戰(zhàn)略管理現(xiàn)代的觀點講義(PPT 92頁).ppt

戰(zhàn)略管理 現(xiàn)代的觀點9主編 任浩清華大學(xué)出版社 rctan3 第11章戰(zhàn)略選擇的分析工具 戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué) 它需要以往的經(jīng)驗 判斷和感覺 本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 掌握各種矩陣分析法的基本特征及其在戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用 BCG矩陣 SWOT矩陣 GE矩陣 SPACE矩陣 行業(yè)生命周期 QSPM矩陣 戰(zhàn)略管理模型 內(nèi)涵 對應(yīng)第9章課件的 現(xiàn)象 224 225戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇尋求能夠確定公司實現(xiàn)其使命和目標(biāo)的若干備選行動的過程 結(jié)構(gòu) 對應(yīng)第9章課件的 分類 224 225公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略 目標(biāo) 加上外部和內(nèi)部調(diào)查信息 為產(chǎn)生和評估可行的戰(zhàn)略選擇提供了根據(jù) 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 原則 對應(yīng)第9章課件的 抽象 224 225除非是公司面臨絕望的情景 否則 選擇性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)出增分的步驟 從公司現(xiàn)時的位置出發(fā) 向著理想的將來的位置移動 途徑 對應(yīng)上一章課件的 現(xiàn)象 224 225選擇性戰(zhàn)略是跟過去成功的戰(zhàn)略一致 是建立在過去有效的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué)它需要以往的經(jīng)驗 判斷和感覺258 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 這個過程應(yīng)有各部門的很多人參與 這樣能給管理者和員工很多機會去了解公司在做什么 為什么要這樣做 從而更投入 更有方向地來幫助公司達成目標(biāo) 提議的可選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)寫在紙上 然后應(yīng)當(dāng)把它們進行排位 基于判斷的戰(zhàn)略選擇的原始階段 假設(shè)性1 不應(yīng)實行2 可能應(yīng)該實行3 大概應(yīng)該實行4 絕對應(yīng)該實行 產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程 產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程 必須開發(fā)出管理得來的一套最有吸引力的選擇性戰(zhàn)略 然后確定各個的優(yōu)勢 劣勢 第9章的 適宜性 折中 第9章的 可接受性 費用 以及好處 第9章的 可行性 產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程 重要的戰(zhàn)略成型技術(shù)能夠被統(tǒng)合成一個決策框架 如圖F6 1所示 QSPM 綜合性戰(zhàn)略選擇過程框架 第9章適宜性 第9章可接受性 第9章可行性 開發(fā)EFE IFE 以及CPM矩陣的程序在以前兩章已經(jīng)介紹過了 投入工具需要戰(zhàn)略家們將主觀性判斷進行量化 在關(guān)于外部和內(nèi)部因素的相對重要性的投入矩陣?yán)镒鞒鲂〉闹T決策 使戰(zhàn)略家們更有效地產(chǎn)生和評估選擇戰(zhàn)略 在確定適當(dāng)?shù)募訖?quán)和級別時 良好的直覺判斷總是需要的 投入階段 EFE IFE 以及CPM矩陣 將判斷力按照各關(guān)鍵因素切成小的 判斷力小塊 可以進一步了解和控制判斷力的主觀性帶來的偏差或者風(fēng)險 投入階段 EFE IFE 以及CPM矩陣 內(nèi)部因素評價 IFE 矩陣 T4 7MandalayResort集團的IFE矩陣 娛樂特征 結(jié)果 結(jié)果 競爭壁壘 價值鏈基本活動核心 強調(diào)短期結(jié)果 內(nèi)部因素評價 IFE 矩陣 不管有多少個因素包含在IFE矩陣?yán)锩?