項(xiàng)目管理的應(yīng)用案例集.doc

培訓(xùn)管理資料大全 商務(wù)智庫(kù)整理項(xiàng)目管理的應(yīng)用Dr. Larry M. Joseph2002年9月20日庫(kù)存控制問(wèn)題假設(shè)你是一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目組的顧問(wèn)成員，剛好有位庫(kù)存經(jīng)理（最終用戶）跟你聯(lián)系過(guò)，并向你咨詢他所遇到的問(wèn)題。這名經(jīng)理被委任在全球一百個(gè)場(chǎng)所中，對(duì)其中某一場(chǎng)所的某一組庫(kù)存項(xiàng)目加以控制（稱庫(kù)存控制點(diǎn)）。庫(kù)存控制點(diǎn)的存貨流動(dòng)（輸入和輸出）都是通過(guò)一個(gè)每小時(shí)處理一次交易量的中央計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)操作的。該中央計(jì)算機(jī)系統(tǒng)生成一份當(dāng)天的庫(kù)存水平報(bào)告來(lái)依照庫(kù)存項(xiàng)目識(shí)別存貨的業(yè)務(wù)量水平。你的這位咨詢客戶正是在這些報(bào)告的基礎(chǔ)上對(duì)第二天的存貨進(jìn)行分析的。咨詢客戶還解釋由于處理數(shù)據(jù)的增加和其它計(jì)算機(jī)中心的需要，電腦需要26小時(shí)才能完成每天的庫(kù)存交易。這樣，每天的報(bào)告就不能適時(shí)生成，問(wèn)題也就積累了下來(lái)。（在第一天的處理過(guò)程結(jié)束之前，你無(wú)法啟動(dòng)第二天的庫(kù)存處理。到了第三天時(shí)，處理時(shí)間也就晚了四個(gè)小時(shí)，以此類推。）時(shí)間是從1980年開(kāi)始。假設(shè)課堂老師正是這位庫(kù)存經(jīng)理，列出你認(rèn)為對(duì)以下十分必要的任何問(wèn)題：1 確定庫(kù)存經(jīng)理的需求2 考慮到隨后潛在的解決方案的清晰度3 提供額外研究的依據(jù)以確定最好的方案在你提出問(wèn)題之后，老師將進(jìn)行回答（針對(duì)全班）。將這些問(wèn)題和回答形成文件。該項(xiàng)練習(xí)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一份題目為“庫(kù)存控制需求修訂0”的需求說(shuō)明書(shū)，一份解決方案描述列表以及支持這兩份報(bào)告的會(huì)議記錄和問(wèn)題與答案文件。練習(xí)具有時(shí)間限制，所以我們有可能無(wú)法全部完成。盡可能完成你能完成的。最后考慮以下問(wèn)題：通過(guò)該練習(xí)，你觀察到什么？夭折的交通費(fèi)用項(xiàng)目Michelle備受打擊的坐在酒吧里，回顧著最近三周內(nèi)發(fā)生的事情。她究竟在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)呢？她該怎樣才能擺脫這種混亂的局面？或者該辭職另謀差事？三個(gè)禮拜前，她被叫到老板辦公室。她欣賞且敬重Frank。盡管半年多前她才從學(xué)校里畢業(yè)，至今仍然還在學(xué)習(xí)財(cái)會(huì)部門是如何運(yùn)作的，但是Frank卻立即讓她把緊張的情緒放松下來(lái)。他真是平易近人而且頗為耐心。還記得三個(gè)禮拜前，在Frank辦公室的那天，當(dāng)他要求她想個(gè)方法，實(shí)現(xiàn)電腦化管理促銷人員交通費(fèi)用時(shí)，Michelle真是激動(dòng)萬(wàn)分。這可是她曾被給予的第一個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)她猜想定是自己工作出色，所以才被委以如此重任。她還記得回到辦公室后，她立刻意識(shí)到自己需要制定一份完美的計(jì)劃來(lái)完成這項(xiàng)項(xiàng)目。她要出人頭地，這個(gè)項(xiàng)目也要耳目共睹才行。這樣，不僅是Frank，連其它的所有副主管也會(huì)對(duì)她刮目相看了。隨著公司的壯大，公司總裁，Judy Smith也漸露口鋒要求對(duì)越來(lái)越多的商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行電腦化管理。這正是順勢(shì)發(fā)展的機(jī)會(huì)。她還記得自個(gè)兒曾暗自思付，得要取消周末計(jì)劃，投入大量額外的時(shí)間來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目有個(gè)好的開(kāi)始。當(dāng)她坐在酒吧里時(shí)，撇開(kāi)她的原計(jì)劃想想，她有沒(méi)有遺漏什么？這份計(jì)劃是否完善？對(duì)她而言，這份計(jì)劃看起來(lái)既合理也完整啊。（見(jiàn)下一頁(yè)的計(jì)劃副本）開(kāi)始，一切都還進(jìn)行得蠻順利的。她所聯(lián)系的那五家軟件供應(yīng)商每個(gè)都很樂(lè)意解釋有關(guān)自個(gè)兒系統(tǒng)的特征和提供相關(guān)信息。她認(rèn)為自己將擁有足夠好的技術(shù)信息來(lái)組織成一份拔尖的報(bào)告了。盡管一開(kāi)始她就沒(méi)能真正從數(shù)據(jù)處理部的Fred那里得到她所預(yù)期的合作，不過(guò)她以為那不過(guò)是因?yàn)閯偤泌s上他那一天極不順利的緣故。她知道他們夠忙的了，也確實(shí)沒(méi)期望她尋求他開(kāi)發(fā)的這項(xiàng)內(nèi)部開(kāi)發(fā)選擇能被作為頭等大事來(lái)實(shí)施。事實(shí)上，她之所以決定要在報(bào)告中提及開(kāi)發(fā)，是因?yàn)槿绻贿@樣做，數(shù)據(jù)處理部準(zhǔn)會(huì)報(bào)怨的，這是“例行辦公室政治”。8月4日，到了她做出選擇的截止日期時(shí)，F(xiàn)red依然沒(méi)有任何回應(yīng)，她開(kāi)始失望了。交通費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃8月1日目標(biāo)1） 實(shí)施電腦化系統(tǒng)來(lái)追蹤銷售人員的交通費(fèi)用，以便能更加有效的跟蹤、報(bào)告和控制銷售人員的費(fèi)用，以及2） 到9月1日，完成整個(gè)實(shí)施過(guò)程活動(dòng)項(xiàng)目結(jié)束日期1. 審查和定價(jià)實(shí)行電腦化管理的軟件包8/32. 咨詢電腦部，確定內(nèi)部開(kāi)發(fā)費(fèi)用8/33. 選擇適當(dāng)?shù)姆桨?/44. 就選擇方面向Frank遞交報(bào)告8/45. 組織實(shí)施團(tuán)隊(duì)8/76. 執(zhí)行和測(cè)試軟件包8/217. 培訓(xùn)系統(tǒng)用戶8/258. 結(jié)合公司財(cái)務(wù)8/279. 激活系統(tǒng)8/2810. 完成咨詢和支持9/30回想一下，Michelle覺(jué)得她早在8月6日會(huì)見(jiàn)Frank想和他談?wù)動(dòng)嘘P(guān)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)事項(xiàng)時(shí)就該發(fā)現(xiàn)事情出了端倪。當(dāng)時(shí)Frank顯得興致勃勃，甚至還向她詢問(wèn)有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。不幸的是，他同時(shí)也在全神貫注的組織一份季度報(bào)表遞交給總裁。當(dāng)她想要征得關(guān)于組織何種等級(jí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)時(shí)，F(xiàn)rank只是含混其辭的說(shuō)了說(shuō)需要什么樣的人?；仡^想想所發(fā)生的一切，Michelle真希望Frank就人員組織計(jì)劃方面支持過(guò)她。接下來(lái)發(fā)生的是，見(jiàn)過(guò)Frank之后，Michelle決定組成一支由自己領(lǐng)導(dǎo)的小組，包括一名支持行政事物的秘書(shū)，兩名幫助測(cè)試軟件包和處理所有技術(shù)問(wèn)題的電腦程序員，一名幫助培訓(xùn)工作的銷售員和另一名幫助將交通費(fèi)用軟件與公司財(cái)會(huì)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)的財(cái)會(huì)人員。