員工績效管理經(jīng)典課件.ppt

人員績效案例 主講人 績效管理概要 組織績效管理制度 人員績效管理制度 內(nèi)容提要 人員績效計(jì)劃 KPI與確定KPI的方法 工作計(jì)劃與工作目標(biāo) 人員績效計(jì)劃即評(píng)估者和被評(píng)估者 各級(jí)員工和直接上級(jí) 之間進(jìn)行充分溝通 明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重 參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo) 并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬 獎(jiǎng)懲 升遷的基礎(chǔ) 一 人員績效計(jì)劃 包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作計(jì)劃完成效果評(píng)價(jià)兩大部分 它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果 是績效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體 S Specific 明確性 用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的工作目標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)M Measurable 衡量性 指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的A Attainable 可實(shí)現(xiàn)性 指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn) 避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)R Relevant 相關(guān)性 指績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的 與公司 部門的業(yè)績指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的T Time based 時(shí)限性 注重完成績效指標(biāo)的特定期限 績效達(dá)成必須具有明確的截止期限 一 人員績效計(jì)劃 S M A R T 1 KIP 承接中心 部門的KPI指標(biāo)個(gè)人崗位職責(zé)及內(nèi)容提煉的KPI指標(biāo)2 工作計(jì)劃達(dá)成指標(biāo)3 行為錨定指標(biāo) 一 績效計(jì)劃 績效指標(biāo)的分類 自上而下地將組織績效分解至中心 部門負(fù)責(zé)人 該指標(biāo)為一段時(shí)間內(nèi)的某項(xiàng)工作計(jì)劃 可分為關(guān)鍵工作計(jì)劃 日常性工作計(jì)劃等 將崗位職責(zé)及內(nèi)容進(jìn)行目標(biāo)化與量化提煉 制定KPI 包括對(duì)工作能力 工作態(tài)度評(píng)估的一系列通用指標(biāo) 一 績效計(jì)劃 績效指標(biāo)的分類 KPI 關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo) 是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式 KPI來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 KPI是指標(biāo)不是目標(biāo) 但是能夠借用KPI確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn) 二 KPI與確定KPI的方法 一 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 二 KPI是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量 三 KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量 而不是對(duì)所有操作過程的反映 四 KPI是組織上下認(rèn)同的 2 進(jìn)一步分解 對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化 即確定KPI要素 KPI要素為我們提供了一種詳細(xì)而具體的工作內(nèi)容或工作要求 是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化 二 KPI與確定KPI的方法 關(guān)鍵成功要素分析法 也稱為職責(zé)分析法 主要是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)開始 通過識(shí)別跟關(guān)鍵成功因素相關(guān)的部門職責(zé) 尋找到跟關(guān)鍵成功因素有邏輯關(guān)系的部門職責(zé) 然后再提煉KPI的一種方法 基本思想就是通過分析企業(yè) 部門獲得成功 取得市場領(lǐng)先地位 取得優(yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵因素是什么 由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊 或部門關(guān)鍵工作職責(zé) 再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素 最后再把關(guān)鍵要素分為各項(xiàng)指標(biāo) 即KPI指標(biāo) 三個(gè)步驟 1 通過魚骨圖分析 尋找組織關(guān)鍵業(yè)績模塊 或部門關(guān)鍵工作職責(zé) 即明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 3 確定KPI指標(biāo) 對(duì)于一個(gè)要素 可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo) 但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作 我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選 以最終確定KPI指標(biāo) 1 通過魚骨圖分析 尋找關(guān)鍵業(yè)績模塊 或部門關(guān)鍵工作職責(zé) 也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 二 KPI與確定KPI的方法 關(guān)鍵成功要素分析法 2 進(jìn)一步分解 對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化 即確定KPI要素 KPI要素為我們提供了一種詳細(xì)而具體的工作內(nèi)容或工作要求 是對(duì)關(guān)鍵業(yè)績模塊 或部門關(guān)鍵工作職責(zé) 的細(xì)化 二 KPI與確定KPI的方法 關(guān)鍵成功要素分析法 3 確定KPI指標(biāo) 對(duì)于一個(gè)要素 可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo) 但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作 我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選 以最終確定KPI指標(biāo) 二 KPI與確定KPI的方法 自上而下的分解法 任何戰(zhàn)略的實(shí)施 最終都要落實(shí)到人的行為 如果企業(yè)內(nèi)各級(jí)員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引 而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工作 其結(jié)果必然是 戰(zhàn)略稀釋 現(xiàn)象的發(fā)生 在極端的情況下 甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向是背道而馳的 因此 必須通過績效目標(biāo)的制訂使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解 使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任 自上而下的分解目標(biāo) 自下而上地匯總業(yè)績 高層管理者績效目標(biāo) 中高層管理者績效目標(biāo) 部門管理者績效目標(biāo) 員工績效目標(biāo) 組織與培訓(xùn)發(fā)展部經(jīng)理 人力行政中心負(fù)責(zé)人 培訓(xùn)主管 培訓(xùn)專員 承接中心組織績效 二 KPI與確定KPI的方法 二 KPI與確定KPI的方法 具體崗位KPI選取 制訂具體崗位的績效指標(biāo)時(shí) 一般從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮 對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)過程行為的關(guān)注 企業(yè)高層的管理者 更多的是對(duì)于結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 