加權(quán)后的總分?jǐn)?shù)范圍從低端1 0到高端4 0 平均分?jǐn)?shù)是2 5 加權(quán)后的總分低于2 5較多的情形表明公司內(nèi)部較弱 大大高于2 5的加權(quán)后總分表明公司很強的內(nèi)部地位 一個例子如下 在此T4 7的IFE矩陣的例子里 該公司的主要實力是級別為4的4個因素 最弱的因素是級別為1的2個因素 加權(quán)總分為2 75 表明公司總體實力在 行業(yè)的 的平均水平之上 在多分公司的情形 每一個自主獨立的分公司或事業(yè)單位應(yīng)該構(gòu)造自己的IFE矩陣 各IFE矩陣然后統(tǒng)合起來開發(fā)出總公司的總體IFE矩陣 T3 12競爭剖析矩陣CPM 外部因素評估EFE 直接機會 競爭優(yōu)勢 直接威脅 產(chǎn)業(yè)政策指引 市場輿論 社會輿論 內(nèi)部因素評價 IFE EFE 矩陣 注意IFE跟EFE計分方法不同 IFE 內(nèi)部優(yōu)勢 3 4分 內(nèi)部劣勢 1 2分EFE 外部機會 1 4分 外部威脅 1 4分這說明 外部威脅部分中得分高的是 好事 體現(xiàn)了風(fēng)險也可能是機會的思想 目標(biāo)是新顧客 開發(fā)新市場重要 產(chǎn)品競爭力接近 戰(zhàn)略有時候定義為公司在內(nèi)部的資源和技能跟外部因素的機會和威脅之間進行匹配 戰(zhàn)略成型框架的匹配階段包含了5種技術(shù) 可以以任何順序來使用 TOWS矩陣 SPACE矩陣 BCG矩陣 IE矩陣 GrandStrategy矩陣 匹配階段 把外部和內(nèi)部重要的成功因素配上對是有效地作出選擇戰(zhàn)略的關(guān)鍵 例如 某公司有多余的營運資金 一種內(nèi)部的實力 有可能利用有線電視產(chǎn)業(yè)每年20 的成長率 一種外部的機會 其選擇戰(zhàn)略之一是收購有線電視產(chǎn)業(yè)里的一家公司 這種一對一配對是簡單化了 在現(xiàn)實中產(chǎn)生每一個選擇戰(zhàn)略要進行多次連結(jié)配對 基本的配對概念見表T6 1 匹配階段 通過內(nèi)部實力利用外部機會開發(fā)出來的戰(zhàn)略是侵略性戰(zhàn)略 通過改善內(nèi)部弱點同時避免外部威脅的戰(zhàn)略是防衛(wèi)型戰(zhàn)略 就像軍隊一樣 要能攻也能守才能立于不敗之地 匹配階段 匹配階段 TOWS矩陣 TOWS 威脅 機會 優(yōu)勢 劣勢 TOWS 矩陣TOWS矩陣是很重要的配對工具 它幫助管理者開發(fā)4種類型的戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略 以及WT戰(zhàn)略 參看上頁T6 1 SO戰(zhàn)略是運用內(nèi)部實力去利用外部機會 所有公司的管理者都喜歡這個戰(zhàn)略 但是管理者往往要先遵從WO ST 或者WT戰(zhàn)略 以便最后能進入運用SO戰(zhàn)略的情形 也就是說 當(dāng)一間公司有重大的內(nèi)部弱點時 設(shè)法去克服它們 把它們轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵙?當(dāng)一間公司遇到重大的外部威脅時 它將想辦法躲避威脅 以便把注意力集中在機會上 匹配階段 TOWS矩陣 WO戰(zhàn)略的目的是通過外部機會來改善內(nèi)部弱點 有時候外部機會是存在 但公司的某些弱點使到無法利用這些機會 例如 市場對汽車引擎里頭的控制噴油時間和量的電子裝置有很高的需求 機會 但是某汽車部件廠家缺乏制造這種裝置的技術(shù) 可能的WO戰(zhàn)略是 跟某家有這種技術(shù)能力的公司合資 以此來獲得這種技術(shù) 招聘和培訓(xùn)具有所需技術(shù)領(lǐng)域的人 匹配階段 TOWS矩陣 ST戰(zhàn)略運用公司的實力去避免或者減低外部威脅的沖擊 這并不意味著一間強大的公司應(yīng)該總是正面迎戰(zhàn)外部環(huán)境的威脅 例子之一是TexasInstruments公司運用出色的法律部門 內(nèi)部實力 就9間日本和韓國公司侵犯半導(dǎo)體記憶芯片專利 外部威脅 收取了7億美元的損害和侵權(quán)費 WT戰(zhàn)略是防衛(wèi)型戰(zhàn)略 旨在減少內(nèi)部弱點和避免外部環(huán)境威脅 一間面臨很多外部威脅和內(nèi)部弱點的公司確實處于惶惶不可終日的境地 事實上 這樣的公司可能要掙扎求存 兼并 固守 宣布破產(chǎn) 或者選擇清算 圖F6 3提供了TOWS的圖示描述 匹配階段 TOWS矩陣 圖F6 3用圖示描述了TOWS矩陣 矩陣中有9個格子 最左上角那一個總是留空 左下2個分別列出外部的機會O和威脅T因素 