她聯(lián)系公司里各種可能有助于該項(xiàng)目的人員。每個(gè)她聯(lián)系過(guò)的人員除了銷售員之外都表示很有興趣成為項(xiàng)目小組中的一分子。然后她發(fā)出一份確認(rèn)項(xiàng)目小組成員的便箋，說(shuō)明Frank支持成立這支小組，同時(shí)宣布明早9：00鐘在財(cái)務(wù)部會(huì)議室召開(kāi)第一次具有強(qiáng)制性的項(xiàng)目小組會(huì)議。第二天早晨9：10分，當(dāng)Frank闖進(jìn)來(lái)時(shí)，她還獨(dú)自一人坐在會(huì)議室里。他面紅耳赤的對(duì)她喊道：項(xiàng)目已經(jīng)取消，她呢，回到自己的崗位上去。她從沒(méi)見(jiàn)過(guò)他如此生氣。自打Frank發(fā)火兩周以來(lái)，事情似乎變得更加糟糕。后來(lái)Michelle聽(tīng)傳聞?wù)f,為了取消費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目，銷售部的副主管，數(shù)據(jù)處理部的副主管和Frank之間曾召開(kāi)過(guò)幾次火藥味十足的會(huì)議。盡管Michelle從沒(méi)正式收到過(guò)有關(guān)這任何一次會(huì)議的通知，但麻煩似乎已經(jīng)是如影隨形，無(wú)處不在。Frank似乎對(duì)她不再那么友好，而且好像總是有意無(wú)意的躲著她。坐在酒吧里，她再次反省自己究竟做錯(cuò)了什么。所有這些秘密會(huì)議都能講些什么呢？問(wèn) 題下一步她該怎么做？舊金山地鐵管制計(jì)劃 舊金山經(jīng)濟(jì)區(qū)建造在一片松散的填充物之上，那里一度曾是舊金山海灣的一部分。就是這個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)，在19世紀(jì)80年代末期，它的交通成為了一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題。面對(duì)海灣地區(qū)運(yùn)輸狀況的迅速改變，如增加公共汽車，地鐵和出租車，不斷往來(lái)的車輛給這個(gè)區(qū)的交通造成了嚴(yán)重的阻塞。為了緩解這種壓力，政府發(fā)布了MUNI地鐵計(jì)劃以增加這個(gè)區(qū)的運(yùn)輸容量并為將來(lái)交通的繼續(xù)膨脹提供保障。這11年計(jì)劃包括:建造兩個(gè)直徑為18米的隧道，其中6英里被建在舊金山最擁擠的路面下，它與另一個(gè)被建在舊金山第二擁擠的路面下的5英里的隧道被一個(gè)高23米，寬55米的混凝土空間連接起來(lái)，有足足386英尺的地方可以看到墻和突出的地面。除了這個(gè)計(jì)劃在運(yùn)作過(guò)程中本身固有的困難外(當(dāng)然從上面的描述我們是可以看出來(lái)的)，這個(gè)計(jì)劃還面臨著多方面的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)甚至超過(guò)剛才所提及的交通，商業(yè)，事件和旅游業(yè)。1. 這個(gè)隧道必須直接從僅僅低于它4.5米的BAET隧道上通過(guò)，要穿過(guò)填充物和泥濘還有低于海灣的地下水位。2. 用于支撐碼頭和防水堤的木樁已經(jīng)年久失修，將很快威脅到這個(gè)隧道工程。3. 開(kāi)鑿和挖掘工作必須經(jīng)過(guò)很多高投資的建筑和一些歷史建筑。4. 低于地下水位的隧道必須離舊金山海灣的實(shí)際水面非常接近。5. 這一地區(qū)的地震活動(dòng)頻繁，這樣又對(duì)其安全措施提出了更高的要求。很明顯，這個(gè)工程的管理要求有嚴(yán)格和認(rèn)真的控制，它不僅體現(xiàn)在上述方面，還應(yīng)體現(xiàn)在計(jì)劃和成本方面。管理計(jì)劃和控制系統(tǒng)完成了它，它的多方面的輔助控制系統(tǒng)基于具體工作細(xì)分l 帳戶計(jì)劃包括工作細(xì)分和帳戶成本，它給予報(bào)告和檢測(cè)以準(zhǔn)確的計(jì)劃和成本。l 控制預(yù)算包括數(shù)量，成本和帳戶計(jì)劃分配的工作時(shí)間加上允許范圍內(nèi)的改動(dòng)。l 趨勢(shì)計(jì)劃遵循了范圍的改變并確認(rèn)由于任何新的變化，理念，指引或要求而造成的潛在的成本沖突。計(jì)劃管理者用此制定成本或利益決策以使成本在控制中。l 范圍改變紀(jì)錄列出了從趨勢(shì)計(jì)劃到可能被認(rèn)可或刪除的所有的改變。l 月合同現(xiàn)金流動(dòng)計(jì)劃反映了經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，由此立約者的發(fā)貨單可以和開(kāi)支計(jì)劃想必較。l 契約總結(jié)計(jì)劃是所有建筑計(jì)劃的總結(jié)。這個(gè)計(jì)劃按月制定以和以前的計(jì)劃形成實(shí)際的比較。分析由批評(píng)和接近批評(píng)的途徑，高風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)劃進(jìn)步的機(jī)遇等等組成。l 建筑計(jì)劃由上面的契約總結(jié)計(jì)劃得出并取得總立約人的一致認(rèn)可。l 三周滾動(dòng)的建筑計(jì)劃顯示了完整的活動(dòng)。它被用于監(jiān)測(cè)工程進(jìn)程。l 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證責(zé)任分別有立約人和承包人分擔(dān)。l 立約人的不符報(bào)告和相關(guān)的活動(dòng)報(bào)告系統(tǒng)被建立。工程最后，只有30個(gè)報(bào)告在這11年里被發(fā)表。l 工程的開(kāi)幕典禮在1996年的12月舉行。這11年的計(jì)劃僅晚了兩個(gè)月并僅用了22，000，000美元。資料來(lái)源:C WU AND G. HARWELL. MUNI 地鐵計(jì)劃.1998年5月.40-45頁(yè)問(wèn) 題1. 畫結(jié)構(gòu)圖要有對(duì)每一個(gè)控制系統(tǒng)的解釋。2. 你對(duì)質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的分離是怎么看的？你認(rèn)為各方各應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？3. 這個(gè)計(jì)劃在11年中已經(jīng)意識(shí)到了“范圍蔓延”的可能。你認(rèn)為應(yīng)該如何控制這一危險(xiǎn)？軍事移動(dòng)通訊系統(tǒng)1981年，美國(guó)軍隊(duì)使用的還是不能相互聯(lián)系的混亂的通訊設(shè)備，不同的服務(wù)使用不同的機(jī)器，每一個(gè)都有自己的使用方法。聲音通訊設(shè)備與數(shù)據(jù)、傳真或E-mail是完全不同的，James Ambrose當(dāng)時(shí)是陸軍的副軍長(zhǎng)，就啟動(dòng)一個(gè)4億2千萬(wàn)美元的計(jì)劃，要全面地改正整個(gè)陸軍通訊系統(tǒng)。這是陸軍有史以來(lái)實(shí)施的最大的通訊項(xiàng)目，他提出6個(gè)獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，要求使得這一提案取得了巨大的成功。1. 承包商要負(fù)責(zé)所有以下方面，系統(tǒng)擰測(cè)、產(chǎn)品集成、培訓(xùn)、后勤和維修保養(yǎng)。2. 承包商要達(dá)到19項(xiàng)設(shè)計(jì)要求，功能特征和多達(dá)82個(gè)要具備的特征。3. 承包商提供已經(jīng)完全開(kāi)發(fā)好的可以投入使用的設(shè)備，不應(yīng)再需要技術(shù)上的開(kāi)發(fā)。4. 這一系統(tǒng)要在22個(gè)月以后交付使用，在最初的操作使用后的60個(gè)月完工。5. 承包商負(fù)責(zé)購(gòu)買每一個(gè)設(shè)備，即使說(shuō)這一設(shè)備已經(jīng)在使用。6. 承包商要接受一切費(fèi)用，標(biāo)價(jià)是固定不變的。1985年，GTE在競(jìng)爭(zhēng)中以低于另競(jìng)爭(zhēng)者3億美元的提案得到了承包權(quán)，GTE因35年的時(shí)間發(fā)展并精簡(jiǎn)了項(xiàng)目的管理的能力，一個(gè)項(xiàng)目小組成立了，這其中包括32個(gè)子承包商，700個(gè)供應(yīng)商，來(lái)提供8000個(gè)移動(dòng)無(wú)線電收音機(jī)，1400個(gè)電話交換中心，25，000個(gè)電話。