中國人民大學(xué)出版社 1999 422頁 三 要素計點法 第一步 選取合適的報酬因素第二步 界定每一種報酬因素的含義并劃分報酬要素的等級且對各個等級加以界定第三步 確定各個報酬因素權(quán)重及其內(nèi)部各等級的點值第四步 運用這些報酬要素來評價每一職位 確定該職位點數(shù)第五步 將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序 建立職位等級結(jié)構(gòu) 某一企業(yè)的職位評價標(biāo)準(zhǔn) 某職位的評價過程及結(jié)果舉例 四 要素比較法 1 獲取職位信息 確定薪酬要素2 選擇基準(zhǔn)職位3 根據(jù)薪酬要素將基準(zhǔn)崗位排序 有幾個薪酬要素 相應(yīng)就要進(jìn)行幾次排序4 確定基準(zhǔn)職位各薪酬要素的工資率 并根據(jù)各薪酬要素工資率將基準(zhǔn)崗位進(jìn)行再次排序5 剔除不合理的基準(zhǔn)職位6 使用基準(zhǔn)職位比較其他職位 確定其他職位的薪酬水平 針對薪酬要素對關(guān)鍵職位排序 職位工資按薪酬要素的分配 基準(zhǔn)職位兩次排序的比較 要素工資比較表 二 薪酬調(diào)查 一 薪酬調(diào)查的目的 二 薪酬調(diào)查的對象 三 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的采集 四 分析 調(diào)整和應(yīng)用調(diào)查數(shù)據(jù) 一 薪酬調(diào)查的目的 第一 調(diào)整薪酬水平 第二 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 第三 估計競爭對手的勞動成本 第四 了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢 二 薪酬調(diào)查的對象 第一類 同行業(yè)中同類型的其他企業(yè) 第二類 其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè) 第三類 與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力 可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè) 第四類 在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘類似員工的企業(yè) 第五類 經(jīng)營管理 信譽 報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè) 三 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的采集 1 與員工基本薪酬相關(guān)的信息 2 與支付年度和其它獎金相關(guān)的信息 3 股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃 4 與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息 5 與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息 如企業(yè)的加薪方面的政策 試用期的長短 外派人員的薪酬管理等等 6 如果被調(diào)查的職位屬于高層 中層管理類或者是監(jiān)督類 還應(yīng)當(dāng)詢問被調(diào)查者關(guān)于某一職位的權(quán)限范圍的信息 三 確定薪酬曲線和薪酬等級 工資水平的確定 注 表7 14中 工資水平1是完全依據(jù)市場薪酬水平確定的各職位薪酬 工資水平2是依據(jù)回歸方程確定的各職位薪酬 圖職位評價點數(shù)與市場薪酬水平結(jié)合組成的散點圖 依據(jù)職位A 職位J職位評價結(jié)果和市場薪酬數(shù)據(jù) 進(jìn)行回歸分析 建立以下回歸方程 Y 562 595 0 699XY 工資水平X 職位點數(shù)依據(jù)建立的回歸方程 將職位K和職位L的職位評價點數(shù)代入方程 就得知職位K的薪酬為812 162元 職位L的薪酬為759 95元 1 薪酬等級數(shù)量的確定2 薪酬等級的變動范圍 二 確定薪酬等級 確定薪酬等級 四 基本薪酬的調(diào)整 一是員工個體性的調(diào)整變化 二是企業(yè)整體性調(diào)整 第三節(jié)激勵薪酬 個人激勵薪酬群體激勵薪酬 一 個人激勵薪酬 所謂個人績效獎勵計劃 是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃 它可以提高生產(chǎn)效率 降低生產(chǎn)成本以及提高工人的收入 實施條件 1 工作角度 員工工作的獨立性 可控性以及努力與績效的明顯相關(guān)性 員工的績效能夠準(zhǔn)確衡量 2 組織狀況 組織環(huán)境 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)技術(shù)條件的相對穩(wěn)定性 3 管理 注重生產(chǎn)效率 專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的培訓(xùn) 績效考核 一 個人績效獎勵計劃的種類 一 計件工資制 二 標(biāo)準(zhǔn)工時制 