右上角2個分別列出內(nèi)部的實力S和弱點W因素 其余中右下4個格子分別是對應(yīng)于外部和內(nèi)部因素的選擇戰(zhàn)略SO WO ST WT 匹配階段 TOWS矩陣 8個步驟構(gòu)成TOWS矩陣 列出公司關(guān)鍵的外部機會 每個機會編上號列出公司關(guān)鍵的外部威脅 每個威脅編上號列出公司關(guān)鍵的內(nèi)部實力 每個實力編上號列出公司關(guān)鍵的內(nèi)部弱點 每個弱點編上號把有關(guān)的適合的實力S編號跟機會O編號配對 計入SO格子里把有關(guān)的適合的弱點W編號跟機會O編號配對 計入WO格子里把有關(guān)的適合的實力S編號跟威脅T編號配對 計入ST格子里把有關(guān)的適合的弱點W編號跟威脅T編號配對 計入WT格子里 匹配階段 TOWS矩陣 圖F6 4提供了TOWS矩陣的例子 CineplexOdeon是大型電影公司 第5章提供的戰(zhàn)略成型指南 能夠幫助加強外部和內(nèi)部因素的配對過程 例如 當(dāng)公司有資金和人力資源去經(jīng)銷自己的產(chǎn)品 內(nèi)部實力S 而經(jīng)銷商不可靠或者不得力時 外部威脅T 那么前向統(tǒng)合能夠是有吸引力的ST戰(zhàn)略 當(dāng)公司有過剩產(chǎn)能 內(nèi)部弱點W 而所在基本行業(yè)的年銷售和利潤衰退 外部威脅T 時 那么同心多元化能夠是有效的WT戰(zhàn)略 重要的是開發(fā)TOWS矩陣時 運用特定的 而不是一般的戰(zhàn)略 匹配階段 TOWS矩陣 匹配階段 F6 3 利用機會來克服劣勢 運用優(yōu)勢來利用機會 運用優(yōu)勢來避免威脅 劣勢最小化和避免威脅 匹配階段 F6 3 11 1行業(yè)增長率 市場占有率矩陣法 258 BCG 當(dāng)一間公司的諸分公司在不同行業(yè)競爭時 就必須分別為不同分公司開發(fā)不同的戰(zhàn)略 波士頓顧問團 BCG 矩陣和內(nèi)部 外部 IE 矩陣特別提供給多部門 分公司的公司去形成戰(zhàn)略 BCG矩陣在市場份額和行業(yè)成長率有關(guān)方面描述各部門 分公司之間的差別 相對的市場份額位置定義為某分公司自己在某行業(yè)中相對于市場份額最大的公司的比率 相對市場份額位置給定為BCG矩陣的x軸 通常中點設(shè)在0 5 對應(yīng)于某分公司 它有相當(dāng)于該行業(yè)的領(lǐng)袖公司的市場份額的一半 Y軸代表了行業(yè)的銷售成長率 用百分比來測量 在y軸上的成長率百分比范圍從 20 到 20 中點是0 0 這種x軸和y軸的設(shè)定很常用 但對于某些特定的公司 根據(jù)情況可以另行設(shè)定 匹配階段 Boston BCG 矩陣 一個BCG矩陣?yán)釉趫DF6 7中可以看到 每個圓圈代表一個分公司 其大小代表了此分公司為整個公司創(chuàng)造的收益的相應(yīng)比例 而餡餅切塊代表了該分公司為總公司所創(chuàng)造的相應(yīng)利潤 在BCG矩陣中的第一象限中的分公司成為 問題兒 QuestionMark 在第二象限中的稱為 明星 第三象限中的稱為 金牛 CashCow 第四象限中的分公司稱為 喪家犬 匹配階段 Boston BCG 矩陣 匹配階段 BCG 矩陣 高中低 各行業(yè)銷售成長率 低 高中 相對市場份額位置 問題兒 在象限I的分公司 部門有相對低的市場份額位置 然而競爭是在高成長的行業(yè)里 一般而言這些公司對現(xiàn)金需求高 但現(xiàn)金產(chǎn)出很低 這些事業(yè)稱為問題兒是因為公司必須作出決定是通過密集型戰(zhàn)略 市場滲透 市場開發(fā) 或者產(chǎn)品開發(fā) 來加強它們 還是把它們賣掉 不要風(fēng)險高的多向多元化 p228表9 1 明星 象限II的分公司 部門 常稱為金星 代表了公司最好的長期成長和盈利的機會 具有相對高的市場份額和行業(yè)成長率的分公司應(yīng)該獲取實質(zhì)性的投資 去維持和強化它們的主導(dǎo)地位 前向 后向 和橫向統(tǒng)合 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 以及合資 都是這些分公司可以考慮的 匹配階段 Boston BCG 矩陣 金牛 位置處于象限III的分公司 部門有高的市場份額 但是處于低成長的競爭行業(yè) 成為金牛是因為它們產(chǎn)出超過 它自己 需要的現(xiàn)金 它們常常是被榨取的 很多今天的金牛是昨天的明星 金牛分公司應(yīng)當(dāng)盡量長地維持它們強大的地位 產(chǎn)品開發(fā)或者同心多元化對于強大的金牛來說可以是有吸引力的戰(zhàn)略 然而當(dāng)金牛分公司變得弱小時 