這一系統(tǒng)可以使用移動(dòng)設(shè)備發(fā)射提接收電話、電子郵件、數(shù)據(jù)、傳真，在37，500平方公里之內(nèi)毫無(wú)障礙地使用移動(dòng)設(shè)施。最終系統(tǒng)滿足了19個(gè)必要特性要求以及82個(gè)準(zhǔn)特性要求中的69個(gè)。該項(xiàng)目還滿足了嚴(yán)格的交貨截至日期，并實(shí)現(xiàn)了21,700,000美元的成本結(jié)余。在1991年，該系統(tǒng)非常成功地運(yùn)用在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)沙漠風(fēng)暴行動(dòng)中。戰(zhàn)爭(zhēng)期間，該系統(tǒng)連續(xù)運(yùn)行兩個(gè)星期，期間僅停止過(guò)45分鐘。該系統(tǒng)能在規(guī)定的30分鐘內(nèi)全部完成安裝并拆卸（有一次，僅用5分鐘時(shí)間）。它真正實(shí)現(xiàn)了“從散兵坑到戰(zhàn)壕指揮官到總統(tǒng)的高效通信聯(lián)系”的目標(biāo)。這一不俗的表現(xiàn)分別受到了四個(gè)美國(guó)陸軍的獎(jiǎng)勵(lì)，其中包括美國(guó)國(guó)防部頒發(fā)的年度最有價(jià)值的工程承包商獎(jiǎng)。資料來(lái)源：A.A. Dettbam, et at., “成本表列及質(zhì)量指標(biāo)之優(yōu)化”PM網(wǎng)絡(luò)，1992年1月。問(wèn) 題1 本項(xiàng)目與以往的項(xiàng)目有什么顯著的不同？2 提議所降低的30億美元占整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用的相當(dāng)大的部分嗎？3 對(duì)于前期合同的履行，3號(hào)準(zhǔn)則指的是什么？農(nóng)民信托內(nèi)聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目農(nóng)民的托管資金在美國(guó)三個(gè)中西部州的操作狀態(tài)是屬于一類小型銀行的操作。為了提高其操作的效力，現(xiàn)已決定安裝一個(gè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的配置來(lái)連接所有的操作。System Pro 公司，一家地方內(nèi)聯(lián)網(wǎng)安裝管理公司，決定投標(biāo)農(nóng)民信托建議征求書(shū)（RFP）。RFP聲明最終達(dá)成的合同應(yīng)當(dāng)是一份固定實(shí)盤價(jià)合同（如總價(jià)承包合同）。同時(shí)RFP要求選擇賣主的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)提議工作標(biāo)價(jià)。第一部分System Pro 要對(duì)在每家銀行分行安裝系統(tǒng)的平均費(fèi)用進(jìn)行評(píng)估。System Pro 的評(píng)估師預(yù)計(jì)費(fèi)用可能在$70,000（最好情況下）到$80,000（最壞情況下）之間。平均費(fèi)用是$73,000。則總費(fèi)用為$210萬(wàn)（30個(gè)站點(diǎn)$70,000），或$219萬(wàn)（30個(gè)站點(diǎn)$73,000），或$240萬(wàn)（30個(gè)站點(diǎn)$80,000）。如果不計(jì)成本，每個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)為$3,000。下表列出了這三種投標(biāo)價(jià)的可能情況：?jiǎn)蝺r(jià)成本單價(jià)利潤(rùn) 標(biāo)價(jià)選項(xiàng) A$70,000$3,000$73,000選項(xiàng) B$73,000$3,000$76,000選項(xiàng) C$80,000$3,000$83,000問(wèn)題：應(yīng)用貝塔分布，估計(jì)單價(jià)成本的期望值。答案：$ 第二部分投標(biāo)一份固定實(shí)盤價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)含義是什么：1. 農(nóng)民的信托？2. System Pro?第三部分RFP上寫明標(biāo)價(jià)是做出選擇的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。顯然，$73,000的出價(jià)最有可能贏得這份合同。然而，這樣低的標(biāo)價(jià)往往沒(méi)有考慮進(jìn)可能存在的未知情況。由于合同是定價(jià)合同，所以System Pro必須自己承擔(dān)工作實(shí)施過(guò)程中可能增加的那部分費(fèi)用。同時(shí)，他們還可能償付延誤項(xiàng)目的罰金。這在合同投標(biāo)簽署前的投標(biāo)人會(huì)議上已是顯著事實(shí)。會(huì)議上，農(nóng)民信托機(jī)構(gòu)接見(jiàn)了潛在投標(biāo)人，一位農(nóng)民信托官員告知與會(huì)聽(tīng)眾，銀行的政策是整個(gè)項(xiàng)目每延誤一星期就對(duì)承包商處于每星期$10,000的處罰。應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)核對(duì)表，System Pro的評(píng)估師建立了下表說(shuō)明可能發(fā)生的結(jié)果：風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表X項(xiàng)是可能發(fā)生的事件為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤 X 缺乏關(guān)鍵的供給品與組件賣主推遲交付供給品與組件安裝錯(cuò)誤，需要矯正缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員） X 缺乏合格的安裝人員（外援人員） X 承諾的時(shí)間框架不切實(shí)際 X 供給品或組件存在問(wèn)題客戶提供的設(shè)備存在綜合問(wèn)題客戶可能大副度地改變要求在遠(yuǎn)程地點(diǎn)實(shí)行操作 X 風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表中的風(fēng)險(xiǎn)事件說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)事件：為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤問(wèn)題：為了取得政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程站點(diǎn)接線的許可，可能會(huì)造成一些耽擱。因?yàn)镾ystem Pro還未曾到過(guò)這些站點(diǎn)，申請(qǐng)人員得像走迷宮搬的通過(guò)道道官僚手續(xù)遞交申請(qǐng)。影響：每個(gè)站點(diǎn)通常會(huì)耽擱13周。解決方案：讓當(dāng)?shù)爻邪虂?lái)負(fù)責(zé)取得許可。風(fēng)險(xiǎn)事件：缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員）問(wèn)題：在接下來(lái)的六個(gè)多月中，System Pro的安裝人員有一項(xiàng)繁重的項(xiàng)目要做，這可能導(dǎo)致階段性的人手不足。影響：造成項(xiàng)目積壓，每個(gè)站點(diǎn)延誤1-10天的工期。解決方案：1）一旦需要，使用當(dāng)?shù)爻邪蹋?）如果在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都會(huì)出現(xiàn)人手不足的情況，聘請(qǐng)更多的系統(tǒng)項(xiàng)目安裝人員。風(fēng)險(xiǎn)事件：缺乏合格的安裝人員（承包人）問(wèn)題：1）由于內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的解決方案導(dǎo)致該地區(qū)的安裝需求高，結(jié)果可能聘請(qǐng)不到承包人來(lái)幫助完成System Pro的工作量。