D37培訓需求分析與年度培訓計劃.doc

D37培訓需求分析與年度培訓計劃第一講真正的培訓需求一、為什么要改變觀念1.觀念營運重于業(yè)務營運企業(yè)要想做好培訓工作，首先必須要了解培訓目的。培訓到底是為企業(yè)解決什么問題？通常來講，企業(yè)的目的是通過培訓最終使得員工的能力得到提高，從而達到促進企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，并更好的為客戶服務這個宗旨。2.觀念（思想）決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運3.Thank big,Do big,Be big對培訓只有認識他的價值，才能找出正確的方法，才能有效的指導實踐，最終才能把培訓工作做好。二、大家都知道的原因1.眾所周知的原因一員工工作不積極、不努力；員工工作能力低；員工工作效率不高；業(yè)績開始下滑；缺乏優(yōu)秀的員工。很多企業(yè)經(jīng)常會提出這些問題：業(yè)績?yōu)槭裁绰谙禄?？員工能力為什么不高？員工工作為什么不積極、不主動？為什么消極怠工、工作效率不高？其他企業(yè)做培訓，所以我們的企業(yè)是不是也要做培訓？等等。實際上，如果遇到員工工作不積極、不努力，員工工作能力低，工作效率不高的情況，企業(yè)就開始培訓，那么這個培訓是缺乏效果的，是達不到預期效果的。2.眾所周知的原因二通過培訓可以提高企業(yè)的學習力，才能打造企業(yè)的競爭力。學習和學習力的區(qū)別：學習力是一個人有效地學習知識，整合信息，并能夠創(chuàng)造性運用的能力。學習分為單環(huán)學習和雙環(huán)學習。單環(huán)學習，是基于過去對事物本質規(guī)律的認識，為問題找方法，它不進行深入的探討和分析。雙環(huán)學習，是破除原來在大腦里所建立的根深蒂固的觀念和意識，在假設情況之下，多問幾個“為什么”，最終要找出事物最關鍵、最本質的原因，并掌握事物發(fā)展的最根本的規(guī)律。在哲學中強調一句話：“任何學科最高的境界都是到達哲學的高度” 。所以培訓最終也應該達到哲學的高度。哲學是關于價值觀和方法論的學科。價值觀是對培訓的一種正確認識，方法論是如何找到正確的方法去提高培訓、做好培訓。要通過培訓提高企業(yè)的競爭力，最關鍵最核心的是要提高每個員工的學習力。職業(yè)培訓跟學校教育是有本質差別的。實踐中最關鍵的是要提高員工自己整合信息、整合資源、自我學習的能力，學習的動力和毅力。三、需要培訓的真正原因1.從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式看企業(yè)必須要樹立培訓的正確觀念。企業(yè)的組織分為兩種類型：第一種是以表現(xiàn)為基礎的組織，第二種是學習型組織。很多的企業(yè)成功了，卻不知道為什么成功；很多的企業(yè)失敗了，也不知道為什么失敗。其實失敗的原因就是因為企業(yè)為了經(jīng)營而經(jīng)營，為了發(fā)展而發(fā)展，為了生存而生存。企業(yè)成功最關鍵的是一種模式的成功，即人才的不斷復制，成功經(jīng)驗不斷的積累和沉淀，比如如何去開拓市場，如何去維護客戶關系，如何去控制生產(chǎn)成本等等。做培訓的第一個原因，就是要把企業(yè)打造成學習型組織，做學習型企業(yè)，把已經(jīng)成功的經(jīng)驗延續(xù)下去，這是需要培訓的真正原因。2.企業(yè)成功：戰(zhàn)略與人1企業(yè)組織的分類任何一個企業(yè)的體系都可以分為四大體系。企業(yè)的戰(zhàn)略體系。戰(zhàn)略體系說明了企業(yè)存在的原因、企業(yè)發(fā)展的原因等等。企業(yè)的組織體系。組織體系就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，必須要有一個組織框架、流程體系，包括人力資源體系、財務體系、營銷體系、研發(fā)體系等等。組織體系還包括每個企業(yè)的治理模式和職權的體系，它確定了一個企業(yè)的治理模式、經(jīng)營模式、管理模式和盈利模式。企業(yè)的人才體系。任何一個企業(yè)的發(fā)展離不開人才體系。人才體系的發(fā)展，就是要構建有效的支撐企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。一個企業(yè)發(fā)展的根本在于兩個因素，一個是戰(zhàn)略，一個是人。解決戰(zhàn)略的問題，就是解決企業(yè)為什么存在下去的問題；解決人才存在發(fā)展的問題，就是戰(zhàn)略確定之后，要培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才。企業(yè)的價值文化體系。企業(yè)在開展培訓之前，首先要建立必要的價值文化體系。2人才體系與企業(yè)的關系當員工工作效率不高、工作士氣不高、工作能力不高、工作業(yè)績下滑時都需要培訓。在這種情況之下，很多企業(yè)管理者就把培訓當做一種工具，其實這種觀念是錯誤的。這種觀念不改變，最終培養(yǎng)的人才也不會留在企業(yè)里面。一個企業(yè)如果離開資本，不可能創(chuàng)建人才成長發(fā)展的平臺和空間，但是一個企業(yè)如果離開人才，資本也不能再增值。所以在轉變觀念的同時，企業(yè)最關鍵的是要打造一個培養(yǎng)人才的平臺。3個人、組織和社會的關系組織就代表企業(yè)，組織的使命就是要不斷的為社會培養(yǎng)人才，讓每個人在企業(yè)得到生存、發(fā)展，通過組織這個平臺為社會做貢獻，推動人類社會的發(fā)展。4了解組織使命組織的使命就是為社會培養(yǎng)人才，打造人才成長的平臺，通過這個平臺為社會做貢獻，同時給予社會一定的回報。企業(yè)只有首先轉變對人才的觀念、轉變對企業(yè)認識的觀念，才能把培訓工作做好。3.企業(yè)如何賺錢：價值服務鏈企業(yè)無論是做培訓、進行體制改革還是進行管理創(chuàng)新，本質就是為了實現(xiàn)收入的增長。1服務（利潤）價值鏈的提出收入的增長和盈利能力的提高，最終的目的都是為了賺取更多的利潤。