固守 或者放棄就變得更為合適了 不要多向多元化 喪家犬 公司的處于象限IV的分公司 部門有相對低的市場份額和競爭在低成長或者沒有市場成長的行業(yè) 在公司投資組合里它們是喪家犬 因為在內(nèi)部和外部的弱小的地位 這些業(yè)務(wù)常常被清算 放棄 或者通過固守來削減 當(dāng)一個分公司第一次成了喪家犬時 固守能夠是最好的選擇 因為很多喪家犬在經(jīng)受了艱苦的資產(chǎn)和成本的瘦身之后 都能夠卷土重來 活下來 turnaround 并能盈利 匹配階段 Boston BCG 矩陣 BCG主要的好處是 它把注意力引向流動現(xiàn)金 投資特點 以及組織體各種分公司的需求 很多公司的分公司都一直在進化著 喪家犬變成問題兒 問題兒變成明星 明星變成金牛 而金牛又變成喪家犬 以此逆時針方向循環(huán) 不多見的是 明星變成問題兒 問題兒變成喪家犬 喪家犬變成金牛 金牛變成明星 順時針方向 在有些公司 沒有這樣明顯的循環(huán)規(guī)律 公司總是要設(shè)法取得像明星分公司這樣的投資組合 圖F6 8提供了BCG矩陣的例子 匹配階段 Boston BCG 矩陣 如同所有分析技術(shù) BCG矩陣有一定的局限性 把每一個事業(yè)看作是明星 金牛 喪家犬 或者問題兒未免過于簡單化很多事業(yè)剛好落在矩陣中間 就不好定義分類BCG矩陣沒有反映各分公司或者所在行業(yè)是否一直隨著時間在成長 就是說 矩陣沒有時間上的性質(zhì) 只不過是某一給定時點的公司的快照 229表9 2的資本回報 非現(xiàn)值折現(xiàn)現(xiàn)金流 除了分公司在各自銷售方面的市場份額位置和行業(yè)成長率之外 關(guān)于分公司的其它變量如市場規(guī)模和競爭優(yōu)位性對于分公司的戰(zhàn)略決策都是重要的 匹配階段 Boston BCG 矩陣 11 2行業(yè)吸引力 競爭能力分析法261 11 21GE矩陣結(jié)構(gòu) IE 政策指導(dǎo)矩陣 PPM正如其名稱所表示 PPM的基礎(chǔ)是投資分類管理的概念 這是一種在可用資金和勞力數(shù)量的制約條件下 達到公司的目標(biāo) 不論當(dāng)時增長還是投資回收的全面優(yōu)化的方法 PPM管理是進入70年代以后才形成的新的管理技術(shù) 它的內(nèi)容是 根據(jù)多種產(chǎn)品各不相同的效益性 資金周轉(zhuǎn)特性和發(fā)展前景等因素 分別采取不同的對策 求得相互間的均衡協(xié)調(diào) 以便從全局上最接近企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) 匹配階段 GM矩陣PPM ProductPortfolioManagement 圖11 4政策指導(dǎo)矩陣263 行業(yè)前景低中高 低中高 競爭能力 行業(yè)前景高中低 競爭能力高中低 圖11 4政策指導(dǎo)矩陣跟BCG位置一致 該圖可能是關(guān)于多行業(yè)的 根據(jù)子公司所在行業(yè)而定 市場成長 市場收縮 PPM的管理模式比較 經(jīng)營戰(zhàn)略 p303 行業(yè)前景高中低 公司優(yōu)勢高中低 2 企業(yè)實力規(guī)模 成長 占有率 地位 收益 利潤 技術(shù)水平強弱 形象 公益 員工 高 高 中 低 2 1 1 低 中 1 2 3 1 投資 成長型 2 選擇 收益型 3 縮小 停止型 2 3 3 行業(yè)魅力規(guī)模 市盈率 市場多樣化 競爭結(jié)構(gòu) 變化 行業(yè)收益性 通貨膨脹 技術(shù)的作用 社會 環(huán)境 法規(guī) 人的條件 3 3 增長開始下降保持最右邊3列可參考第5章波特價值鏈模型的相互關(guān)系協(xié)同 p110 公司 部門 產(chǎn)品實力 市場吸引力 2 1 因協(xié)同而重復(fù)計算的部分 1 4 1 3 GE的PPM矩陣 上圖說明 從所需的投資來看 引擎4型的研制可以通過幾乎一樣的嚴(yán)究開發(fā)工作來完成 只是在應(yīng)用設(shè)計上有微小的差別 同樣 引擎I型和II型可通過同一渠道進行分配 因而這兩種業(yè)務(wù)之間有著很好的潛在協(xié)同關(guān)系 但是它們之間的相關(guān)性也會因競爭對手的戰(zhàn)略行動 包括可能的改組而受到破壞 從基本戰(zhàn)略來看 4型引擎 金牛 獲得盡可能多的利潤并投資于3型機已取得進攻性的增長 其它機型有選擇地發(fā)展 基本措施是 4型機維持高價 擴大2型機的出口 并為一型機尋找OEM 擴大1型機的出口 2 高 高 中 低 2 1 1 低 中 1 2 3 1 投資 成長型 2 選擇 收益型 3 縮小 停止型 2 3 3 行業(yè)魅力規(guī)模 