2）System Pro又不熟悉當(dāng)?shù)卣军c(diǎn)具有局域網(wǎng)安裝資格的人員。影響：可能延誤每個(gè)站點(diǎn)1-10天的工期。解決方案：確定和使用附近團(tuán)體的承包人；如果可能，以船運(yùn)輸System Pro人員。風(fēng)險(xiǎn)事件：承諾的時(shí)間框架不太可能實(shí)現(xiàn)問(wèn)題：為了取得合同，可能會(huì)承諾不太可能實(shí)現(xiàn)的交貨日期。然而，鑒于System Pro的繁重工作量和當(dāng)?shù)匕惭b人員的不足，大概只有一半的站點(diǎn)能在承諾的交付日期內(nèi)交貨。影響：有一半的站點(diǎn)要延誤1-10天的工期。整個(gè)項(xiàng)目可能要耽擱1-3個(gè)月的時(shí)間。解決方案：1）逐個(gè)站點(diǎn)的檢查承諾的交貨日期是否現(xiàn)實(shí)。如果可能，確定糾正的方案。2）與客戶協(xié)商更改原承諾的日期。風(fēng)險(xiǎn)事件：在遠(yuǎn)程地點(diǎn)的操作問(wèn)題：System Pro可能失去對(duì)遠(yuǎn)程站點(diǎn)的操作控制影響：對(duì)地方站點(diǎn)的失控可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度下滑，費(fèi)用超支和質(zhì)量不合格。解決方案：1）在安裝之初就有一名System Pro的技術(shù)員視察每個(gè)站點(diǎn)；2）只與值得信賴和經(jīng)驗(yàn)豐富的承包人合作。問(wèn) 題1. 假如贏得招標(biāo)合同，確立最好情況、可能情況和最糟情況下System Pro可能會(huì)受到的處罰罰金。說(shuō)明各種情況下的理由。（注：正確答案不是唯一的。答案的評(píng)判取決于你的邏輯是否合理。）2. 三種不同的情況會(huì)對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)產(chǎn)生什么樣的影響？3. 鑒于你剛做完的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，System Pro是否應(yīng)該對(duì)農(nóng)民信托合同進(jìn)行投標(biāo)？解釋你的理由。審核問(wèn)題項(xiàng)目九十年代末，大西洋國(guó)家化學(xué)實(shí)驗(yàn)室曾收到一份來(lái)自一家叫Oretec公司的合同，想對(duì)一些特殊合金進(jìn)行一種獨(dú)特的化學(xué)分析。這些合金是他們?cè)趯?shí)驗(yàn)確認(rèn)哪些商用合金可望獲得成功時(shí)生成的。合同強(qiáng)調(diào)了實(shí)驗(yàn)的質(zhì)量以及繼續(xù)實(shí)驗(yàn)分析的速度。合同期間的費(fèi)用由始至終都按每月$100,000支付。Oretec的聯(lián)絡(luò)官有權(quán)視察ASCL的實(shí)驗(yàn)工作。隨著工作的進(jìn)展，這位聯(lián)絡(luò)員官開(kāi)始越來(lái)越多的參與到項(xiàng)目中來(lái)。為了趕時(shí)間，他向項(xiàng)目組施加壓力，要求他們改變工作方法和省略通常的重復(fù)檢驗(yàn)過(guò)程。ASCL組兩次設(shè)計(jì)的分析表明，一項(xiàng)具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品可以投入生產(chǎn)。聯(lián)絡(luò)官對(duì)這一成就十分滿意，并要求項(xiàng)目組對(duì)怎樣使產(chǎn)品的生產(chǎn)具有商業(yè)價(jià)值提出建議。然而，在Oretec的測(cè)試表明這些方法都不能實(shí)行。項(xiàng)目進(jìn)入中期以后，分析量日益增多，速度要求越來(lái)越快，壓力也越來(lái)越大，聯(lián)絡(luò)官也變得更加難以相處。自那以后不久，ASCL的主管收到一封來(lái)自O(shè)retec的信，信中除了一堆抱怨之外，還聲明立即終止合同的有效性?？蛻魶](méi)有暗示由于內(nèi)部原因?qū)е马?xiàng)目出了問(wèn)題就表現(xiàn)出出人意料的不滿，這令A(yù)SCL實(shí)在迷惑不解，于是主管要求對(duì)項(xiàng)目做一次全面的審核。1. 要點(diǎn)： 項(xiàng)目的原定方法是合理的，但被客戶方的聯(lián)絡(luò)官更改過(guò)。不過(guò)，既便如此也有重大發(fā)現(xiàn)。 所有分析都執(zhí)行得很恰當(dāng)。 整個(gè)項(xiàng)目中，還有幾項(xiàng)分析取得成功。(每項(xiàng)都經(jīng)確認(rèn)) 商業(yè)化不是ASCL的責(zé)任，而是客戶方自己的責(zé)任，即便是ASCL建議的可能方法也不屬于必盡義務(wù)。 聯(lián)絡(luò)官過(guò)多介入到項(xiàng)目的管理中，包括頻繁改變項(xiàng)目方向。 對(duì)現(xiàn)行項(xiàng)目管理的決策和變更，ASCL未形成文件，也還未向客戶溝通過(guò)。2客戶意見(jiàn)分析(其中有一半的意見(jiàn)是有效的，并備注了詳細(xì)說(shuō)明。)3其它備注要點(diǎn)： ASCL所提議的商業(yè)化方法，事實(shí)上已經(jīng)被成功地用于到類似的實(shí)例中。客戶的測(cè)試表明這些方法不可行顯然是錯(cuò)誤的。 在ASCL準(zhǔn)備的報(bào)告和客戶方所提的意見(jiàn)尚未完整時(shí)，聯(lián)絡(luò)官已隨時(shí)快速和非正式地重新定向這些報(bào)告了?？梢哉f(shuō)，客戶方或聯(lián)絡(luò)官根本就沒(méi)弄明白過(guò)項(xiàng)目分析成就的報(bào)告。 在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人與客戶之間的關(guān)系方面，管理層未給予足夠的指導(dǎo)和支持。4建議：在合同階段建立一套正規(guī)的程序來(lái)識(shí)別高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，同時(shí)進(jìn)行仔細(xì)監(jiān)控以防偏離計(jì)劃。促成項(xiàng)目高風(fēng)險(xiǎn)的因素包括資金不足，時(shí)間緊迫，成功率低，客戶過(guò)于單純，客戶過(guò)多地介入到正在運(yùn)行的項(xiàng)目活動(dòng)中。問(wèn) 題1. 該審核是否正確應(yīng)用了“審核”這一概念？2. 該項(xiàng)目存在的最大問(wèn)題是什么？3. 不管建議中所提到的問(wèn)題，ASCL已經(jīng)適當(dāng)?shù)亓谐隽艘粋€(gè)“項(xiàng)目問(wèn)題”表和一套方法。你認(rèn)為它為什么還是沒(méi)有把握住這一特殊的項(xiàng)目呢？新的方法是否能取得好的效果？消滅火螞蟻行動(dòng)三十年代末，“外來(lái)紅色火螞蟻”被船上用作壓艙物的土壤從南美洲偶然地帶到了阿拉巴馬州的墨比爾地區(qū)。這些火螞蟻展開(kāi)猛烈攻勢(shì)，不時(shí)殺死新生的家畜和野生動(dòng)物（如，鵪鶉、鹿、燕雀和蟾蜍）。它們損壞種子并且摧毀谷物秧苗、大豆和其它農(nóng)作物。這些螞蟻吞食多種植物的嫩芽和果實(shí)，并且大片大片地剝掉年幼柑橘樹(shù)的樹(shù)皮，導(dǎo)致柑橘樹(shù)的死亡。此外，火蟻堅(jiān)硬的錐形蟻巢往往結(jié)在兩英尺高的地方，致使難于在蟻群出沒(méi)的地方耕作和收割農(nóng)作物。這些螞蟻很快蔓延到東南九個(gè)州市中的大部分地區(qū)，受感染面積超過(guò)2億6千萬(wàn)英畝。它們通過(guò)交配的飛禽、群居動(dòng)物的集體移動(dòng)四處散布；順著洪水，它們漂向新的地方；混在受感染地區(qū)的泥土里，它們被運(yùn)往別的去處。整個(gè)五十年代期間，美國(guó)農(nóng)業(yè)部都十分關(guān)注隨著火蟻在東南地區(qū)的穩(wěn)定散布所帶來(lái)的負(fù)面影響。國(guó)會(huì)確定、批準(zhǔn)和授權(quán)了一項(xiàng)項(xiàng)目來(lái)減緩火蟻的散布情況。有支項(xiàng)目組決定解決問(wèn)題的最好辦法就是通過(guò)空中噴灑殺蟲(chóng)劑來(lái)消滅火蟻。結(jié)果最初，其結(jié)果是雙面的。從1957年到1978年間，該項(xiàng)目向螞蟻?zhàn)顬槊芗牡貐^(qū)成功噴灑了強(qiáng)有力的殺蟲(chóng)劑，殺死了數(shù)百萬(wàn)計(jì)的火蟻。