而要實現(xiàn)收入的增長、盈利能力的提高，關鍵的是顧客的滿意和忠誠。戰(zhàn)略人力資源管理提倡平衡積分卡的績效管理概念，平衡積分卡告訴我們凡事要抓驅動性、根本性的原因。所以，做培訓也要抓關鍵性、根本性的和驅動性的原因。企業(yè)外部服務的提高需要企業(yè)員工的努力，這樣才能為顧客創(chuàng)造價值，提高顧客滿意度，因而企業(yè)必須要有滿意的員工和忠誠的員工。只有滿意的員工和忠誠的員工才能提高勞動生產(chǎn)率，才能夠為客戶創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)企業(yè)收入的增長和盈利的增加。那么要想提高員工的忠誠、員工的滿意，就必須要改善企業(yè)內部服務質量。這就是企業(yè)的服務（利潤）價值鏈的價值所在。2滿意的、忠誠的員工對企業(yè)的重要性據(jù)權威的調查統(tǒng)計顯示，員工的滿意度或者員工的忠誠度每增加2%，那么客戶的滿意度和客戶的忠誠度就會提高5%，企業(yè)的利潤就會增長20%30%。所以要有滿意的客戶、忠誠的客戶，就必須要有滿意的員工和忠誠的員工。到底是企業(yè)的客戶重要，還是企業(yè)的員工重要？其實員工比客戶更加重要。企業(yè)要重視人才，加強人才培養(yǎng)，更要關注員工的滿意度。3顧客關系管理（CRM）和員工關系管理(ERM)顧客關系管理CRM（Customer Relationship Management）是通過提供高的顧客價值和滿意來建立并維持有利可圖的顧客關系的整個過程。員工關系管理ERM（Employee Relations Management）是通過提供高的員工價值和滿意來建立并維持有利可圖的員工關系的整個過程?？蛻絷P系的管理要應用到企業(yè)員工關系管理里。培訓最終的目的是提高企業(yè)員工滿意度，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)人才，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為社會的發(fā)展做出貢獻。四、企業(yè)的本質企業(yè)有兩個本質：一是人才工廠，二是產(chǎn)品（服務）工廠。通過上述案例，可以看出企業(yè)首先是人才工廠，然后才是產(chǎn)品工廠、服務工廠。第二講如何滿足需求一、大家都知道的誤區(qū)1.流行什么就培訓什么由于老總經(jīng)常外出培訓，他如果感覺到哪些課程好，或者打聽到其他企業(yè)培訓什么，就安排人力資源部對自己的企業(yè)員工進行培訓。一年下來，6、學習型組織、知識管理、項目管理等課程安排了不少，結果員工只是對新名詞掌握了不少，但是具體業(yè)務沒有太多進步。2.培訓是一種成本很多企業(yè)認為，培訓需要付出成本，所以在做培訓預算時，盡可能要對培訓成本進行控制。這種觀點是錯誤的，企業(yè)做培訓，是為了培養(yǎng)人才，是為了企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要。因而不能把培訓當做一種成本，而要當做對人才的一種投資。3.企業(yè)效益好時，無需培訓很多企業(yè)在業(yè)績好效益高的時候不需要對員工進行培訓，這也是錯誤的觀點。4.企業(yè)效益差時，無錢培訓這種觀點與上個觀點剛好相反，但也是錯誤的。企業(yè)培訓是一個系統(tǒng)的工程，不管效益好與壞，與人才的培養(yǎng)沒有任何關系。效益好的時候要培訓，效益差的時候更要培訓。5.高層管理人員不需要培訓這同樣也是錯誤的觀點。給企業(yè)中高層管理者做培訓要堅持一個中心兩個基本點。即以人才培養(yǎng)為中心，以目標績效管理和不斷創(chuàng)造性地解決問題為基本點。6.培訓是靈丹妙藥培訓經(jīng)常就事論事，往往出了什么問題，就進行救火式培訓：產(chǎn)品質量下降了，趕緊進行質量意識培訓；人員干勁不足了，就進行心態(tài)培訓。事實上，由于很多問題并不是培訓所能解決的，由于沒有觸及問題的根源，這樣雖然經(jīng)過培訓，企業(yè)存在的問題，如質量問題、新產(chǎn)品交貨問題依然不斷。7.培訓后員工流失不合算這是觀念的錯誤。人是一切問題的根本。企業(yè)里的一切問題因人而生，企業(yè)里所有的問題也都可以從人的角度進行解決。所以企業(yè)的第一要務和使命就是人才工程，打造人才，培養(yǎng)人才。二、哪些問題需要自己培訓1.維持性的問題維持性問題就是企業(yè)在過去的發(fā)展過程中，自己所總結沉淀出來的成功經(jīng)驗等，占了企業(yè)問題的60%。2.改善性的問題改善性的問題就是解決企業(yè)文化的持續(xù)改善和創(chuàng)建提煉的問題。在維持的過程中，同時要不斷進行改善和提高，占了企業(yè)的30%。3.發(fā)展和提高的問題，即創(chuàng)新性的問題創(chuàng)新性的問題就是需要有創(chuàng)新有改進，不能只是停留在原來的基礎上，它占企業(yè)的10%。三、內部師資的建設與管理在企業(yè)里最關鍵、最核心、最重要就是企業(yè)自己的文化。一個企業(yè)的員工可以影響企業(yè)的短期業(yè)績，影響企業(yè)某個階段的發(fā)展，但是一定不能影響企業(yè)的文化。企業(yè)80%的問題都要通過自己來進行培訓，進行解決?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到培訓的重要性，很多企業(yè)把內部培訓放在重要地位而不是以前的從屬地位，甚至有些公司建立內部講師制度，把講師的培養(yǎng)當做大事來抓。許多企業(yè)都在組織形式上，也將內部培訓師隊伍的培養(yǎng)作為企業(yè)成立培訓學院（中心或大學）的基礎。但企業(yè)內部培訓師如何產(chǎn)生，配備人數(shù)的多少，以及如何進行課酬管理等一系列問題也擺在了培訓經(jīng)理或負責人的面前。1.經(jīng)理講師隊伍建立經(jīng)理講師文化企業(yè)應該讓管理人員成為講師，因為這些管理人員熟悉企業(yè)自身和員工的具體情況，而且有比較豐富的成功經(jīng)驗，更能因材施教。