MRP6 MPS 主生產(chǎn)計劃.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除第六章 產(chǎn)銷排程(MPS) 供產(chǎn)銷三者間的平衡我們透過MRP的基本運作原理可以了解：只要知道營業(yè)單位的需求(以C/O及F/O來表達)，則以MRP展開后就知道應(yīng)該如何來供應(yīng)，亦即如何來采購、自制、委外。F/OP/OMRP(需求)M/O（供應(yīng)）C/OS/O然而，有一個非?；镜膯栴}要深思：一般而言，C/O和F/O是依市場(客戶)的需求狀況來決定的，但亦會受到工廠本身供應(yīng)能力的影響。在原則上是“賣了多少，就要做多少”還是“做出多少，就要賣多少”呢？前者是以銷定產(chǎn)的原則，后者則是以產(chǎn)定銷。實務(wù)上，兩種狀況都可能發(fā)生：如果某工廠的產(chǎn)品供不應(yīng)求，那么自然是以產(chǎn)定銷，或稱是賣方市場；如果是買方市場的狀況，就必須先確定能賣多少，再據(jù)以生產(chǎn)。在本質(zhì)上可以確定：需求面和供應(yīng)面相互影向、互為因果。因此，生產(chǎn)與銷售之間必須先做好協(xié)調(diào)(或稱平衡)。同理，廠內(nèi)的生產(chǎn)和廠外的供應(yīng)(采購、委外)之間，也存在如上述產(chǎn)銷之間的協(xié)調(diào)問題。一般而言，供應(yīng)的內(nèi)容是依生產(chǎn)的需求而定的，即要做多少品，就買多少料。但當(dāng)料源吃緊時，情況卻正好反過來，是先看能買到多少料再決定能做多少品。因此，供(應(yīng))、(生)產(chǎn)、銷(售)三者之間存在著相互依存、密不可分的協(xié)調(diào)關(guān)系。制造業(yè)如何平衡供產(chǎn)銷三方面的工作，就成為經(jīng)營成敗的重大關(guān)鍵。供產(chǎn)銷的平衡，說來簡單，實務(wù)上卻困難無比。為什么？因為料品太多、數(shù)據(jù)量過于龐雜，而牽涉到的單位和人員也多，分工之后各有所司，要想?yún)f(xié)調(diào)營業(yè)、采購、委外、制造、庫存、工程、財務(wù)等單位之間的工作、真是難上加難。近年來，管理科技的飛快進步，讓我們更深入地了解組織的行為模式，而信息科技的加速運用，也使我們更精確地掌握了各職能工作原理的細(xì)節(jié)。從組織和工作原理二者來重新檢討傳統(tǒng)工廠管理的實務(wù)，將赫然發(fā)現(xiàn)各單位的傳統(tǒng)管理方式中充滿了許多的矛盾和謬誤。為了要做好供產(chǎn)銷的平衡，我們不僅要徹底了解這三種職能間的真正關(guān)聯(lián)性，更要有效地應(yīng)用現(xiàn)代管理的工具：產(chǎn)銷排程(MPS)。 銷售預(yù)測的必要性如果一個產(chǎn)品的出貨前置時間(Delivery Lead Time)小于累計前置時間(Accumulative Lead Time)，則必須先做銷售預(yù)測，否則會來不及出貨。出貨前置時間是“從接到客戶訂單到出貨為止”的時間，累計前置時間是“產(chǎn)品自開始采購料到制造完成”的時間。我們在第七章將詳細(xì)介紹銷售預(yù)測。營業(yè)單位依據(jù)銷售預(yù)測的內(nèi)容來編制銷售計劃(Sales Plan)，在往后的討論中，我們視此二名詞的意義為大致相同而可互用。 生產(chǎn)計劃與產(chǎn)銷排程完成銷售計劃(銷售預(yù)測)后，緊接著就要編制生產(chǎn)計劃(Production Plan)，它是指“在某一段時間內(nèi)，要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，數(shù)量各是多少”的計劃。