市盈率 市場多樣化 競爭結(jié)構(gòu) 變化 行業(yè)收益性 通貨膨脹 技術(shù)的作用 社會 環(huán)境 法規(guī) 人的條件 企業(yè)實力規(guī)模 成長 占有率 地位 收益 利潤 技術(shù)水平強弱 形象 公益 員工 BCG金牛 BCG問題兒 PPM的管理模式比較 經(jīng)營戰(zhàn)略 p303 市場機會高中低 公司實力低中高 2 高 高 中 低 2 1 1 低 中 1 2 3 1 投資 成長型 2 選擇 收益型 3 縮小 停止型 2 3 3 行業(yè)魅力規(guī)模 市盈率 市場多樣化 競爭結(jié)構(gòu) 變化 行業(yè)收益性 通貨膨脹 技術(shù)的作用 社會 環(huán)境 法規(guī) 人的條件 企業(yè)實力規(guī)模 成長 占有率 地位 收益 利潤 技術(shù)水平強弱 形象 公益 員工 BCG金牛 BCG問題兒 3 3 增長開始下降保持最右邊3列可參考第5章波特價值鏈模型的相互關(guān)系協(xié)同 p110 公司 部門 產(chǎn)品實力 4 市場吸引力 1 1 3 2 1 因協(xié)同而重復(fù)計算的部分 匹配階段 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 IE矩陣是從GeneralElectric GE 的PPM矩陣發(fā)展的 4 0 3 0 2 0 1 0 3 0 2 0 1 0 成長和建立 保持和維持 收獲或放棄 匹配階段 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 A D B G E C F H I 2 行業(yè)魅力 規(guī)模市盈率 市場多樣化 競爭結(jié)構(gòu) 變化 行業(yè)收益性 通貨膨脹 技術(shù)的作用 社會 環(huán)境 法規(guī) 人的條件 企業(yè)能力 規(guī)模占有率地位收益利潤技術(shù)水平強弱形象公益員工 高 高 中 低 2 1 1 低 中 1 2 3 1 投資 成長型 2 選擇 收益型 3 縮小 停止型 2 3 3 匹配階段 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 IE矩陣能夠劃分為3個主要區(qū)域 分別是不同的戰(zhàn)略實施 首先 處在方格A B 和C的分公司能夠被描述為 成長和建立 密集型 市場滲透 市場開發(fā) 和產(chǎn)品開發(fā) 或者統(tǒng)合型 后向統(tǒng)合 前向統(tǒng)合 和橫向統(tǒng)合 對這些分公司來說最合適 第二 處在方格D E 和F的分公司最好用 保持和維持 戰(zhàn)略來管理 市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)兩種戰(zhàn)略對這些類型的分公司來說用得最普遍 處在方格G H 和I的分公司最好用 收獲或者放棄 戰(zhàn)略 匹配階段 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 成功的公司的業(yè)務(wù)組合定位能夠處于IE矩陣的格I中 圖F6 10給出一個完整的IE矩陣的例子 此公司有4間分公司 匹配階段 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 4 0 3 0 2 0 1 0 3 0 2 0 1 0 1 50 2 25 3 20 4 5 匹配階段 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 從圖6 10中可看到 成長和建立戰(zhàn)略適合分公司1 分公司2 和分公司3 即密集型戰(zhàn)略 市場滲透 市場開發(fā) 和產(chǎn)品開發(fā) 或者統(tǒng)合型 后向統(tǒng)合 前向統(tǒng)合 和橫向統(tǒng)合 對這些分公司來說最合適 分公司4是收獲或者放棄的候選者 分公司2占了全公司最大的的銷售百分比 這可以從它的最大的圓圈體現(xiàn)出來 分公司1的利潤百分比最大 所以有最大的百分比切塊 11 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣法 SPACE263 SPACE SPACE矩陣的2軸4區(qū)間代表了內(nèi)部2維空間 財務(wù)實力FS和競爭優(yōu)勢CA 和外部2維空間 環(huán)境穩(wěn)定性ES和行業(yè)實力IS 這些4個因素是一個組織體全部戰(zhàn)略位置的最重要的決定因素 取決于組織體的類型 在SPACE矩陣的數(shù)軸所代表的每一維度都能夠有數(shù)多的變量組成 