比如制訂一項工作任務：主管級的員工一個月培訓下屬員工不能少于兩個小時，經(jīng)理層的員工一個月培訓下屬員工不能少于五個小時，總監(jiān)層的管理者一個月培訓下屬員工、或者中層管理者的時間不能少于8個小時。這樣可以形成一種企業(yè)文化氛圍，讓每一個管理者成為真正的培訓講師。 建立激勵制度建立激勵制度有助于講師文化的持續(xù)發(fā)展和延續(xù)。內部講師團的激勵涉及講師課程開發(fā)激勵、授課激勵、成長激勵和講師考核。采用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、服飾獎勵、積分獎勵以及榮譽獎勵等。給予備課時間講師首先要了解員工應該知道什么，把員工需要了解知道的技能等列出來，這主要是崗位的共性知識需求；然后比較員工缺什么、差距是多少，這主要是針對每個人的個性化知識差距；通過甄別匯集人員之間的差距，進行分析排序，就形成了個性化的培訓需求。然后根據(jù)培訓需求制訂有效的課程方案。了解企業(yè)發(fā)展企業(yè)講師應該了解企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展重點，確認企業(yè)未來人力資源的質量和結構要求（如學歷、資格、經(jīng)驗、知識和技能）。對比現(xiàn)有人員行為與企業(yè)理想行為的要求，從而提出人員未來的培訓要求。這就避免了就事論事，臨時抱佛腳的窘?jīng)r。遞次開發(fā)講師隊伍后備培訓講師一般通過自愿報名或推薦形式，經(jīng)過篩選進入講師團隊。這些后備講師在各自的工作領域都干得非常不錯，平常在本部門也需要授課，但是他們授課相對比內部講師少些。比如專賣店管理員，她的工作職責就是為店長和導購員授課；財務、物流的負責人，也常需要為各自的財務人員、物流人員授課；車間主任或廠長對車間工人授課，通過這種形式提高工人的技能。這些員工已經(jīng)在自己的崗位上積累了講授的經(jīng)驗，再經(jīng)過一些綜合的培訓就可以走上內訓師的崗位。2.專職講師隊伍專業(yè)技能培養(yǎng)經(jīng)理講師隊伍需要進行專業(yè)的培訓訓練，這樣才能更好地完成培訓任務。社會人才招聘由于經(jīng)理培訓講師運作力度和深度不夠，因此，專業(yè)的事要求專業(yè)的人去做，講師團成員需要有專業(yè)的學者、顧問組成，需要一些資深專家來加入講師團，這樣才能使培訓更有力度。熟悉業(yè)務專職講師來到企業(yè)后，必須先了解企業(yè)的文化、戰(zhàn)略體系，熟悉企業(yè)的具體情況，不能生搬硬套、紙上談兵。兼通開發(fā)課程專職講師還應將企業(yè)成功的經(jīng)驗開發(fā)成課程、案例，據(jù)此對企業(yè)員工進行培訓。參加社會課程此外，專職講師還應積極參加一些社會課程，進一步充實自己。四、請外部講師要注意的問題在企業(yè)中有80%的問題即維持性問題和改善性問題，通過內部培訓講師培訓可以解決，但還有一部分改善性問題和創(chuàng)新性問題是需要通過專業(yè)培訓講師來完成。1.合作機構與講師體系建設培訓機構篩選篩選培訓機構時，機構的知名度、影響力是很關鍵的。通常的篩選步驟包括：搜索機構名單機構資質審評機構能力評價談判簽訂合作協(xié)議入庫培訓師選擇與課程采購除了篩選培訓機構，還需要選擇培訓講師并選擇課程，通常的步驟也包括：確立主題審查課程大綱小組面談試講試聽簽訂合作協(xié)議入庫2.建議直接請培訓講師和直接請培訓機構的成本費用是不一樣的。企業(yè)如果能夠請到培訓講師，費用至少能夠下降30%50%。企業(yè)應該建立培訓講師的師資庫，直接和培訓講師取得聯(lián)系，這樣既可以提高培訓效果又可以大大降低培訓費用。五、培訓過程和培訓評估1.需求分析階段1.確定員工需求的兩大來源公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析確定的是未來發(fā)展對培訓的需求。根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展重點，確認企業(yè)未來人力資源的質量和結構要求（如學歷、資格、經(jīng)驗、知識和技能）。對比現(xiàn)有人員行為與企業(yè)理想行為的要求，從而提出人員未來的培訓要求。這就避免了就事論事，臨時抱佛腳的窘?jīng)r。崗位職責崗位職責是每個人開展工作的基本依據(jù)，它的書面載體就是崗位說明書。崗位要求人員做什么，有什么樣的任職條件，達到什么樣的標準，這是一個人勝任崗位必不可少的條件，從崗位職責中，我們可以通過對每一個職責、任務、流程、工作結果的分解、分析，就發(fā)現(xiàn)大量的知識技能需求。2.對知識能力進行分類從職責分析員工需求。根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)特點，我們把人員需要掌握的內容，總體分為知識和能力兩大類，大類下面還分小類，如知識可以分專業(yè)知識和相關知識等。3.把知識能力按照掌握程度進行分類并不是所有的知識能力都必須培訓，有的要求必須精通，而有的只要了解大概就可以了。為此，我們還需要把知識、能力進行劃分，如可以把知識分為精通、掌握等幾個等級，當然，對精通、掌握也需要進行明確的定義。一般來說，本崗位需要直接操作和運用的關鍵性知識，要求精通，比如技術人員必須精通技術研發(fā)知識，銷售人員必須精通銷售知識。而對相關知識可以要求做到掌握，如培訓專員，如果掌握招聘專員和績效專員的知識，這樣工作開展會更順暢。對于部門主管來說，不需要樣樣都比部屬精通，但需要掌握下屬的工作知識，這樣才能更好的指導和監(jiān)督部屬工作，如營銷部經(jīng)理，他不需要精通具體的促銷策劃知識，但需要他對營銷工作如何開展，主要流程、關鍵節(jié)點要清楚。4.填寫每個崗位應知應會表確定了知識類別和等級劃分后，然后就是具體分析每個崗位的應知應會內容。為了讓人員充分了解這些劃分方法，事先就需要進行細致的培訓。鑒于個人很難把具體崗位的所有知識、技能都能充分完整的說出來，因此這就需要群策群力。對一個崗位，要求其上級、任職者本人、崗位的專家能手等共同組成一個團隊，大家按照公司戰(zhàn)略和崗位職責的具體要求，把需要掌握的知識和能力列舉出來并進行歸類，然后按照它們的重要性、使用頻繁程度進行排序，經(jīng)過檢查核對，最后形成完整的崗位應知應會表。