通常這段時間為一年，部分規(guī)模較大或產(chǎn)品生產(chǎn)周期(累計前置時間)特長的工廠則要做更長期的生產(chǎn)計劃。在產(chǎn)品數(shù)目和種類太多時，多半依產(chǎn)品線(Product Line)來規(guī)劃,而不是依產(chǎn)品來規(guī)劃，以適度簡化規(guī)劃工作。生產(chǎn)計劃所用的時格往往是月。生產(chǎn)計劃是工廠生產(chǎn)活動的指導(dǎo)性大綱，它涵蓋的時間比較長，表達的內(nèi)容比較粗。如果要實際進行供應(yīng)和生產(chǎn)工作，必須做更進一步(更細(xì))的規(guī)劃工作，也就是生產(chǎn)大排程(Master Production Scheduling，簡稱MPS)，或稱作產(chǎn)銷排程。簡單說，MPS即是生產(chǎn)計劃的細(xì)部性表達：通常MPS所用的時格為周或日，涵蓋的時間往往是三到六個月，而以各產(chǎn)品為對象。原則上，它是將生產(chǎn)計劃的內(nèi)容做進一步地細(xì)分而得到的。當(dāng)然，在規(guī)模不太大、產(chǎn)品不太復(fù)雜的企業(yè)，可以直接做MPS，而省略了編制生產(chǎn)計劃的工作，而這時MPS也就是工廠的生產(chǎn)計劃了。MPS的結(jié)果是一個“各產(chǎn)品、應(yīng)于何時間、各制造多少數(shù)量”的陳述。換言之，這就是細(xì)部生產(chǎn)計劃的內(nèi)容，為了有別于上述較粗略的生產(chǎn)計劃，一般多將MPS的計劃內(nèi)容稱作生產(chǎn)大日程或生產(chǎn)主日程(Master Production Schedule，簡稱MPS)。為什么要稱它為大(主)日程呢？因為它是一切供應(yīng)活動細(xì)部日程的總依歸。換言之，制造、委外、采購三種活動的細(xì)部日程，均是依據(jù)MPS的日程再加以計算而得到的。由此也可以看出MPS在管理上的重要性：如果MPS日程不夠穩(wěn)定，或可行性不高，將迫使所有的供應(yīng)活動均搖擺不定，造成極大的浪費。因此，任何工廠都要有MPS，而且要不斷努力提升MPS作業(yè)的可行性，使它發(fā)揮主導(dǎo)供應(yīng)活動的作用。我個人喜歡稱呼MPS為產(chǎn)銷排程，藉以強調(diào)MPS是要“充分運用廠內(nèi)的資源來達成銷售目的”的基本精神。換個角度來說：MPS的內(nèi)容絕非僅是工廠內(nèi)生產(chǎn)職能的任務(wù)，而是介于生產(chǎn)和營業(yè)兩大單位間的工作。以往臺灣工廠的MPS多由廠內(nèi)生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)，而稱作生產(chǎn)大排程，較容易讓人產(chǎn)生“MPS純由生產(chǎn)負(fù)責(zé)”的誤會。目前在先進國家中經(jīng)檢討后已提出建議：MPS應(yīng)該是直屬于總經(jīng)理管轄的職能，以強調(diào)其平衡產(chǎn)與銷的特性及重要性。稱作產(chǎn)銷排程似乎更能表達此種管理含義。 可承諾量與接單的原則如果某產(chǎn)品當(dāng)前的庫存量為50個，生產(chǎn)計劃量為250個，已經(jīng)接到而尚未出貨的客戶訂單量為120個，則50個+250個120個180個稱作可承諾量(Available To Promise)，簡稱作ATP，意思是“營業(yè)人員在當(dāng)前的供貨狀況下，所能再承諾(答應(yīng))給新訂單的數(shù)量”?？偣┴浟靠蛻粲唵瘟靠偣┴浟繛楝F(xiàn)有庫存量與生產(chǎn)計劃量的合計；可承諾量總供貨量減去訂單量即為可承諾量。