三 績效工資 一 計件工資制 直接計件工資差別計件工資 1 直接計件工資計劃 概念 確定一定時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量 再確定單位時間工資率 最后根據(jù)實際績效計算應(yīng)得報酬 收入 產(chǎn)出 計件 2 差額計件工資計劃 這種工資制度是由泰勒首先提出的 對低于或等于工效標(biāo)準(zhǔn)的員工給予較低的工資率 對高于工效標(biāo)準(zhǔn)的員工給予較高的工資率 一般差距在20 以上 實行馬太效應(yīng) 體現(xiàn)獎勤罰懶 獎優(yōu)罰劣的管理導(dǎo)向 泰勒制的0 5美圓 件和0 7美圓 件 莫里克計劃分為三級 完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)100 以上的 0 7美圓 件 83 100 的 0 6美圓 件 完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)83 以下 0 5美圓 件 根據(jù)工人完成標(biāo)準(zhǔn)的情況 有差別地給予計件工資 E NRL 產(chǎn)量在標(biāo)準(zhǔn)100 以下時 E NRH 產(chǎn)量在標(biāo)準(zhǔn)100 以上時 式中 E 工人所得工資N 完成產(chǎn)品或工作的數(shù)量RL 表示低計件工資標(biāo)準(zhǔn)RH 表示高計件工資標(biāo)準(zhǔn) E甲 8 1 8 14 4 元 E乙 12 2 4 28 2 元 例 假設(shè)每日工作10小時 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為10件 低計件工資標(biāo)準(zhǔn)為1 8元 件 高計件工資為2 4元 件 甲產(chǎn)量為8件 乙產(chǎn)量為12件 則 二 標(biāo)準(zhǔn)工時制 首先確定完成某項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間 當(dāng)員工在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作任務(wù)時 依然按照標(biāo)準(zhǔn)工作時間支付薪酬 由于員工的工作時間縮短了 就相當(dāng)于單位時間的工資率得到了提高 標(biāo)準(zhǔn)工時制主要有兩種 哈爾西50 50計劃 就是將由于節(jié)約時間而帶來的收益在企業(yè)和員工之間平均分享 羅恩制 是指員工獎勵的提成比例隨其節(jié)約時間的增加而遞增 如標(biāo)準(zhǔn)時間是10小時 某人只用了7小時 則此人得到30 的成本節(jié)約獎 若他能在6小時內(nèi)完成 則可得到40 的成本節(jié)約獎 三 績效工資 根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付激勵薪酬績效調(diào)薪績效獎金 1 績效調(diào)薪 含義 績效調(diào)薪是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對員工的基本薪酬進(jìn)行調(diào)整 調(diào)薪周期一般按年進(jìn)行 簡單的績效加薪計劃 2 績效獎金 績效獎金是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予的一次性獎勵 調(diào)薪周期相對較短 對員工的基本薪酬沒有影響 優(yōu)點 在保持績效和薪酬掛鉤的前提下減少了基本薪酬累加引起的固定薪酬成本增加 見下表 避免大量員工的薪酬超過薪酬等級范圍 有效解決薪酬水平封頂?shù)膯T工的薪酬管理問題 同時還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性 績效獎金較績效調(diào)薪的成本節(jié)約 二 群體激勵薪酬 一 利潤分享計劃 二 收益分享計劃 三 股票所有權(quán)計劃 案例 一 利潤分享計劃 概念利潤分享的額度利潤分享計劃的實現(xiàn)方式利潤分享計劃的優(yōu)缺點 1 概念 定義 根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式 西方國家的利潤分享計劃始于18世紀(jì)末 但在第二次世界大戰(zhàn)前發(fā)展非常緩慢 戰(zhàn)后 西方國家的利潤分享制度在各國政府的鼓勵下 得到了迅速發(fā)展 在越來越多的企業(yè)內(nèi)部實行 2 利潤分享的額度 以利潤實體獲得的總利潤為基數(shù)采用超額利潤分享的方法累進(jìn)分享比例的方法 3 利潤分享計劃的實現(xiàn)方式 現(xiàn)金式利潤分享 遞延式利潤分享 混合制 我國的勞動分紅制有過斷續(xù)和曲折的歷史 我國政府勞動保障部門明確提出 具備條件的小企業(yè)可以探索試行勞動分紅辦法 實行勞動分紅的小企業(yè)必須具備資本回報率和凈資產(chǎn)收益率高于社會平均水平這一基本條件 4 利潤分享計劃的優(yōu)缺點 優(yōu)點 1 與股東權(quán)益和利益掛鉤 2 促進(jìn)員工關(guān)心企業(yè)成長 3 有效控制人員成本 保持獎酬彈性 4 利潤分享計劃的優(yōu)缺點 缺點 