5.通過應知應會表分析員工不足通過應知應會表，找到人員崗位知識技能差距，這主要通過上級和任職者本人面談來獲得。有了上級的參與，不僅使任職者對本人實際情況的認識會更客觀些，而且可以有效防止任職者的作弊和虛報行為。上級和任職者本人逐條對照崗位應知應會表，雙方各提出任職者最欠缺、最需要提高的知識，最后經(jīng)過對照分析、討論確認，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人員崗位技能差距。對有些側重應用性知識和操作性技能的部門，需要人員進行現(xiàn)場操作，考試等來評定；對有些強調服務性和協(xié)調性的部門，還需要關聯(lián)部門和服務對象來判斷其差距；而對通用性能力，如溝通能力等，需要相關人員多方位評估來評判其差距。6.對員工需求培訓進行匯總排序根據(jù)崗位技能和績效得出的人員培訓差距，種類可能會很多，有些還可能是交叉重疊的，這時需要進行整理分析，合并同類項，確定人員真正的差距是什么，是知識、技能、還是認知態(tài)度等；差距是個別問題還是共性問題，是人員問題還是設備問題等。把所有這些知識、技能列舉出來后，按照“優(yōu)先次序、輕重緩急”的原則進行排序，從而就形成個人的培訓需求框架。需求差距內容分完類排完序之后，還要分析了解人員對這些知識技能的掌握程度，是基本掌握、初步了解還是一無所知等；這樣就可以確定員工最需要改進提高的知識，這樣就會形成了比較系統(tǒng)、針對性很強的人員培訓需求表。7.形成員工最終需求培訓培訓需求表經(jīng)過上下級簽字確認后，成為制訂培訓計劃的主要根據(jù)。當然，培訓需求表與培訓計劃并不完全劃等號，在做培訓計劃時，還需要考慮彌補這些差距和不足的最合適的培訓手段有哪些，要了解培訓是否是最恰當、最經(jīng)濟的途徑（如可否用招聘、外包、購買等其他方式解決等）。如對于人員必須精通的知識，根據(jù)人員需求共性點，由公司統(tǒng)一組織專項培訓；對于需要掌握的知識，可以由部門統(tǒng)一組織培訓；對于需要了解的知識，由人員自行掌握了解即可。而人員的個性培訓需求可以由個人業(yè)余自學掌握，如外語、考研等。而對計算機軟件知識，外包要比公司自己培訓更有利。這樣由點及面，匯總每個人員面臨的共性差距和不足，就形成了部門的培訓重點；而根據(jù)部門共性需求和企業(yè)戰(zhàn)略，就可以找出企業(yè)共性的問題，找到整個企業(yè)存在的短板和關鍵環(huán)節(jié)，從而確定企業(yè)未來的培訓重點。在該企業(yè)，管理人員技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制約企業(yè)發(fā)展的關鍵性短板，因此，管理人員管理技能培訓、操作工人技能培訓就成了企業(yè)今后培訓的重中之重。2.設計與實施階段1.培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。2.培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。3.培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓）。4.培訓課程實施企業(yè)制定課程計劃后，要安排好課程的實施。3.評估階段1.制訂標準2.對參訓者預先測驗3.培訓監(jiān)控4.培訓評價5.后果評價6.反饋六、人才的五層次開發(fā)1.知識的開發(fā)知識和智慧有什么區(qū)別呢？知識是屬于別人的，它是別人在實踐過程中總結出來的比較正確的規(guī)律性。只有智慧才真正的屬于自己。2.技能的開發(fā)在實踐工作中，直接將知識加以運用的能力，就是技能。技能的開發(fā)建立在知識開發(fā)的基礎之上。3.思維和觀念的開發(fā)思維的開發(fā)就是提升一個人的智慧，讓他自己去探索世界，自動自發(fā)的去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，這就是智慧的開發(fā)。為了指導智慧的開發(fā)，就必須要提到觀念層次。這里的觀念是對事物的一種觀念，包括對培訓的觀念，對人力資源管理的觀念，對質量管理的觀念，對目標績效管理的觀念，對組織運行的觀念等等。為了開發(fā)員工的思維，首先要開發(fā)員工的觀念。因而觀念開發(fā)是最關鍵的。提高思維技巧的課程包括有效分析解決問題、逆向思維、創(chuàng)造性思維等等。4.潛能的開發(fā)潛能開發(fā)，就是讓每個人都充分相信自己的潛力，這樣才會肯定自己的學習能力和智慧，主動進行學習，從而能夠不斷提高自己的能力。潛能的開發(fā)包含成功的經(jīng)歷，一個人的成功不受年齡、學歷、性別等各個方面的影響。所以每個人的潛能是充分的，要調動每個員工的自信，開發(fā)每個人的潛能。5.心靈的開發(fā)心靈的開發(fā)，就是要讓人真正成為有意義有價值的人。這就是人的最高境界，人的心靈開發(fā)，包括一個人的人生觀和價值觀。七、價值文化體系1.人才開發(fā)的前提：價值文化體系 企業(yè)建立統(tǒng)一的價值文化體系是非常關鍵的。在人力資源管理當中，人力資源管理分為五大系統(tǒng)，即人力資源管理“5P系統(tǒng)”包括崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)。這五個系統(tǒng)既相輔相成，但又有差別。崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)通稱為價值系統(tǒng)，人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)通稱為人才系統(tǒng)。一個企業(yè)在構建人才系統(tǒng)前，首先要構建企業(yè)的價值文化系統(tǒng)。很多企業(yè)去招聘，招聘效果卻不強；搞培訓，培訓效果也不強，就是因為價值文化體系沒有建立起來。一個企業(yè)應該首先將價值文化體系建立起來，然后再做人才開發(fā)培養(yǎng)體系，這樣才有基礎。價值文化體系和人才開發(fā)體系建立之后，還要有職業(yè)發(fā)展通道體系。