然而，后來(lái)的調(diào)查結(jié)果顯示火蟻大批出沒(méi)的情況，事實(shí)上在這段期間內(nèi)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了原來(lái)的水平。不管被殺螞蟻的數(shù)量，火蟻的增長(zhǎng)率比在巴西速度還快十倍?；鹣伋鰶](méi)的密度從平均每平方英尺175只（ 最高達(dá)到每平方英尺500只火蟻）增加到平均每平方英尺1500只（最高達(dá)到每平方英尺7000只火蟻）。另外，錐形蟻巢的數(shù)目也在以十倍的速度增長(zhǎng)。事后的評(píng)估顯示，下列情況大大抵消了殺蟲(chóng)劑的毀滅性：- 殺蟲(chóng)劑對(duì)火蟻所毀壞的自然物比對(duì)火蟻?zhàn)陨砀邭Α? 殺蟲(chóng)劑還給本地螞蟻帶來(lái)更大的影響，產(chǎn)生了一個(gè)螞蟻的真空地段，并迅速的被火蟻開(kāi)采使用。過(guò)去，由于當(dāng)?shù)匚浵伒纳娓?jìng)爭(zhēng)，在開(kāi)始階段，它們事實(shí)上還曾剿滅過(guò)整群火蟻。由于新的生物矢量，殺蟲(chóng)劑還加速了火蟻的繁殖率。每群火蟻不再只有一只蟻后，取而代之的是幾十只的蟻后。這樣，火蟻群體也就被迫組成相互支援的群居方式來(lái)取代本土的群居方式。問(wèn) 題1 應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理的四步步驟，對(duì)本案例的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。2 如果農(nóng)業(yè)部使用這四個(gè)步驟來(lái)處理，他們可以如何避免非但沒(méi)有消滅火蟻反而壯大了火蟻數(shù)量的問(wèn)題？合同與采辦案例采購(gòu)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期由五個(gè)典型階段組成：階段1.試圖確定可能的供應(yīng)商來(lái)提供產(chǎn)品和服務(wù)。這往往通過(guò)建議征求書(shū)(RFP)或投標(biāo)邀請(qǐng)(IFB)函的手?jǐn)鄟?lái)實(shí)現(xiàn)。RFP是一份詳細(xì)說(shuō)明了所需工作和產(chǎn)品的書(shū)面文件，是在可能的投標(biāo)人中間分發(fā)的。RFP的核心是工作說(shuō)明書(shū)(SOW)，是一份描述了即將被分包的產(chǎn)品和服務(wù)的敘述性文件?？赡艿某邪艘谧约旱慕ㄗh書(shū)上寫明他們將怎樣提供這些預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)(見(jiàn)下頁(yè))。一旦提交了建議書(shū)，買方和潛在的賣方也就可能開(kāi)始協(xié)商具體條款。IFB也是一份招標(biāo)邀請(qǐng)函，要求提供經(jīng)詳細(xì)說(shuō)明了的產(chǎn)品或服務(wù)。不同于RFP的是，密封的標(biāo)價(jià)是要在同一時(shí)間當(dāng)眾開(kāi)啟和投標(biāo)。一搬來(lái)說(shuō)，合同是授予標(biāo)價(jià)最低的投標(biāo)人。買方和供應(yīng)商之間沒(méi)有協(xié)商。階段2.收到RFP(或IFB)后，潛在的供應(yīng)商必須確定他們是否要投標(biāo)應(yīng)答RFP。如果他們決定進(jìn)行投標(biāo)，則要擬定一份建議書(shū)，說(shuō)明他們會(huì)著手的工作和他們會(huì)提供的產(chǎn)品。在SOW中應(yīng)當(dāng)包括他們所提供的技術(shù)說(shuō)明書(shū)。建議書(shū)中也應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于誰(shuí)來(lái)執(zhí)行任務(wù)，公司組織的實(shí)際能力如何（包括以往的業(yè)績(jī)），多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)可以交付服務(wù)和產(chǎn)品以及完成提議任務(wù)可能花費(fèi)多少成本的信息。階段3.買方會(huì)審查提交的建議書(shū)，然后決定將合同援予哪方提案人。階段4.協(xié)商合同的有關(guān)條款和條件。最后，買方會(huì)簽出一份合同，詳細(xì)說(shuō)明需要完成哪些工作，哪些可交付成果以及提議工作和成果交付的時(shí)間框架。此外，合同還能處理一大堆分門別類的問(wèn)題，包括付款條款、違約處罰和資料說(shuō)明權(quán)力。階段5.承包人提交產(chǎn)品和服務(wù)給買方，安排合同收尾事項(xiàng)。練習(xí)A假如你是買方，整理一份RFP，詳細(xì)說(shuō)明你希望承包人完成的工作。所需完成的工作是將你公司的總部從A地遷往B地。針對(duì)以下因素，創(chuàng)建一份SOW作為RFP的核心內(nèi)容： 現(xiàn)有設(shè)施（A地）擁有1,000平方米的辦公面積。新的設(shè)施場(chǎng)地（B地）擁有1,600平方米的面積。B地距離A地四公里遠(yuǎn)。 現(xiàn)有設(shè)施包括15張辦公桌（包括配套椅子）需要搬往新地點(diǎn)。 現(xiàn)有設(shè)施包括3張沙發(fā)、10張手扶椅和三張咖啡桌需要搬往新地點(diǎn)。 現(xiàn)有設(shè)施包括一些小零小件，估計(jì)需要120-160個(gè)紙板箱包裝。 現(xiàn)有設(shè)施中有15臺(tái)電腦（包括監(jiān)視器）需要搬往新地點(diǎn)。 現(xiàn)有設(shè)施中有34副畫需要包裝和搬往新地點(diǎn)。寫一份簡(jiǎn)明的SOW放進(jìn)RFP里。練習(xí)B建立一份成本估算單，估計(jì)你認(rèn)為開(kāi)展在辦公室遷移項(xiàng)目SOW中描述的工作需要花費(fèi)的費(fèi)用。在你的估算單中應(yīng)該包括對(duì)勞動(dòng)時(shí)間和設(shè)備租金（例如，搬運(yùn)車的租金）的估計(jì)。練習(xí)C合同形式多種多樣，但大部分按兩類范疇劃分：固定價(jià)格合同（也叫總金額合同）和以成本為基礎(chǔ)的合同（也叫成本報(bào)銷合同）。以下是對(duì)兩類合同特點(diǎn)的簡(jiǎn)要區(qū)別：固定價(jià)格合同.賣方同意在指定的日期按固定價(jià)格提供已經(jīng)定義明確的商品和/或服務(wù)。在這類合同中，賣方是風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者，因?yàn)橐坏┏杀境?，賣方必須承擔(dān)損失。當(dāng)然固定價(jià)格合同也有“機(jī)會(huì)”，因?yàn)橐坏┵u方的成本偏低，他們就有機(jī)會(huì)增加利潤(rùn)了。成本基礎(chǔ)上的合同.買方同意報(bào)銷賣方執(zhí)行承包工作中所產(chǎn)生的任何費(fèi)用。顯然，買方將冒成本超支時(shí)的重大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槌邪碎_(kāi)銷如果太大，買方也不得不一一報(bào)銷。為了激勵(lì)買方節(jié)約成本，各種成本基礎(chǔ)上的合同也應(yīng)運(yùn)而生，包括： 成本加鼓勵(lì)金合同（CPIF）.在CPIF合同中，往往創(chuàng)建一份表格來(lái)說(shuō)明如果承包人提前交貨，他們將怎樣領(lǐng)取確定了的獎(jiǎng)金。（例如，如果提前一周交貨，將有$5,000的獎(jiǎng)金；如果提前兩周交貨，將有$8,000的獎(jiǎng)金）。 成本加獎(jiǎng)金合同（CPAF）.有了CPAF合同，買方往往成立一個(gè)獎(jiǎng)金金庫(kù)（如獎(jiǎng)勵(lì)基金）。如果承包人在執(zhí)行合同中有出色表現(xiàn)，將專門選舉一個(gè)獎(jiǎng)金評(píng)審小組從獎(jiǎng)金金庫(kù)中抽取一筆獎(jiǎng)金支付給他們。對(duì)于工作表現(xiàn)的判斷，完全是主觀行為。 成本加固定費(fèi)用 (CPFF).在CPFF合同中，買方和賣方將協(xié)商一筆費(fèi)用（如利潤(rùn)額），假設(shè)承包人能令人滿意的完成工作的話，買方將支付承包人這筆費(fèi)用。這筆費(fèi)用應(yīng)該在所有工作開(kāi)展之前既協(xié)商好。這樣，承包人就能在接下來(lái)的時(shí)間里知道他們的利潤(rùn)水平是多少了。也就不會(huì)期望通過(guò)增加成本的方式來(lái)抬高利潤(rùn)水平。