表6-1是一個比較接近實況的例子，從中可以看出：管理當(dāng)局預(yù)測營業(yè)的未來需求量將十分穩(wěn)定，同時安排的生產(chǎn)計劃也十分穩(wěn)定，每三周生產(chǎn)一次，每次數(shù)量固定為40；應(yīng)注意的是：計算可承諾量時，要將“下次生產(chǎn)前”所有的訂單量均納入計算。例如，計算第1周的ATP時，必預(yù)扣除第1、2、3周的C/O量，因為第4周才會再生產(chǎn)，若未扣除第2及第3周的C/O量，將會使ATP虛增，萬一營業(yè)人員真的再接入訂單，將會造成缺貨。某產(chǎn)品在手量時間 （周）12345678銷售預(yù)測F/O1515151515151515客戶訂單C/O16158/156421生產(chǎn)計劃MPS12404040預(yù)計在手O/H36216311612611可承諾量ATP13283912+40-16-15-8表6-1 ATP的計算有了ATP的觀念及數(shù)據(jù)，我們可以深思一個傳統(tǒng)管理下很少觸及的問題：承接客戶訂單的原則應(yīng)該是什么？過去在實務(wù)上，營業(yè)人員常常報出貨前置時間給客戶，以它為接單的原則，如“接到訂單或信用狀后45天交貨”。其實這是錯誤的作法：如果當(dāng)前的訂單很多，未來三個月內(nèi)都排得滿滿的，則新接的訂單在90天內(nèi)都無法出貨，更別說是45天內(nèi)要出貨了；反之，如果當(dāng)前營業(yè)狀況不佳，訂單根本不足，甚至成品庫存有積壓現(xiàn)象，則接到訂單可立即出貨，根本不愿意，也不應(yīng)該等45天。因此，正確的接單依據(jù)根本不是出貨前置時間，而應(yīng)該是可承諾量，這個道理并不復(fù)雜，但為什么實務(wù)上不這么做呢？原因有很多，例如：1營業(yè)單位往往不愿意提供銷售預(yù)測數(shù)字，使生產(chǎn)計劃的編制產(chǎn)生困難，計劃人員往往被迫憑自己的經(jīng)驗來猜；2未能事先編好生產(chǎn)計劃，或僅概估生產(chǎn)內(nèi)容而事后經(jīng)常修改；3接到C/O就會立即影響ATP數(shù)字，手工作業(yè)下數(shù)據(jù)處理的時效太慢，使ATP數(shù)字來不及計算，或數(shù)據(jù)不夠正確而無法引導(dǎo)營業(yè)人員來接單。4營業(yè)人員以為生產(chǎn)計劃的彈性很大，可以“擠”出更多的產(chǎn)量，故ATP數(shù)據(jù)純供參考，沒有權(quán)威性，久之自然就不用了。 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的原則前面討論過，單方面的以銷定產(chǎn)或是以產(chǎn)定銷，都是不正確的作法。因此，正確的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的原則應(yīng)該是(參見圖6.1)：1 營業(yè)單位先編擬銷售計劃。2 生產(chǎn)單位據(jù)以編擬MPS，并確定是否能滿足銷售計劃的需求：若是，向營業(yè)單位確認(rèn)其銷售計劃；若否，則要求營業(yè)單位適度修正原銷售計劃。3 營業(yè)與生產(chǎn)二單位不能達成一致的結(jié)論時，由其上級共同主管出面裁決，使產(chǎn)銷計劃能定案，而可據(jù)以計算ATP數(shù)據(jù)。4營業(yè)單位依ATP接單，生產(chǎn)單位要負(fù)責(zé)達成MPS約定的產(chǎn)量。5 公司要訂定MPS內(nèi)容的修改(調(diào)整)程序和辦法，由營業(yè)和生產(chǎn)單位共同遵守。