前面關(guān)于公司的EFE和IFE矩陣在開發(fā)SPACE矩陣的時候應(yīng)該予以考慮 其它通用的變量包括在表T6 2中 跟TOWS矩陣類似 SPACE矩陣應(yīng)當(dāng)根據(jù)特定的公司來度身定做 而且盡可能以事實為根據(jù) 匹配階段 SPACE矩陣 戰(zhàn)略定位和行動評價 SPACE 矩陣SPACE是另一個重要的第2階段的匹配工具 如圖F6 5 source H Rowe R Mason andK Dickel FS ES CA IS FS FinancialStrength財務(wù)實力 CA CompetitiveAdvantage競爭優(yōu)勢ES EnvironmentalStability環(huán)境穩(wěn)定性 IS IndustryStrength行業(yè)優(yōu)勢 0 關(guān)于SPACE矩陣 一個值得探討的問題是 本人看法 似乎是說產(chǎn)業(yè)行情好了 公司的競爭力也會加強 橫軸的正向 外部環(huán)境好了 公司的財務(wù)狀況也就好 縱軸的正向 按照P228表9 1的風(fēng)險程度來選擇相應(yīng)的市場戰(zhàn)略 匹配階段 SPACE矩陣 匹配階段 縱軸 1 6 縱軸 1 6 橫軸 1 6 橫軸 1 6 開發(fā)SPACE矩陣的6個步驟如下 選擇一套變量來定義財務(wù)實力 FS 競爭優(yōu)勢 CA 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 和行業(yè)實力 IS 給組成FS和IS維度的每個變量分配數(shù)值 范圍從 1 最差 到 6 最好 給組成ES和CA維度的每個變量分配數(shù)值 范圍從 6 最差 到 1 最好 把每個維度FS CA ES 或者IS里的所有變量的數(shù)值相加求和 再用變量的數(shù)目去除 求出相應(yīng)的維度FS CA ES 或者IS的平均得分在SPACE矩陣的軸x上標(biāo)出CA和IS的平均值 在軸y上標(biāo)出ES和FS的平均值 上面的CA和IS的平均值求和并在軸x上標(biāo)出 ES和FS的平均值求和并在軸y上標(biāo)出 求軸x的和跟軸y的和的交點 從SPACE矩陣的原點 通過以上交點引出向量線 這向量揭示了戰(zhàn)略的類型 為公司推薦 進取 競爭 防御 或者保守 匹配階段 SPACE矩陣 一些來自SPACE分析的戰(zhàn)略剖析的例子在圖F6 6可以看達到 跟每個剖析有關(guān)的矢量給出了要追隨的戰(zhàn)略提案 進取的 保守的 防御的 或者競爭的戰(zhàn)略 也參看圖F6 5 匹配階段 SPACE矩陣 當(dāng)公司的矢量處在SPACE矩陣的進取性象限 右上象限 時 公司是處在優(yōu)越的地位 去 1 利用外部的機會2 克服內(nèi)部的弱點3 避免外部的威脅4 所有的選擇戰(zhàn)略都成為可能 取決于公司的特定的情形 包括 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 后向統(tǒng)合 前向統(tǒng)合 橫向統(tǒng)合 同心多元化 橫向多元化 多向多元化 或者是合并戰(zhàn)略 匹配階段 SPACE矩陣 公司的矢量可能出現(xiàn)在SPACE矩陣的保守性象限 左上象限 這意味著1 保持緊靠公司基本能力的位置2 不要冒過多的風(fēng)險3 可用選擇戰(zhàn)略為 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 同心多元化 參第9章228表9 1右列 匹配階段 SPACE矩陣 矢量可能落在SPACE矩陣的防御性象限 左下象限 這意味著 1 焦點應(yīng)在糾正內(nèi)部弱點2 避免外部威脅3 防御性戰(zhàn)略包括 固守 放棄 清算 以及同心多元化 匹配階段 SPACE矩陣 矢量可能落在SPACE矩陣的競爭性象限 右下象限 這表明 公司應(yīng)運用競爭性的戰(zhàn)略 包括 后向 前向 以及橫向統(tǒng)合 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 以及 合資 匹配階段 SPACE矩陣 匹配階段 FS FS CA IS CA IS ES ES FS CA ES IS FS CA IS ES 4 4 1 5 2 4 5 2 進取性剖析 保守性剖析 財務(wù)很強大的公司在一個穩(wěn)定成長的行業(yè)里已經(jīng)取得了主要的競爭優(yōu)位 在行業(yè)里此公司財務(wù)實力具有支配地位 在穩(wěn)定但不成長的行業(yè)里公司取得財務(wù)實力 但沒有主要競爭優(yōu)勢 在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的行業(yè)里 