CPFF合同在具有高風(fēng)險(xiǎn)的研究開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目合同中占主導(dǎo)地位。此外，一般還使用成本基礎(chǔ)上的合同的另一種合同形式即時(shí)間和原料合同。這也是一種成本報(bào)銷合同，報(bào)銷承包人花費(fèi)在某項(xiàng)工作中的時(shí)間加上購(gòu)買原料產(chǎn)生的費(fèi)用。不同于成本基礎(chǔ)上的合同，這類合同在合同方面沒(méi)有清楚明確的冠上“加上”這一字眼。這并不意味著沒(méi)有利潤(rùn)可以創(chuàng)收。如果這類合同將利潤(rùn)計(jì)算在內(nèi)，則執(zhí)行本合同所應(yīng)支付的薪金和原料費(fèi)用必須包括進(jìn)利潤(rùn)。1針對(duì)以下任務(wù)類型，選擇最恰當(dāng)?shù)暮贤绞?。解釋促使你做出選擇的基本原理。 我們想要預(yù)定一家鉛筆生產(chǎn)商為我們生產(chǎn)20,000支鉛筆 我們想在當(dāng)?shù)氐囊粭l河上建一座300米長(zhǎng)的橋。 我們想請(qǐng)一家承包單位設(shè)計(jì)一款全新的，達(dá)到藝術(shù)級(jí)別的電路板。 我們打算把我們的小工廠分包出去。2. 測(cè)定CPIF合同和CPAF合同的利弊。制做可有效實(shí)施的簡(jiǎn)報(bào)今天是第8天：Lisa被指派為項(xiàng)目經(jīng)理,為她公司一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)做一個(gè)新的用戶接口。在這個(gè)公司有一個(gè)共同的體驗(yàn)：項(xiàng)目一向拖拖拉拉。Lisa決心展示她在管理這類工作上的才干。這是她從數(shù)據(jù)錄入員跨入高級(jí)管理層的一次絕好機(jī)會(huì)。而項(xiàng)目也一直遲滯不前。表1和表2顯示了項(xiàng)目第一階段的進(jìn)展數(shù)據(jù)。這是項(xiàng)目的第8天，所有匯集的難點(diǎn)明朗?？紤]到進(jìn)度滑程，LUCY開(kāi)始接觸資源經(jīng)理，嘗試獲得更多的資源。同樣，在她的公司，資源經(jīng)理總是不太合作的。他們總是聲稱他們也面臨資源短缺的問(wèn)題。Andrew,系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部的主管，給她提供了一份如表3所示的數(shù)據(jù)，倒令她想到了一個(gè)獲取資源的絕妙主意。LUCY很快意識(shí)到，要獲取更多的資源，就得接近高級(jí)管理層。她還意識(shí)到，高層管理者往往十分厭倦人們抱怨資源不足。他們懷疑這些所謂的“不足”不過(guò)是用于掩蓋工作業(yè)績(jī)差的托詞。表1任務(wù)允諾的完成時(shí)間項(xiàng)目的實(shí)際完成時(shí)間任務(wù)A：需要分析任務(wù)B：功能需要任務(wù)C：測(cè)試時(shí)間進(jìn)展任務(wù)D：原型進(jìn)展任務(wù)E：原型測(cè)試10天20天13天40天44天13天30天20天60天64天表2任 務(wù)原始成就的估計(jì)修改后成就的估計(jì)任務(wù) A：需要分析任務(wù) B：功能的需求任務(wù) C：測(cè)試數(shù)據(jù)的發(fā)展任務(wù) D：原型發(fā)展任務(wù) E：原型測(cè)試510540310208603表 3程序規(guī)劃員的合計(jì)數(shù)程序員當(dāng)前許諾的時(shí)間1-10天11-20天21-30天31-40天41-50天51-60天6666666.57.08.0練 習(xí)把你自己放在蘇珊的位置上：1 運(yùn)用上表數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)整理組織后作為有力證據(jù)遞交給管理階層，讓他們確信項(xiàng)目需要更多資源。2將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成圖表。3在課前將你的案例準(zhǔn)備好。盈利的計(jì)算方法Globus公司正在阿林頓建造一個(gè)新的總部大廈。Globus的咨詢?nèi)藛T告知該公司，應(yīng)通知承包商在公司總部的入口處以及停車場(chǎng)處鑲嵌花崗巖路基和邊槽。承包商以925，000美元的價(jià)格贏得了該工程。他們找到了能夠執(zhí)行該工程的轉(zhuǎn)包商，他們給轉(zhuǎn)包商的價(jià)格為874，800美元。與轉(zhuǎn)包商相關(guān)的付款計(jì)劃在該報(bào)價(jià)執(zhí)行時(shí)，承包商每次付款扣除10%，而每次的付款金額與安裝的石料的數(shù)量相聯(lián)系，每塊石料的價(jià)格為984.15美元。該付款計(jì)劃反應(yīng)出采用何種盈利計(jì)算方法來(lái)記錄工程進(jìn)度。隨著工程進(jìn)展，轉(zhuǎn)包商每周提供發(fā)票，該發(fā)票標(biāo)明了安裝石料的數(shù)量，該數(shù)量乘以984.15美元，即為發(fā)票金額。承包商通過(guò)計(jì)算安裝的石料數(shù)量來(lái)核對(duì)發(fā)票，當(dāng)工程完成一半時(shí)，即800塊石料中有400塊石料已安裝，轉(zhuǎn)包商違約放棄了該工程。對(duì)于該轉(zhuǎn)包合同并無(wú)違約約定，為完成該項(xiàng)工程，承包商重新中標(biāo)，以繼續(xù)完成以下的工程。遺憾的是，該次招標(biāo)最低價(jià)格為750，000美元，因?yàn)槌邪桃呀?jīng)付給了違約的轉(zhuǎn)包商481,140美元，該工程的預(yù)算款只剩余393,660美元，缺款356,340美元。承包商通過(guò)審核工程發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)包商僅僅安裝了直面石料和溝槽。通過(guò)進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，曲面石料的造價(jià)是直面石料的2倍，其安裝費(fèi)用是直面石料8倍之多，通過(guò)下表來(lái)進(jìn)一步解釋該工程的造價(jià)明細(xì)。石料數(shù)石料單價(jià)材料成本單位工作時(shí)間單位勞工成本勞工成本總成本G&A總價(jià)實(shí)件成本直面石料400300120,00042032,000152,00053,200$205,200513曲面石料400600240,0001640256,000496,000173,600$669,6001,674合計(jì)800360,000288,000648,000226,800$874,8001,094問(wèn) 題 1. 當(dāng)轉(zhuǎn)包商違約時(shí)，他所完成工作的真正價(jià)值是多少？ 2. 不考慮預(yù)計(jì)盈利，亦不考慮違約時(shí)承包商已支付實(shí)際成本，在違約時(shí)，承包商面對(duì)的成本變動(dòng)是多少？3. 通過(guò)使用表格中的數(shù)據(jù)，請(qǐng)給出完成該項(xiàng)工作的最佳預(yù)測(cè)成本。4. 如果承包商付給新的轉(zhuǎn)包商750，000美元完成該項(xiàng)工作，對(duì)于該固定報(bào)價(jià)，他透支成本多少？空 間 穿 梭你要組織一次空間穿梭發(fā)射的后勤工作：原料及人員的裝載要有一個(gè)及時(shí)有效的方法，那樣發(fā)射才可以依照進(jìn)度表繼續(xù)下去。假設(shè)已經(jīng)確認(rèn)了9項(xiàng)基本活動(dòng)。所有這些活動(dòng)和完成每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間如下所示： 行動(dòng) 必需的時(shí)間 (分鐘) 1.剝離發(fā)射架 402.科學(xué)家報(bào)到 1103.宇航員集合 554.宇航員寄膳宿 505.安全撤離科學(xué)家 556.行李,食物和貨物裝載 907.科學(xué)家寄膳宿 758.無(wú)線電通訊和系統(tǒng)檢查 1159.最后倒數(shù)計(jì)時(shí) 60 練習(xí)1. 為這個(gè)項(xiàng)目繪制甘特圖和PERT分度尺。2. 你要花多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)計(jì)劃這項(xiàng)努力？3. 如果在剝離發(fā)射架上遲滯了10分鐘，將會(huì)對(duì)你在回答問(wèn)題2時(shí)有何影響？