（1） 銷售計劃（F/O）（2）生產(chǎn)計劃（MPS） 消抵修正 計算（4）客戶訂單（C/O）（3）可承諾量（ATP） 接單圖6.1 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的工作流程 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與時柵的觀念如果再加上對時間因素的考慮，我們可以進一步劃分產(chǎn)銷之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。在圖6.2中，T1代表第一個時柵，稱作凍結(jié)時柵，它相當(dāng)于廠內(nèi)平均的制造前置時間；T2代表第二個時柵，稱作協(xié)議時柵，它相當(dāng)于平均的制造前置時間+采購前置時間。T3稱作規(guī)劃時柵，代表每次產(chǎn)銷排程時程的長短，例如T3為四個月，就表示每次產(chǎn)銷排程時，要往后考慮四個月的產(chǎn)銷狀況。若T1為5天，那么車間在最近5天內(nèi)的生產(chǎn)日程是不宜變動的，否則換線、調(diào)撥材料、更動日程及相關(guān)工作.等成本會相當(dāng)高，因此一般又稱T1為凍結(jié)日，把從今天到凍結(jié)日的時區(qū)稱作凍結(jié)區(qū)。除非總經(jīng)理同意，否則營業(yè)單位是不能要求生產(chǎn)單位在凍結(jié)區(qū)內(nèi)插單的。當(dāng)然，若凍結(jié)區(qū)內(nèi)生產(chǎn)負(fù)載原未排滿，料的庫存夠或能及時采購，制造主管又同意營業(yè)單位插單的要求，就不必上報總經(jīng)理了。T1到T2的時區(qū)稱作產(chǎn)銷之間的協(xié)議區(qū)，雙方協(xié)議的原則是：如果有料，就可插單。因為車間在協(xié)議區(qū)內(nèi)要做的產(chǎn)品，這時還沒有開始制造(好的生管原則上是不會對協(xié)議區(qū)內(nèi)做派工的)，因此不會引發(fā)額外插單的成本，在物料供應(yīng)狀況允許的前提下，理應(yīng)讓營業(yè)單位插單，以掌握最多的營業(yè)機會。T2以后的時區(qū)內(nèi)，原則上是“營業(yè)說了算”。工廠生產(chǎn)的內(nèi)容，主要是依據(jù)營業(yè)提出的市場需求，即客戶訂單與銷售預(yù)測的內(nèi)容。上述時柵的觀念及其對應(yīng)的“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)法則”，是讓產(chǎn)供銷三單位間建立良好的共識、協(xié)調(diào)彼此的行動，并降低整體成本的有效方法，非常值得制造企業(yè)學(xué)習(xí)及應(yīng)用。然而，應(yīng)用時要注意工具的使用：在協(xié)議區(qū)內(nèi)如何知道插單時料夠不夠呢？現(xiàn)代工廠的料件繁雜，共用料件又多，要想快速檢查料件是否足夠新營業(yè)狀況(插單)所需，必須借助有效的工具，很難以手工作業(yè)來完成。此項工具，就是用電腦來執(zhí)行MPS的模擬。C/OF/OT1T2T3采購LT制造LT圖6.2 時柵與產(chǎn)銷協(xié)調(diào) MPS與MRP的關(guān)系讀者們會發(fā)現(xiàn)，本章在開始時是以MRP做為“自營業(yè)需求來計算供應(yīng)需求”的規(guī)劃工具：F/OP/OMRP(需求)M/O（供應(yīng)）C/OS/O而剛才我們說：營業(yè)單位的計劃要先與生產(chǎn)單位的計劃做好協(xié)調(diào)：MPSF/OC/OATP那么，MPS和MRP之間又有何關(guān)系呢？MRP的展開會生成M/O，而M/O的內(nèi)容就代表了生產(chǎn)的內(nèi)容，不就正是生產(chǎn)計劃的內(nèi)容嗎？