不要為了去提高一個員工的知識技能而進行培訓，而要把員工作為人才培養(yǎng)進行培訓。企業(yè)必須要懂得人性和相關制度的建設，它是一個系統(tǒng)的工程。2.人才開發(fā)的觀念：處理人與事的關系人才開發(fā)的觀念即通過組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人、人適其事，以充分發(fā)揮人的才能，把各項事業(yè)推向前進。1.人與事的關系包含三個層次人與事的數(shù)量關系，即有多少事要用多少人去做。人與事的結構關系，即不同的事需要不同能力的人去完成。人與事的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。2.特點以人為本。把人力當成資本，當成能增值的資本。人為什么會不自覺地接受別人的影響呢？其實，人的判斷和決策過程，是由人格中的“自我”部分在綜合了個人需要和環(huán)境限制之后做出的。這種決定和判斷就是“主見”。一個“自我”比較發(fā)達、健康的人，通常就是我們所說的“有主見”、“有自我”的人。但是，人不是神，沒有萬能的“自我”、更沒有完美的“自我”，這樣一來，“自我”并不是任何時候都是對的，也并不總是“有主見”的?！白晕摇钡牟煌昝馈⒁约啊白晕摇钡牟糠秩毕?，就給外來影響留出了空間、給別人的暗示提供了機會。我們發(fā)現(xiàn)，人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。這使人們能夠接受智者的指導，作為不完善的“自我”的補充。這是暗示作用的積極面，這種積極作用的前提，就是一個人必須有充足的“自我”和一定的“主見”，暗示作用應該只是作為“自我”和“主見”的補充和輔助。表面上看，有些積極暗示似乎起著決定性作用，其實，積極暗示對于被暗示者的作用，就像是“畫龍點睛”。換句話說，如果你不是那塊材料，再多的暗示也無濟于事。心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領和統(tǒng)治。暗示也有消極的方面，那就是容易受人操縱、控制。心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領和統(tǒng)治。這種人的人格本身，就存在著嚴重的依賴傾向。所以，“皮格馬利翁效應”雖然會對你的生活產(chǎn)生積極或者消極的影響，但是千萬不要盲目地相信它，完全被它所左右。因為外界的鼓勵或是批評是每個人都必須要面對的問題，如果總是因為別人的態(tài)度而改變自己的話，那就永遠也不會成熟。企業(yè)人才開發(fā)最本質、最根源的，第一要有優(yōu)秀的人才，第二必須要有優(yōu)秀的導師。在企業(yè)中，永遠都沒有不合格、不優(yōu)秀的員工，只有不合格、不優(yōu)秀的管理者和領導。所以開發(fā)人才首先要開發(fā)管理者。企業(yè)重視人才的培養(yǎng)，要把培訓建立起來，首先第一項系統(tǒng)工程，就是要培養(yǎng)優(yōu)秀的導師。因而第一個階段，培訓最重要最艱巨的一個工作任務，就是讓管理者成為優(yōu)秀的人才培養(yǎng)導師。如果沒有這樣一個環(huán)境，沒有這樣一些導師，企業(yè)所做的培訓往往是事倍功半的，如果建立了這樣的人才開發(fā)培養(yǎng)體系，就會起到事半功倍的效果。第三講培訓需求分析一、年度培訓規(guī)劃的“一個中心兩個基本點”年度培訓規(guī)劃要以績效目標的實現(xiàn)和員工的成長發(fā)展為中心，這是做培訓規(guī)劃和需求分析的核心出發(fā)點。作為支撐中心的兩個基本點是，第一要有效的分析企業(yè)的培訓需求，確定企業(yè)的培訓目標；第二要有效的評估企業(yè)的培訓效果，并加以有效的運用。1.一個中心在人力資源管理中講到，工作分析是任意一項人力資源管理工作的基礎，包括崗位評價的基礎、招聘的基礎、培訓的基礎、績效的基礎和薪酬的基礎，同時工作分析還是組織變革的基礎。在企業(yè)中的所有的工作都是以績效為核心的。開展工作分析是為了有效地提高和改進業(yè)績和績效；招聘人才是為了有效地提高和改進績效或實現(xiàn)企業(yè)制訂的績效目標；對員工進行培訓，也是為了實現(xiàn)企業(yè)的績效目標。一切工作的核心宗旨就是必須突出績效。企業(yè)進行培訓需求的分析，是為了使企業(yè)業(yè)績目標得以實現(xiàn)。企業(yè)目前員工的層次與要實現(xiàn)企業(yè)制訂的年度目標所需要員工達到的水平之間會有差距，這個差距就體現(xiàn)了企業(yè)員工成長發(fā)展的要求。只有把員工的層次和能力提高，才能實現(xiàn)企業(yè)制訂的績效目標。所以企業(yè)需求分析年度規(guī)劃的一個中心，就是以績效和員工的成長發(fā)展為中心，把績效的目標轉化為對員工成長發(fā)展的要求或需求。2.兩個基本點企業(yè)必須進行有效的分析培訓需求，確立有效的培訓目標，還必須要對培訓的情況進行有效的評估，并對結果加以利用。1.培訓需求的轉化企業(yè)的培訓需求一定要轉化為發(fā)自員工內心的培訓需求，那么這種培訓需求才是有效的培訓需求。把公司的培訓需求轉化為員工的培訓需求。2.組織發(fā)展要求的轉化企業(yè)通過培訓提高企業(yè)組織的學習力和競爭力，即推動企業(yè)組織的發(fā)展。企業(yè)要做好培訓工作，最根本的出發(fā)點就是要把對組織發(fā)展的要求轉化為對員工發(fā)展的要求，把組織培訓需求轉化為員工的培訓需求。培訓需求分析的雙軌模型1.雙軌模型的體現(xiàn)雙軌模型體現(xiàn)培訓的需求。通過培訓需求，確定企業(yè)年度的培訓目標。培訓需求包括兩方面：一方面是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求，另一個方面是員工個人成長發(fā)展的需求。企業(yè)必須把這兩方面的培訓需求結合起來，最終確定企業(yè)的年度培訓目標。企業(yè)年度培訓目標也分為兩個方面，第一是企業(yè)的需求，第二是員工的需求。需求的雙軌模型就是從企業(yè)和員工兩個層面進行共同的分析，最終得到一個統(tǒng)一的結論。