項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目管理的兩種觀點(diǎn) 技能組 管理過(guò)程作為一組技能的項(xiàng)目管理體系技能 項(xiàng)目綜合管理 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目時(shí)間管理 項(xiàng)目成本管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目溝通管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 項(xiàng)目采購(gòu)管理管理三項(xiàng)限制條件項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于衡量工作表現(xiàn)的觀點(diǎn): 按時(shí)完成 按預(yù)算完成 按規(guī)格完成（質(zhì)量）作為一組過(guò)程的項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目的定義 一次性任務(wù) 有明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間 有明確的目標(biāo)、范圍和預(yù)算 具有唯一性項(xiàng)目管理定義傳統(tǒng)觀點(diǎn):使項(xiàng)目按時(shí)、按預(yù)算以及按規(guī)格完成（更快、更好、更便宜）現(xiàn)代觀點(diǎn)更加關(guān)注客戶的角色 項(xiàng)目生命周期范 圍 管 理項(xiàng)目啟始: 戰(zhàn)略計(jì)劃和項(xiàng)目篩選 項(xiàng)目啟始階段的第一步是看一個(gè)組織的“大圖畫”或戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃包括確定長(zhǎng)期商業(yè)目標(biāo) 項(xiàng)目應(yīng)支持戰(zhàn)略和財(cái)政商業(yè)目標(biāo)篩選項(xiàng)目的方法 通常供選擇的項(xiàng)目比可用來(lái)執(zhí)行它們的時(shí)間和資源多得多 遵循一個(gè)合理的過(guò)程是非常重要的 方法包括關(guān)注主要需求、將項(xiàng)目分類、財(cái)政方法和比較打分模式關(guān)注主要組織需求項(xiàng)目的三個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)： 對(duì)該項(xiàng)目有需求 有可利用的資金 有很強(qiáng)的使該項(xiàng)目成功的決心需求需要的生命周期 需求出現(xiàn) 需求識(shí)別 需求明確 功能要求的建立 技術(shù)要求的明確定義需求中的缺陷處理固有的模糊需求- 動(dòng)態(tài)需求- 顧客對(duì)他們需求的無(wú)知- 過(guò)早地確定解決方案需求沒(méi)有針對(duì)相應(yīng)的顧客- 多個(gè)客戶的需求必須分開(kāi)- 評(píng)估系統(tǒng)分析者的歪曲及客戶需求的誤報(bào)- 鍍金需求- 對(duì)顧客需求的篩選過(guò)濾- 通過(guò)識(shí)別和明白清晰地表達(dá)需求，從而真正了解客戶需求客戶不知道他們究竟需要什么 他們?cè)诹私庵?，知道他們不需要什?如果他們說(shuō)的確知道自己需要什么，其實(shí)他們可能不知道 在可交付產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)并呈現(xiàn)出切實(shí)的形態(tài)時(shí)，客戶看到許多新的可能性，因而想改變項(xiàng)目 必須認(rèn)真對(duì)待客戶，因?yàn)楫?dāng)可交付產(chǎn)品不可利用、未充分利用或被客戶錯(cuò)誤利用時(shí)，項(xiàng)目可被認(rèn)為失敗項(xiàng)目篩選步驟 定義需求（定義問(wèn)題） 識(shí)別篩選標(biāo)準(zhǔn) 篩選標(biāo)準(zhǔn) 一般篩選權(quán) 根據(jù)所有標(biāo)準(zhǔn)對(duì)篩選方案進(jìn)行逐一評(píng)審 考慮外部因素 做優(yōu)化決策項(xiàng)目綜合管理 項(xiàng)目計(jì)劃制定：獲取其它計(jì)劃過(guò)程的結(jié)果，并將其調(diào)整一致，形成一個(gè)連貫的文件-項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施: 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃 總體變化控制: 根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目來(lái)調(diào)整變量項(xiàng)目計(jì)劃制定 項(xiàng)目計(jì)劃是用于調(diào)整所有與項(xiàng)目計(jì)劃有關(guān)的文件的一個(gè)總文件 它的主要目的是指引項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目計(jì)劃幫助項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展情況項(xiàng)目計(jì)劃的特性 正如項(xiàng)目具有唯一性一樣，項(xiàng)目計(jì)劃也是唯一的 計(jì)劃應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的 計(jì)劃應(yīng)該是靈活的 計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)出現(xiàn)的變化修正 計(jì)劃應(yīng)該最先指引項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的一般要素 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體介紹 詳細(xì)描述項(xiàng)目的組成方式 用于項(xiàng)目的管理方法和技術(shù)程序 要完成的任務(wù)、工期和成本預(yù)算等有關(guān)信息工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是與項(xiàng)目相關(guān)的工作產(chǎn)出品，它詳細(xì)說(shuō)明整個(gè)項(xiàng)目的范圍 它是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)文件，因?yàn)樗峁┝擞?jì)劃和管理項(xiàng)目工期、成本、變化的基礎(chǔ)工作分解結(jié)構(gòu)的重要性 可識(shí)別所有任務(wù)并將資源分配給相應(yīng)的任務(wù) 成本和工期可以估算 工作表現(xiàn)可以根據(jù)基線成本、工期和資源配置情況進(jìn)行跟蹤 可當(dāng)作任務(wù)分工的依據(jù)開(kāi)發(fā)工作分解結(jié)構(gòu) 要完成什么任務(wù)? 每一項(xiàng)工作分別由誰(shuí)來(lái)做? 每一項(xiàng)任務(wù)分別要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間? 要求什么資源/供應(yīng)品? 每一項(xiàng)任務(wù)分別要花費(fèi)多少成本?時(shí) 間 管 理制定工期的工具 里程碑圖 甘特圖 網(wǎng)狀圖表 PERT (波特圖，計(jì)劃評(píng)審技術(shù)) CPM (關(guān)鍵路徑法) 資源平化 關(guān)鍵環(huán)節(jié)工期制定 工期制定是利用其它時(shí)間管理的結(jié)果，決定項(xiàng)目開(kāi)始和結(jié)束的日期以及有關(guān)事項(xiàng) 最終目標(biāo)是建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目工期，從而可以為項(xiàng)目操作過(guò)程制定項(xiàng)目時(shí)間提供一個(gè)基礎(chǔ) 重要的工具和技術(shù)包括甘特圖、波特圖分析法和關(guān)鍵路徑法甘特圖甘特圖通過(guò)列出項(xiàng)目事項(xiàng)及其在日歷中相應(yīng)的開(kāi)始和結(jié)束日期，為展示項(xiàng)目工期信息提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式它的特征包括:黑色菱形：一個(gè)項(xiàng)目中具有零周期的里程碑或重大事件粗的黑色橫條：任務(wù)摘要細(xì)的水平橫條：任務(wù)箭頭: 在任務(wù)與任務(wù)中起聯(lián)接作用關(guān)鍵路徑法 (CPM) 