又跑出一個MPS來，豈不是工作重復(fù)了？下面的例子可以說明MPS與MRP間的關(guān)系：請畫一張臺灣省的地圖，您要怎樣進行呢？(1)首先，您會先描繪一個臺灣省的輪廓，并逐漸修飾到滿意為止；(2)其次，您會標(biāo)示幾個大城市的地點，如臺北、臺中、臺南、高雄、花蓮等；(3)依所需的明細(xì)程度，逐次補充此圖，如加上其它的城市、道路、山脈、河流等等。地圖-1地圖-2地圖-3如果在行動(1)中，您對輪廓不滿意，或覺得不夠像，則就不會進行(2)的行動，因為那將是一種浪費，做虛工，遲早要重新繪制的。您也絕對不會一開始就細(xì)部地繪制地圖，因為那樣做太不容易掌握“全貌”了。生產(chǎn)計劃和繪制地圖的道理是極類似的：(1)首先，您會依據(jù)營業(yè)計劃先編擬一個初步的(概略的)生產(chǎn)計劃；(2)您應(yīng)該檢討此一計劃的兩個供應(yīng)度(Availability)的問題：產(chǎn)能供應(yīng)度與物料供應(yīng)度。前者在考慮是否有足夠的生產(chǎn)產(chǎn)能，后者在考慮采購和庫存狀況是否能充分地供應(yīng)生產(chǎn)，這和繪制地圖時先只標(biāo)示大城市位置的原理是一樣的。我們是用MPS來協(xié)助進行上述(1)及(2)的行動，而行動(3)則是靠MRP來執(zhí)行的。換言之，MPS和MRP的基本運作邏輯完全一樣，只不過對象不同、目的有別而已。目的不一樣已經(jīng)說過了，但何謂對象不同呢？所謂對象不同，是指我們可將所有的料品大別為兩類：MPS件與MRP件，正如同我們區(qū)分臺灣的城市為大城市和其它城市；所謂MPS件，就是大城市，是MPS規(guī)劃時要處理的料件，而當(dāng)時對MRP件則不予以理會。例如：b1是國外采購件，其前置時間要90天，而出貨前置時間只有30天。故b1的采購計劃是憑銷售預(yù)測來進行的，為了確保不發(fā)生欠料的狀況，我們定義b1為MPS件。甲是成品，是MPS規(guī)劃的最主要對象，故也是MPS件。甲a1 B Cb1 b2 c1 c2由于MPS運作的邏輯就是MRP的邏輯，而MRP的邏輯是依BOM由上而下逐層展開的(由母件的凈需求帶出各子件的毛需求，再予以凈算)，因此為了要知道(求算)b1的需求量，我們“被迫”要定義B也是MPS件，否則甲的凈需求會無法透過B來計算b1的凈需求，即凈算的過程會“斷掉”。因此，MPS的考慮(運作)對象只有甲、B、b1，其余的都是MRP件，在展開MRP時再考慮。如果有人問：我們工廠的規(guī)模不大，料件和產(chǎn)品的種類不算復(fù)雜，可否可以直接用MPS來規(guī)劃所有供應(yīng)面活動的細(xì)部日程呢？答案是：可以。此時，MRP和MPS的功能合并了，可以一次加以處理，就像我們要繪制一個很熟悉的小城鎮(zhèn)的地圖一樣，對其全貌早已了然于胸，所以能夠直接繪制。MPS與MRP的作業(yè)流程規(guī)劃性令單：甲和B的M/Ob1的P/OMPS展開甲的F/O上例中由于a、b2、C、c1、c2均不是MPS件，而是MRP件，故MPS展開后所生成的規(guī)劃性令單有甲和B的M/O，以及b1的P/O。這時，MPS規(guī)劃人員即可檢討b1的P/O是否可行，是否有逾期或供應(yīng)量不足的情況。如果P/O可以順利供應(yīng)，則可確認(rèn)此時物料供應(yīng)度沒有問題。另一方面，MPS規(guī)劃人員也要檢討甲的M/O量是否可順利的生產(chǎn)，即是否有足夠的產(chǎn)能，如果負(fù)荷超過100%，是否可用加班、轉(zhuǎn)委外、增加產(chǎn)能等方式來完成。換言之，即要檢討產(chǎn)能供應(yīng)度的問題。由于B是被迫定義為MP