企業(yè)在對人才培養(yǎng)方面進行需求分析，一般采取集中的方法；而對員工培訓需求分析一般采取民主的方法。把這兩者結合起來，通過有效的培訓需求分析的這種工具，分解企業(yè)目前應該達到的要求和目標，以及與企業(yè)的現(xiàn)狀之間的差異，分解員工的目標以及與員工現(xiàn)狀之間的差異。因而培訓需求分析里一定要達到這兩個方向同步進行。2.雙規(guī)模型的重要性培訓需求分析的雙軌模型強調了兩個觀點：第一個觀點是一定要把員工的培訓需求跟企業(yè)的培訓需求結合起來，尋找目標與現(xiàn)狀的差異，然后分析出需求點。第二個觀點是需求的分析不僅僅是對課程的需求分析，還包括資源建設的需求分析及如何去做好培訓工作系統(tǒng)建設方面的培訓需求分析，這樣才是一個系統(tǒng)的、完善的企業(yè)的培訓需求分析。二、有效培訓需求的三個層面1.培訓需求分析的概念和本質1.概念。培訓需求分析就是了解與掌握企業(yè)培訓需要的一系列活動。2.本質。培訓需求分析實際上就是尋找“壓力點”。2.培訓需求分析的層次1.培訓需求分析的三個層次組織分析，即尋找企業(yè)發(fā)展的“壓力點”。尋找壓力點就是企業(yè)對戰(zhàn)略和環(huán)境進行分析之后，總結出的新的挑戰(zhàn)，這是企業(yè)創(chuàng)新和變革的根本?？冃Х治?，即工作分析或者人才成長發(fā)展分析。主要分析過去的績效業(yè)績點和工作方面存在的不足，以及該如何改進和提高。人員分析，即員工自己成長發(fā)展的要求。企業(yè)要為員工提供一個成長發(fā)展的平臺，將企業(yè)培訓的需求轉化為員工自身的培訓需求，將企業(yè)的發(fā)展、組織的發(fā)展轉化為員工自身的發(fā)展。2.培訓需求分析的目的和方法舉例組織分析目的：確定組織哪兒需要進行培訓。具體的方法包括：考察組織的目標、經(jīng)營計劃對知識和技術需求；實際的結果與目標進行比較；制訂人力資源規(guī)劃；有效的評估組織的環(huán)境?？冃Х治瞿康模簺Q定培訓內容應該是什么。具體的方法：確定個人工作業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度。人員分析目的：決定誰應該接受培訓。具體的方法包括：通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因；收集和分析關鍵事件；進行培訓需求調查。三、培訓需求的成果培訓需求成果1：培訓的目的：為什么要培訓；培訓的內容：培訓什么；培訓的目標：培訓的深度與廣度。培訓需求成果2：企業(yè)對培訓的態(tài)度；培訓可能的障礙與問題。培訓需求成果3：企業(yè)具有的培訓資源；可利用的外部資源有哪些。四、有效的培訓需求分析方法1.資料信息分析法資料信息分析法就是從既往資料、方案等分析培訓需要。它包括：計劃書、培訓記錄、績效總結等。人力資源部配合領導層分析公司的培訓需求；部門經(jīng)理負責員工的培訓需求分析。包括：公司的發(fā)展與變化；管理隊伍變化；期間組織培訓；員工的績效記錄、領導評語等。2.觀察法觀察法即到員工實際工作現(xiàn)場了解員工的工作技能、行為表現(xiàn)、主要問題的分析方法。核心問題在于：誰來觀察？是直接上司來進行觀察。要教會部門經(jīng)理如何觀察，形成記錄，有據(jù)可查。人力資源部是管管理者的部門，不是管員工的部門。要把管理者培養(yǎng)成管理專家。觀察什么：工作行為流程；工作完成情況。主要的問題：規(guī)范化行為、職業(yè)化、溝通、技能等。3.面談法面談法即通過與員工面對面的談話去了解員工對培訓的認識與看法、對履行工作成效的評價、對工作問題或者障礙解決的分析以及對培訓的需要。原則是一層對一層負責。不是人力資源部去面談，因為你不是專家，你談不出來。4.問卷調查法 一方面是行為方面調查，要求管理者必須是人才測評專家，比較復雜、工作量大。另一方面是問卷調查，以往的哪種方式不準確，因為被調查者不懂得培訓，也更不懂得培訓的課程。核心問題在于，把這個調查給管理者調查，不是給員工調查，員工不懂，管理者懂。5.標桿分析法標桿分析法主要分析類似公司的成功培訓方案，對其進行一定的吸納，形成自己的培訓方案。三年引進照搬，三年創(chuàng)新，三年獨立。第四講年度培訓規(guī)劃一、企業(yè)培訓管理發(fā)展的四個階段1.了解學習階段這個階段的重點是通過培訓最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。要提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率就必須提高員工的工作能力，包括他們的工作態(tài)度，必須讓員工了解到學習的重要性。企業(yè)的核心競爭力不在于管理，也不在于制度，而是不斷創(chuàng)新管理制度的能力。學習力和創(chuàng)新能力。2.引入課程階段在引入課程階段可以大膽的將成熟的課程體系引進企業(yè)，然后逐漸形成自己的課程體系。在這個階段必須要形成符合企業(yè)自身發(fā)展的課程體系。3.資源建設階段在培養(yǎng)人才方面起最關鍵作用的就是企業(yè)各級管理者，因此在資源建設方面最關鍵的工作，就是要讓企業(yè)的各級管理者成為培訓師。4.精細發(fā)展階段精細發(fā)展就是要建設企業(yè)大學。企業(yè)大學跟企業(yè)的現(xiàn)實運營體系是相輔相成的，企業(yè)大學一方面為企業(yè)的運營體系培養(yǎng)人才，另一方面又成為企業(yè)員工和管理者相互輪崗的一個平臺。二、制定培訓規(guī)劃及實施的步驟在這四個階段中，每個階段的工作內容和重點都不一樣。所以，在進行培訓規(guī)劃之前，首先要了解企業(yè)目前的培訓處在哪個階段。建立以人力資源部為核心的培訓組織，合理分配培訓資源。人力資源部是組織中心，他制定游戲規(guī)則，還要監(jiān)督游戲過程。進行培訓需求調研，包括課程培訓的需求、課程開發(fā)的需求、內部資源開發(fā)的需求和資源整合的需求。課程培訓的需求要從組織、績效領域和員工三個方面進行分析；課程開發(fā)的需求從包括內部課程的開發(fā)、引進的課程和內部資源開發(fā)的要求進行分析；資源建設開發(fā)的需求是由講師隊伍的建設和內部課程體系形成的；資源整合就是整合外部的資源共同來把企業(yè)內部的培訓工作做好。