關(guān)鍵路徑法是一項(xiàng)項(xiàng)目網(wǎng)狀分析技術(shù)，用于預(yù)算整個(gè)項(xiàng)目周期 一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是一系列事項(xiàng)，它決定完成項(xiàng)目的最早時(shí)間 關(guān)鍵路徑法是通過(guò)網(wǎng)狀圖表的最長(zhǎng)路徑，它的浮動(dòng)性最小發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑 首先開(kāi)發(fā)一個(gè)好的項(xiàng)目網(wǎng)狀圖表 通過(guò)項(xiàng)目網(wǎng)狀圖表為每一路徑上的所有事項(xiàng)列出需花費(fèi)的時(shí)間 最長(zhǎng)的路徑是關(guān)鍵路徑更多關(guān)鍵路徑 假如關(guān)鍵路徑上的一項(xiàng)或多項(xiàng)所花的時(shí)間比計(jì)劃的時(shí)間多，且又不采取糾正措施，那么整個(gè)項(xiàng)目工期將被延誤 誤解: 關(guān)鍵路徑不會(huì)包括所有關(guān)鍵路徑，它僅僅用來(lái)計(jì)算時(shí)間 如果有兩個(gè)或多個(gè)路徑的長(zhǎng)度相同，那就可能不只有一個(gè)關(guān)鍵路徑 關(guān)鍵路徑會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目過(guò)程中的變化而改變資源計(jì)劃基本問(wèn)題- 我們?nèi)绾螌⑷肆Y源和物質(zhì)資源分配到項(xiàng)目中去?需要考慮的事項(xiàng)- 項(xiàng)目的技術(shù)要求- 員工的能力- 能得到哪些人力資源和物質(zhì)資源?資源平化 制定能夠最有效利用資源的項(xiàng)目工期 制定能夠?qū)①Y源閑置時(shí)間最小化的項(xiàng)目工期 調(diào)整各項(xiàng)任務(wù)的資源配置以避免資源分配過(guò)多風(fēng) 險(xiǎn) 管 理風(fēng)險(xiǎn)的定義風(fēng)險(xiǎn)= 事件發(fā)生的可能性 X 事件的影響 各行各業(yè)中都存在風(fēng)險(xiǎn) 重要的是，既不要忽視它，也不要被它嚇倒 應(yīng)該應(yīng)用系統(tǒng)評(píng)估和處理風(fēng)險(xiǎn)的方法什么是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是將潛在風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)的最大值最小化，主要過(guò)程包括： 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別: 確定哪種風(fēng)險(xiǎn)最有可能影響到項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn)量化: 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以便進(jìn)一評(píng)估并排列項(xiàng)目可能出現(xiàn)的結(jié)果 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施開(kāi)發(fā): 采取措施增強(qiáng)并開(kāi)發(fā)應(yīng)對(duì)危害的能力 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制: 應(yīng)對(duì)項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一門貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的鑒別、分派和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出反應(yīng)的科學(xué)藝術(shù)，同時(shí)也是影響項(xiàng)目達(dá)標(biāo)的最大因素。 雖然風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目中往往被忽略，但是卻有助于選擇優(yōu)秀項(xiàng)目、確定項(xiàng)目范圍、開(kāi)發(fā)具有現(xiàn)實(shí)意義的評(píng)估，從而提高項(xiàng)目成功的概率。風(fēng)險(xiǎn)的類別商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)- 與投資決策有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括金融風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)?？赡塬@利，也可能造成損失 可保風(fēng)險(xiǎn) 可能造成損失的風(fēng)險(xiǎn)總括（如行車事故、工期延誤等） 計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)- 指在項(xiàng)目經(jīng)理控制范圍之外，由于某些決策、事件或行為而影響項(xiàng)目發(fā)展方向的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)- 由于開(kāi)發(fā)新設(shè)計(jì)、新工藝方法（以增強(qiáng)功能或適應(yīng)新要求和限制條件等）而可能帶來(lái)的影響政治風(fēng)險(xiǎn)- 由于政府的行為或不作為而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)其資產(chǎn)失去控制的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是了解有什么潛在不良結(jié)果與某一特定項(xiàng)目相關(guān)的過(guò)程 幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具包括檢查列表、流水圖表和親眼觀察風(fēng)險(xiǎn)量化 風(fēng)險(xiǎn)量化或風(fēng)險(xiǎn)分析是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，從而進(jìn)一步評(píng)定可能出現(xiàn)項(xiàng)目結(jié)果的排列 確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，以及假如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能給項(xiàng)目帶來(lái)的影響 風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)包括期待貨幣值分析、風(fēng)險(xiǎn)因素計(jì)算、波特圖表法估算、模擬和專家判斷風(fēng)險(xiǎn)處理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件做出反應(yīng)時(shí)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。 在對(duì)里程碑加以詳細(xì)說(shuō)明和做出有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)及減緩風(fēng)險(xiǎn)策略決策的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。 在沒(méi)有對(duì)意外事件做出計(jì)劃安排時(shí)，工作區(qū)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)事件做出的臨時(shí)反應(yīng)是十分必要的。成 本 管 理項(xiàng)目成本管理的重要性 IT項(xiàng)目有一種糟糕的會(huì)議成本目標(biāo)跟蹤記錄 平均成本超過(guò)原定估算的189% 在1995年，取消 IT 項(xiàng)目使美國(guó)花費(fèi)了超過(guò) 8千1百億美元什么是成本以及項(xiàng)目成本管理 成本是一種資源的犧牲或預(yù)知，從而達(dá)至一個(gè)特定的目標(biāo)或得到某種交換物 成本通常以美元等貨幣單位為測(cè)量標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目成本管理包括要求確保項(xiàng)目在經(jīng)核