公司因沒有主要競爭優(yōu)勢而困擾 匹配階段F6 5戰(zhàn)略剖析 匹配階段F6 5戰(zhàn)略剖析 續(xù) FS FS CA IS CA IS ES ES FS CA ES IS FS CA IS ES 競爭性剖析 防御性剖析 5 1 1 2 5 1 1 5 公司在高成長行業(yè)具有主要競爭優(yōu)勢 公司在不穩(wěn)定的行業(yè)還算有競爭力 公司在負增長但穩(wěn)定的行業(yè)競爭地位很弱 在不穩(wěn)定行業(yè)里的受財務(wù)困擾的公司 匹配階段 Tb 3例 銀行的SPACE矩陣 匹配階段 大戰(zhàn)略 GrandStrategy 矩陣 除了TOWS SPACE BCG 和IE等矩陣之外 大戰(zhàn)路 GrandStrategy 矩陣也是很流行的形成選擇戰(zhàn)略的工具 所有公司都能夠被定位在大戰(zhàn)略矩陣4個象限中的任何一個象限里 如圖6 11所示 此矩陣是基于2維度 競爭性位置和市場成長位置 除了TOWS SPACE BCG 和IE等矩陣之外 大戰(zhàn)路 GrandStrategy 矩陣也是很流行的形成選擇戰(zhàn)略的工具 所有公司都能夠被定位在大戰(zhàn)略矩陣4個象限中的任何一個象限里 如圖6 11所示 此矩陣是基于2維度 競爭性位置和市場成長位置 快速市場成長 緩慢市場成長 弱競爭力位置 強競爭力位置 在大戰(zhàn)略矩陣的象限I中的公司處于很優(yōu)越的戰(zhàn)略位置 因此讓象限I中的公司大幅偏離現(xiàn)時已確立的競爭優(yōu)勢位置是不明智的 當(dāng)象限I的公司有過剩資源時 那么后向 前向 或者橫向統(tǒng)合會是有效的戰(zhàn)略 當(dāng)象限I的公司致力于單個產(chǎn)品的份量太大時 那么同心多元化或許會減少狹窄產(chǎn)品系列所帶來的風(fēng)險 象限I中的公司經(jīng)得起利用外部機會的風(fēng)險 在必要的時候 在若干領(lǐng)域能夠冒險進取 位于象限II的公司需要認真評估現(xiàn)在他們在市場的做法 雖然他們的行業(yè)在成長 他們不能有效進行競爭 他們需要確定為什么公司現(xiàn)在的做法無效 以及如何去改善 以提高競爭性 匹配階段 大戰(zhàn)略 GrandStrategy 矩陣 因為象限II的公司是在快速的市場成長的行業(yè)里 密集型戰(zhàn)略 相對于統(tǒng)合戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 應(yīng)作為首選來考慮 然而 如果公司缺乏顯著的能力或者競爭優(yōu)勢 那么橫向統(tǒng)合常常是理想的選擇 最為最后的結(jié)果 應(yīng)當(dāng)考慮放棄 賣卻 或者清算戰(zhàn)略 放棄能夠提供資金去收購其它生意或者購回股份 位于象限III的公司競爭在緩慢成長的行業(yè)里 而且競爭性地位很弱 這些公司必須做出迅速而急劇的改變 以避免滅亡或清算 大幅削減成本和資產(chǎn) 固守 應(yīng)作為第一追求 選擇戰(zhàn)略是要把資源從現(xiàn)時的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不同的領(lǐng)域 如果都不湊效 就只好選擇放棄或者清算 象限IV的業(yè)務(wù)有很強的競爭地位 但出于緩慢成長的行業(yè)里 這些公司有實力推行多元化計劃 進入到有前景的成長領(lǐng)域 象限IV的公司具有高水平的現(xiàn)金流 有限的內(nèi)部成長需要 匹配階段 大戰(zhàn)略 GrandStrategy 矩陣 決策階段 QSPM271 像其它的戰(zhàn)略成型的分析工具 QSPM需要好的直覺判斷 分析和直覺為作出戰(zhàn)略形成決策提供了基礎(chǔ) 前面討論過的匹配技術(shù)給出了可行的選擇戰(zhàn)略 參與到戰(zhàn)略分析和選擇活動中來的管理人員和職工都可能會提議不同的戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略都會記錄進可行的選擇目錄中 像這一章前部分討論過那樣 參與者可以把待選戰(zhàn)略按1到4的級別進行優(yōu)先性排隊 決策階段 數(shù)量化戰(zhàn)略計劃矩陣 QSPM 除了將戰(zhàn)略進行排隊 來取得優(yōu)先性目錄以外 在文獻上只有一種分析技術(shù) 設(shè)計來確定諸可行的待選戰(zhàn)略行動的相對吸引力 這種技術(shù)是 量化戰(zhàn)略計劃矩陣 QSPM 它包含在戰(zhàn)略成型分析框架的第三階段 技術(shù)客觀地表明哪個待選戰(zhàn)略是最好的 QSPM利用階段1的分析和階段2分析的匹配結(jié)果的投入來客觀地對諸待選戰(zhàn)略進行判定 