制訂培訓計劃與預算。企業(yè)制訂年度培訓規(guī)劃的同時也制訂相關的預算。為了保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，必須制訂相關的預算，這個預算叫投資的預算，而不是成本費用的預算。實施培訓計劃。要按步驟、按階段的實施培訓計劃。評估培訓效果，強化培訓結果的實際運用。培訓效果包括資源建設效果和整合效果兩個方面。因為課程的培訓效果是為了實現(xiàn)年度培訓目標，以績效和員工為中心體現(xiàn)的只是這個工作的一個方面，而資源建設和整合的效果評估，就包含了支撐企業(yè)未來培訓體系建設所做的準備，而且一定要強化培訓結果的運用。根據(jù)評估結果和工作變化要求，調整培訓計劃，進行有針對性的再培訓。注意這是由于在實施過程中出現(xiàn)了問題，沒有達到預期的培訓效果，需要進行階段性的總結，然后為了保證培訓達到預期的效果，必須要進行針對性的再培訓。三、年度培訓規(guī)劃結構封面。目錄。執(zhí)行的概要，這個概要包含了年度培訓規(guī)劃的重點及第二年培訓工作安排的重點。年度培訓規(guī)劃的主體規(guī)劃。背景分析與需求調查結果分析，也叫年度培訓分析。在年度培訓規(guī)劃中，最關鍵的部分就是年度培訓分析的報告。年度培訓規(guī)劃文案的撰寫是由培訓和人力資源部門來完成。關鍵問題分析。對于所提供的培訓調查報告要進行關鍵問題分析，而關鍵的問題要從組織的戰(zhàn)略、資源的建設、績效的目標、人員成長的培養(yǎng)四個角度出發(fā)。培訓目標設定。通過關鍵性的問題并結合培訓需求調查的報告，就要制訂企業(yè)年度的培訓目標。培訓課程安排。年度培訓目標制定之后，就是培訓課程的安排。那些自己訓，那些外面訓。行動的計劃及相關的預算。制訂行動的計劃時，要把所有工作的重點都放在計劃里，同時還要計算相關的預算?？梢允窍扔杏媱潱儆蓄A算；也可以先有預算，再有計劃。就是什么時間做什么事情。也就是我們年度培訓計劃的那個表。共識，共擔、共享、共贏。預期的效果和評價的方法。企業(yè)做培訓所要達到的效果是否與預期效果相符，是要通過評價才能了解的。評價的方法包括資料信息分析法、觀察法、面談法、問卷調查法和標桿分析法等等。培訓結果的運用。培訓完成后，要將培訓結果運用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，提高企業(yè)生產(chǎn)的效率。附錄。可以將相關的一些資源和信息，或者是培訓的調查報告作為附錄。需要開發(fā)哪些課程？需要培養(yǎng)哪些講師？需要整合哪些資源？四、培訓課程計劃表年度培訓規(guī)劃里一個重要的內容就是企業(yè)內部講師講和外部講師的課程計劃表，如圖10-1。在這個課程計劃表里面，通過培訓的需求分析，對現(xiàn)有的問題進行有針對性的培訓，對潛在性的需求也要進行培訓。企業(yè)里的問題有三大類型：維持性的問題、改善性的問題和創(chuàng)新的問題。改善或者維持性的問題是現(xiàn)有的問題，要進行針對性培訓。培訓中有些課程請內部講師講，有些課程請外部講師講，特別是請外部講師講的課程還要有一個針對性的課程計劃。要抓好一個企業(yè)的培訓，首先要分析目前企業(yè)的價值體系是否建立。價值體系從形式上體現(xiàn)在績效薪酬體系的設計?？冃Ч芾砗托匠旯芾硎莾r值管理的一種形式和手段。企業(yè)必須要形成統(tǒng)一的價值體系。人力資源管理更高的階段就是文化管理，在價值體系的基礎上，最終要用文化來進行管人。五、年度培訓預算年度培訓預算是企業(yè)根據(jù)培訓目標制訂的預算。這種預算不叫成本費用預算，而叫人才投資預算。培訓費用的優(yōu)先順序是：內部講師（經(jīng)理）；外派培訓；行政費用支出。預算首先要重視內部講師的培養(yǎng)?！緢D】1.總額預算法在總額預算法里，有的企業(yè)運用工資比例預算法，有的企業(yè)則運用營業(yè)收入預算法，還有的企業(yè)是運用利潤比例預算法。國際大公司的培訓總預算一般要占年總銷售額的1%3%，最高達到7%。比如平安保險很重視員工的培訓，它的培訓費用約占總銷售收入的5%6%。但目前很多企業(yè)基本上都低于0.5%，很多企業(yè)在0.1%以下。預算占公司銷售額的1-3%，平均是1.5%。員工工資比例，營業(yè)收入比例，利潤比例。2.零基預算法“零基預算法”全稱為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”，簡稱零基預算，最初是由德州儀器公司開發(fā)的。它是指在編制預算時對于所有的預算支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預算是否有支出的必要和支出數(shù)額的大小。這種預算不以歷史為基礎作修修補補，在年初重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在成本效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定資金和其他資源的分配。【圖】1.零基預算法的特點零基預算的基礎是零，本期的預算額是根據(jù)本期經(jīng)濟活動的重要性和可供分配的資金量確定的。零基預算法要對預算期內所有的經(jīng)濟活動進行成本效益分析。零基預算除重視金額高低外，主要是從業(yè)務活動的必需性以及重要程度來分配有限的資金。2.編織零基預算的五個步驟劃分和確定基層預算單位。企業(yè)里各基層業(yè)務單位通常被視為能獨立編制預算的基層單位。編制本單位的費用預算方案。由企業(yè)提出總體目標，然后各基層預算單位從企業(yè)的總目標和自身的責任目標出發(fā)，編制本單位為實現(xiàn)上述目標的費用預算方案，在方案中必須詳細說明提出項目的目的、性質、作用，以及需要開支的費用數(shù)額。進行成本效益分析。基層預算單位按下達的“預算年度業(yè)務活動計劃”，確認預算期內需要進行的業(yè)務項目及其費用開支后，管理層對每一個項目所需的費用和所得收益進行比較分析，權衡輕重，區(qū)分層次，劃出等級，挑出先后。