工作內(nèi)容更多的是決策和管理 需要的是靈活性和藝術(shù)性 對(duì)于其在達(dá)成結(jié)果的過程中的行為是很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范的 因此績效指標(biāo)也是以結(jié)果指標(biāo)為主 基層的員工 對(duì)過程的控制就越顯的重要 因此對(duì)于基層往往行為指標(biāo)占了較大的權(quán)重 中層管理者績效指標(biāo)的制訂中層管理者作為部門的負(fù)責(zé)人 其主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 因此中層管理者的績效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 二 KPI與確定KPI的方法 具體崗位KPI選取 公司績效 組織績效 中心負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo) 部門KPI指標(biāo) 部門負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo) 工作組KPI指標(biāo) 工作組負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo) 部門職責(zé) 工作組工作模塊 戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點(diǎn) KPI分解 KPI分解 KPI分解 二 KPI與確定KPI的方法 具體崗位KPI選取 基礎(chǔ)員工績效指標(biāo)的制訂 來源于兩個(gè)方面 1 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任 體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持 對(duì)部門管理的貢獻(xiàn) 2 由戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo) 體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持 對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn) 具體一個(gè)崗位的KPI指標(biāo)主要是由部門的目標(biāo)分解得出的 但是分解過程往往是要結(jié)合崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析 工作模塊分析結(jié)合在一起的 二 KPI與確定KPI的方法 具體崗位績效案例 培訓(xùn)專員績效指標(biāo)案例 崗位說明書中的崗位職責(zé)體現(xiàn)了具體崗位所承擔(dān)的部門工作內(nèi)容與責(zé)任 二 KPI與確定KPI的方法 指標(biāo)定義 在提取出了KPI后 需要對(duì)每一條指標(biāo)進(jìn)行具體定義與詳細(xì)描述 以幫助我們共同理解每一條KPI 幫助評(píng)估者與被評(píng)估者達(dá)成績效共識(shí) 二 KPI與確定KPI的方法 指標(biāo)權(quán)重 權(quán)重突出重點(diǎn)目標(biāo) 權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念 權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果 權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒 權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化的建設(shè) 權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分 通過對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì) 工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析 確定每類及每項(xiàng)指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度 賦予相應(yīng)的權(quán)重 以達(dá)到考核的科學(xué)合理 確定指標(biāo)權(quán)重的方法 1 經(jīng)驗(yàn)法 主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法 從 硬件 上講 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià) 軟件 上 它是決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí) 或者從引導(dǎo)意圖出發(fā) 對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配 也可以是集體討論的結(jié)果 缺點(diǎn) 片面性 數(shù)據(jù)的信 效度高 決策者能力要非常強(qiáng) 優(yōu)點(diǎn) 決策效率高 成本低 容易為人接受 適合專家治理的企業(yè) 二 KPI與確定KPI的方法 指標(biāo)權(quán)重 2 權(quán)值因子判斷表法 組成評(píng)價(jià)小組 制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表 專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表法 專家評(píng)估 對(duì)各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)統(tǒng)計(jì)分析 統(tǒng)計(jì) 將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重 適合組織績效 部門績效的指標(biāo)權(quán)重確定 二 KPI與確定KPI的方法 指標(biāo)權(quán)重 確定指標(biāo)權(quán)重的方法 將行因子與列因子進(jìn)行比較 如果采用四分值時(shí) 非常重要的指標(biāo)為4分 比較重要的指標(biāo)為3分 同樣重要為2分 不太重要的為1分 很不重要的為0分 二 KPI與確定KPI的方法 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是用來衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn) 是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)績效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立 包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo) 挑戰(zhàn)目標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn) 以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn) 它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立 在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候 首先要確定基準(zhǔn)值 門檻值 如果我們的考評(píng)體制是七層次的話 那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn) 也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達(dá)到的水平 達(dá)標(biāo)值 則是工作能做到良好的一個(gè)目標(biāo) 挑戰(zhàn)值 是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值 因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望 三 工作計(jì)劃與工作目標(biāo) 工作計(jì)劃與工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性 過程性 輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法 對(duì)于部分職能部門的人員 他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用 但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量 工作計(jì)劃與工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于 1 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn) 以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面 更加全面地反映員工的工作表現(xiàn) 2 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合 使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司