員工對利潤目標(biāo)的認(rèn)同模糊員工對貢獻(xiàn)責(zé)任相關(guān)性的認(rèn)識模糊員工對企業(yè)財務(wù)狀況的真實性表示懷疑它在直接推動績效改善以及改變員工或團(tuán)隊行為方面作用不大 二 收益分享計劃 1 收益分享計劃的含義2 斯坎龍計劃3 盧卡爾計劃 1 收益分享計劃的含義 因生產(chǎn)率提高 成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來收益的績效獎勵模式 收益分享計劃與利潤分享計劃的區(qū)別 1 針對生產(chǎn)率 質(zhì)量改善 成本節(jié)約等管理目標(biāo) 不與利潤掛鉤 不使用整個組織層面的績效衡量指標(biāo) 而是對某一群體或部門的績效進(jìn)行衡量 較利潤分享計劃的激勵性更強 2 獎勵周期短更 一般以能夠有效衡量績效的最短周期為基礎(chǔ) 并且通常不采取延期支付的方式 另外 這種績效獎勵計劃既能使員工關(guān)注更大范圍的目標(biāo) 像利潤分享計劃一樣 又能像個人績效獎勵計劃一樣使員工感覺到自己努力和工作結(jié)果之間的密切關(guān)系 從而具有很好的激勵效果 3 以集體 部門績效為依據(jù) 群體按照公平原則或平均分配原則分配4 是員工創(chuàng)造出來 節(jié)約下來 的收益 不是從企業(yè)口袋里掏出來的錢 不會對企業(yè)的收益存量產(chǎn)生壓力 不影響到既定的分配模式 斯坎龍計劃由美國聯(lián)合鋼鐵工人工會的官員約瑟夫 斯坎龍于1937年首先提出 其本身在幾十年的實踐中 已有多次改進(jìn) 2 斯坎龍計劃 第一步 確定收益增加的來源 得出收益增加總額 第二步 提留和彌補上期虧空 得出收益增加凈值 第三步 確定員工分享收益增加凈值的比重 并據(jù)此計算員工可以分配的總額 第四步 用可以分配的總額除以員工工資總額 得出分配的單價 員工個人獎金等于其工資乘以分配單價 案例 1997年基準(zhǔn)年Alton公司的數(shù)據(jù)SVOP 10000000總工資額 4000000總工資 SVOP 4000000 10000000 0 4執(zhí)行月 1998年3月SVOP 950000計劃的工資額 0 4 950000 380000實際工資 330000節(jié)約 50000員工獎金 95 40 33 75 38 33 75 3 75 萬元 例1 Alton公司1997產(chǎn)品銷售價值為100萬元 薪酬總額為40萬元 1998年3月的產(chǎn)品銷售價值為95萬元 當(dāng)期薪酬總額為33萬元 設(shè)定收益分享比例為75 則 盧卡爾計劃 盧卡爾計劃 是由艾倫 W 拉克爾于1933年提出的一種收益分享計劃 它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約 而是整個成本的節(jié)約 企業(yè)可以用雇傭成本與價值增值的比率 這一比率稱為盧卡爾比率 來衡量勞動生產(chǎn)率 其計算公式如下 經(jīng)濟(jì)增加值 銷售收入 材料成本盧卡爾比率 基期勞動力成本 基期經(jīng)濟(jì)增加值員工獎金 當(dāng)期經(jīng)濟(jì)增加值 期望或基期經(jīng)濟(jì)增加值 盧卡爾比率 如果拉克比率下降 就意味企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高 由此帶來的收益將在企業(yè)和生產(chǎn)團(tuán)隊的員工之間進(jìn)行分享 例 根據(jù)過去12個月或18個月的情況來計算出正常的月銷售額 材料成本以及人工成本 分別為100萬 50萬 20萬 假如在該計劃實施的第一個月里 銷售額達(dá)到120萬 材料成本是60萬 員工可以獲得的獎金 三 股票所有權(quán)計劃 現(xiàn)股計劃期股計劃期權(quán)計劃 含義 現(xiàn)股計劃 通過公司獎勵的方式使員工直接獲得實實在在的股權(quán) 形式包括直接贈與或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向員工出售股票 但員工在一定時期內(nèi)不得出售股票 期股計劃 公司和員工約定在未來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股權(quán) 購買股票的價格一般參照當(dāng)前市場價格 同時會規(guī)定員工購買股票后出售股票的期限 期權(quán)計劃 與期股計劃類似 唯一區(qū)別在于期權(quán)計劃下員工享有的是一種權(quán)利 到期時員工可以行使這種權(quán)利也可以放棄這種權(quán)利 不同類型股權(quán)計劃的權(quán)利義務(wù)比較 第四節(jié)員工福利 福利的含義福利的內(nèi)容彈性福利計劃福利規(guī)劃與管理 一 福利的含義 福利是一種補充性薪酬與員工從事的工作以及工作業(yè)績之間沒有直接的聯(lián)系 通常類似固定成本往往采取實物支付或延期支付的方式 二 福利的內(nèi)容 一 國家法定福利 二 企業(yè)自主的福利 一 國家法定福利 1 法定社會保險2 法定假期3 住房公積金 1 法定社會保險 養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險 2 法定假期 1 公休假日 2 法定休假日 3 帶薪年休假 3 住房公積金 住房公積金的有關(guān)制度規(guī)定住房公積金的提取 住房公積金是指單位及其在職員工繳存的長期住房儲蓄金 包括員工個人繳存的住房公積金和員工所