基層預算單位的業(yè)務項目一般分為三個層次：第一層次是必要項目，即非進行不可的項目；第二層次是需要項目，即有助于提高質量、效益的項目；第三層次是改善工作條件的項目。進行成本效益分析的目的在于判斷基層預算單位各個項目費用開支的合理程度、先后順序以及對本單位業(yè)務活動的影響。審核分配資金。根據(jù)預算項目的層次、等級和次序，按照預算期可動用的資金及其來源，依據(jù)項目的輕重緩急次序，分配資金，落實預算。編制并執(zhí)行預算。資金分配方案確定后，就要制定零基預算正式稿，經(jīng)公司批準后下達執(zhí)行。執(zhí)行中如有偏離預算的地方要及時糾正，如果是預算本身問題要找出原因，總結經(jīng)驗加以提高。3.零基預算法的優(yōu)點有利于提高員工的“投入產(chǎn)出”意識。零基預算是以“零”為起點觀察和分析所有業(yè)務活動，并且不考慮過去的支出水平，因此，需要動員企業(yè)的全體員工參與預算編制，這樣使得不合理的因素不能繼續(xù)保留下去，從投入就開始減少浪費。另外，通過成本效益分析，提高了產(chǎn)出水平，并能使員工投入產(chǎn)出意識得以增強。有利于合理分配資金。每項業(yè)務經(jīng)過成本效益分析，對每個業(yè)務項目是否應該存在，是否應該支出那么多金額，都要精打細算，量力而行，要使有限的資金流向富有成效的項目，使資金分配更加合理。有利于發(fā)揮基層單位參與預算編制的創(chuàng)造性。在零基預算的編制過程中，企業(yè)內部易于溝通和協(xié)調，企業(yè)整體目標更趨明確，多業(yè)務項目的輕重緩急容易得到共識，有助于調動基層單位參與預算編制的主動性、積極性和創(chuàng)造性。有利于提高預算管理水平。零基預算極大地增加了預算的透明度，預算支出中的人頭經(jīng)費和專項經(jīng)費一目了然，各級之間爭吵的現(xiàn)象可以得到緩解，預算會更加切合實際，會更好得起到控制作用，整個預算的編制和執(zhí)行也能逐步規(guī)范，企業(yè)預算管理水平會得以提高。4.零基預算法的缺點由于一切工作從“零”做起，因此采用零基預算法編制工作量大、費用相對較高；分層、排序和資金分配時，可能有主觀影響，容易引起部門之間的矛盾；任何工作項目的“輕重緩急”都是相對的，過分強調當前的項目，可能使有關人員只注重短期利益，忽視本單位作為一個整體的長遠利益。六、課程設計計劃與開發(fā)模型1.課程設計計劃培訓課程的開發(fā)和講師隊伍的開發(fā)是相輔相成的。課程設計計劃包括培訓課程、授課教師、培訓對象、時間、地點、費用預算和實施。What who whom when where how much how to do.（5W2H）培訓講師的開發(fā)，不是說做一次TTT就可以的。課程開發(fā)內容開發(fā)一般按照WhyWhatHowIf的原則進行開發(fā)。為什么（Why）體現(xiàn)學習本部分內容的目的與價值；是什么（WHAT）指知識和理論要點，及其詳細要求;怎么做（HOW）是技能項目、實施步驟和實施要點；典型情形（IF）指這個任務有哪些典型工作情形。開發(fā)中最難做的是HOW的部分，也就是具體的操作技巧部分，因為學員學習的目的是為了在實際工作中應用，所以技巧的可執(zhí)行性要求很高。如電信公司培訓中如何道歉、道歉的關鍵點等問題：把表示歉意的話和表示歉意的原因結合起來，才顯得真誠。在培訓中采用案例演示的方法進行這個環(huán)節(jié)的訓練，首先要保證案例的典型性。典型性不夠，會影響培訓的針對性，也不利于模仿。案例練習開發(fā)第二個關鍵點是案例練習與所培訓知識點和技能點的練習，如果案例和練習的分析講評不能與培訓內容相聯(lián)系，就無法讓學員理解培訓內容，達不到培訓效果，所以一個好的案例練習需要包括5個部分:目的、背景、練習要求或討論問題、操作步驟和講評要點。2.培訓課程設計程序1.擬定培訓項目計劃：企業(yè)培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃。2.培訓課程分析，確定學員必須掌握的、用來執(zhí)行符合課件意圖的分內工作的知識和技能。課程目標分析學員分析：通過采訪學員、現(xiàn)場觀察等方法來了解培訓前學員的知識、技能和能力水平；任務分析：分析學員所在崗位或目標崗位對就職人員的知識、技能和能力水平要求；課程目標分析（課程目標是在培訓課程結束時希望學員通過課程學習能達到的知識、技能和能力水平）。培訓環(huán)境分析對開展培訓的環(huán)境和條件進行分析（決定課程內容的設計和課程方法的選擇）3.收集信息和資料4.設計課程模塊5.確定課程內容6.課程演練與試驗7.信息反饋與課程修訂3.課程開發(fā)模型想要開發(fā)一個成功的課程需要配備三方面的專家：項目經(jīng)理、內容專家、方法專家。項目經(jīng)理主要負責課程開發(fā)立項、項目團隊管理、開發(fā)項目進程控制、組織課程評審、組織課程推廣等任務；內容專家主要負責對開發(fā)課程內容、典型案例、練習和角色扮演場景等的提供，并對課程內容和互動活動的正確性和針對性進行把關；方法專家主要負責課程開發(fā)流程和開發(fā)技術的提供，協(xié)助內容專家將正確的培訓內容設計出良好的培訓方式，提高培訓的有效性。如果這三個方面的專家企業(yè)都具備，課程難度不是很高，自主開發(fā)比較好；企業(yè)有優(yōu)秀的項目經(jīng)理，但是缺乏內容專家和方法專家，選擇外包開發(fā)比較合適，但是，外部合作伙伴必須非常了解企業(yè)的業(yè)務，并且對課程開發(fā)方法非常了解；企業(yè)有內容專家、但是缺乏方法專家時可以選擇聯(lián)合開發(fā)的方式。企業(yè)初次進行內部課程開發(fā)時選擇聯(lián)合開發(fā)比較好，這樣不僅可以保證課程的質量，而且可以培養(yǎng)內部的開發(fā)力量，提高企業(yè)課程開發(fā)的管理能力。企業(yè)具備了開發(fā)能力和開發(fā)隊伍時，就可以根據(jù)實際情況選擇外包或內部開發(fā)。培訓課程三明治體系設計在設計培訓課程時，可根據(jù)三明治原理，從管理技能、崗位技能、基本技能三個方面設計具體的課程。