這就是 構(gòu)成階段1的EFE矩陣 IFE矩陣 以及競爭剖析矩陣 結(jié)合第二階段的TOWS矩陣 SPACE分析 BCG矩陣 IE矩陣 以及大戰(zhàn)路矩陣 為設(shè)立這里的第三階段的QSPM提供了所需的信息 以過去辨別出的外部和內(nèi)部的重要的成功因素為基礎(chǔ) 決策階段 表T6 5提供了QSPM的基本的式樣 注意 左欄是來自內(nèi)部和外部的關(guān)鍵因素 階段1 頂行有可行的選擇戰(zhàn)略組成 來自階段2 特別是QSPM的左欄 其信息直接來自EFE矩陣和IFE矩陣 鄰接的第二欄是對應(yīng)于每個關(guān)鍵成功因素的加權(quán) QSPM頂行的可選戰(zhàn)略來自TOWS SPACE BCG IE 以及GrandStrategy大戰(zhàn)略這些矩陣 這些匹配工具通常都產(chǎn)生類似的可行的選擇 但是在QSPM矩陣?yán)锊皇敲恳环N匹配戰(zhàn)略都要進行評估 戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)用良好的直覺把有限的匹配戰(zhàn)略放到QSPM矩陣?yán)镱^進行評估 決策階段 決策階段 概念上 根據(jù)外部和內(nèi)部關(guān)鍵成功因素被利用和改進的程度 QSPM決定各站略的相對吸引力 通過決定每個外部和內(nèi)部關(guān)鍵成功因素的累積影響 來計算一批選擇戰(zhàn)略里的每個戰(zhàn)略的相對吸引力 不管有多少批戰(zhàn)略 都能包括在QSPM矩陣?yán)镱^ 而每一批都能包括任意多個戰(zhàn)略 但是只有同一批的戰(zhàn)略才能進行相對比較評估 比如 一批戰(zhàn)略會包括同心 橫向 和多向多元化 而另一批戰(zhàn)略或許包括發(fā)行股票和賣掉一個分公司 來籌集需要的資金 這兩批戰(zhàn)略是完全不同的 而QSPM只在每批里頭進行戰(zhàn)略評估 注意表T6 6中QSPM有2個戰(zhàn)略 而它們組成一批 決策階段 在表T6 6中 是某食品公司的QSPM 這例子解釋了QSPM的所有成份 關(guān)鍵因素 戰(zhàn)略選擇 加權(quán) 吸引力得分 總吸引力得分 總吸引力得分合計 6個步驟開發(fā)一個QSPM 在QSPM左列列出公司關(guān)鍵的外部機會 威脅和內(nèi)部優(yōu)勢 劣勢 這應(yīng)該直接從EFE矩陣和IFE矩陣得到 QSPM里至少要有10個外部關(guān)鍵成功因素和10個內(nèi)部關(guān)鍵成功因素 把加權(quán)分配給每個關(guān)鍵的外部和內(nèi)部成功因素 這些加權(quán)跟EFE矩陣和IFE矩陣?yán)锏募訖?quán)是一致的 檢驗階段2 匹配 矩陣 識別公司應(yīng)當(dāng)考慮執(zhí)行的選擇戰(zhàn)略 在QSPM表的頂部記錄下這些戰(zhàn)略 可能的話 把這些戰(zhàn)略排他性地按批來組合 這表只有1批 決策階段 4 判斷吸引力得分 AS 用數(shù)值來表示 以此表明在某批選擇戰(zhàn)略里的每個戰(zhàn)略的相對吸引力 吸引力得分 是通過檢驗每個關(guān)鍵外部或內(nèi)部因素 每次一個 來決定的 得分范圍是 1 沒吸引力 2 多少有吸引力 3 相當(dāng)吸引力 4 高度吸引力 該因素對特定戰(zhàn)略沒有影響效果 注意 如果就某個因素你把一個AS得分分配給一個戰(zhàn)略 那么你要給其它戰(zhàn)略分配相應(yīng)的AS 如果就某個因素你給某個戰(zhàn)略分配橫杠 那么其它的戰(zhàn)略都要得到相應(yīng)因素的橫杠 另外 避免給每個戰(zhàn)略相同的AS得分 決策階段 計算總吸引力得分 TAS 這是關(guān)于某個因素的加權(quán)得分 加權(quán)乘上AS的結(jié)果 表明某個接近的外部或內(nèi)部成功因素對某個戰(zhàn)略的相對吸引力 TAS越高 該選擇戰(zhàn)略 關(guān)于此接近的成功因素 的吸引力越大 5 計算總吸引力得分 TAS 合計 把QSPM中每列戰(zhàn)略的各因素的TAS匯總 匯總值最高的戰(zhàn)略吸引力最高 決策階段 T6 6CampbellSoup公司的QSPM 決策階段 T6 6CampbellSoup公司的QSPM 續(xù) 決策階段 表T6 6中總吸引力得分合計5 30表明在歐洲合資是更有吸引力的戰(zhàn)略 注意點 關(guān)于AS分配到的得分 你應(yīng)當(dāng)有某種基本原理 可辯護的 以及合情合理的 在AS得分的第一行的基本原理是 歐洲的統(tǒng)一貨幣創(chuàng)造了比亞洲更穩(wěn)定的營商條件 就僅僅考慮第一個成功因素標(biāo)準(zhǔn)而言 歐元