LD-管理學(xué)筆記（DOC 13頁）.doc

【管理學(xué)原理】計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制2、4、6、8章是重點，尤其第4章，要花本科80時間復(fù)習(xí)，1、3、5、7章非重點第一章 管理的歷史發(fā)展 古典管理理論，近代管理的發(fā)展姓名理論稱號 要點內(nèi)容泰勒科學(xué)管理理論科學(xué)管理之父提高勞動生產(chǎn)率；標(biāo)準(zhǔn)化；刺激性工資報酬制度；精神革命；職能工長制；例外原則法約爾一般管理理論管理過程學(xué)派理論創(chuàng)始人六種經(jīng)營活動：生產(chǎn)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計及管理活動；五大管理職能： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制馬克斯韋伯行政組織理論組織理論之父法理大于神授官僚制、科層制、理想的行政組織巴納德一般組織管理理論近代管理理論的奠基人見下梅奧人際管理學(xué)說霍桑試驗、工人是經(jīng)濟(jì)人、社會人、企業(yè)中存非正式組織、行為科學(xué) 巴納德的一般組織管理原理1、 組織論的管理論理論結(jié)構(gòu)：個人假設(shè)-協(xié)作行為和協(xié)作系統(tǒng)理論-組織理論-管理理論2、 正式組織與非正式組織正式組織：兩個或兩個以上個人的有意識協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)，包含三要素。正式組織三要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通組織是正式組織和非正式組織的統(tǒng)一。3、 組織平衡： 是組織與管理之間的聯(lián)結(jié)環(huán)節(jié)，包括：組織內(nèi)部個人和整體的平衡， 組織與環(huán)境之間的平衡 組織動態(tài)平衡（第十章）4、 管理人員的職能建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)； 從組織成員那里獲得必要的努力；規(guī)定組織的共同目標(biāo)； 領(lǐng)會組織整體把握管理藝術(shù)。 當(dāng)代管理理論主要流派 管理過程流派，管理科學(xué)流派 組織管理流派 行為科學(xué)流派 經(jīng)驗管理流派 其他學(xué)說和流派 組織管理流派 行為科學(xué)流派、經(jīng)驗管理流派可能出選擇題 管理學(xué)發(fā)展的顯著線索A.科學(xué)化理性化線索 B.人道主義線索 C.管理過程線索 D.實證分析線索第二章 組織管理原理 個體行為的假設(shè)（多選）A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B.社會人假設(shè) C.管理人假設(shè) D.復(fù)雜人 組織生活中個體的兩個最基本的特征A. 行為 ：決策決定方向，心理力量決定強度； 目標(biāo)、知識、思維方式制約決策，情感影響心理力量； B.學(xué)習(xí) 心理能量或心理力量是促使人意識到自己的需求和主體性，驅(qū)使人采取適當(dāng)行為的心理力量。 學(xué)習(xí)和心理能量的相互作用（簡答或論述）心理能量定義；學(xué)習(xí)和心理能令是一種相互促進(jìn)的關(guān)系，二者有較強的相關(guān)性。一方面心理能量對學(xué)習(xí)的促進(jìn)作用要適度，另一方面不同的學(xué)習(xí)需要不同的心理能量。組織中學(xué)習(xí)與心理能量的相互作用有兩條：1、 個體層次軌跡：學(xué)習(xí)-情報蓄集-成功-能量改變2、 集體層面：學(xué)習(xí)-情報共有-相互激勵-能量集團(tuán) 正式組織是兩個或兩個以上個人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。 正式組織三個基本要素A.協(xié)作意愿 B.共同目標(biāo) C.信息溝通 非正式組織是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化、類型化了的多種心理因素的系統(tǒng) 非正式組織的特征（多選）1、 無明確結(jié)構(gòu) 2、本質(zhì)在于人與人間的協(xié)調(diào) 3、側(cè)重于相互接觸的心理因素、非理性因素 4、通行的是無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導(dǎo)向因素。 非正式組織與正式組織的關(guān)系（論述）1、非正式組織對正式組織的作用 創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件， 賦予正式組織以活力， 促進(jìn)信息溝通， 維持組織的凝聚力， 維護(hù)個人完整性格2、 正式組織對非正式組織的作用 為非正式組織形成創(chuàng)造條件 為非正式組織長期存在和發(fā)展創(chuàng)造條件3、 組織的正式側(cè)面和非正式側(cè)面 1）組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一 是組織的兩個方面，互為條件，共存于組織中 在兩者統(tǒng)一兩者的基礎(chǔ)上才能理解組織的本質(zhì) 兩者一體化程度反映組織實際情況 2）組織是正式側(cè)面與非正式側(cè)面的統(tǒng)一正式、非正式組織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法。 正式與非正式側(cè)面的思想揭示了組織管理中一個最基本事實，找到核心問題所在。 組織平衡：組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動態(tài)平衡 組織內(nèi)部平衡與以下因素有關(guān)： 個人的需求、動機及其標(biāo)準(zhǔn) 誘因的分配過程 組織的效率 組織與環(huán)境的平衡，主要取決于： 組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性； 目標(biāo)實現(xiàn)程度 實現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。 管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為 管理的主要職能： 組織目標(biāo)的設(shè)定和轉(zhuǎn)化 確立和維持信息溝通系統(tǒng) 確保必要的活動 領(lǐng)導(dǎo)第三章 企業(yè)和企業(yè)制度 企業(yè)是在一定財產(chǎn)關(guān)系支配下按照利潤最大化原則行動的經(jīng)濟(jì)行為主體，是為了獲取利潤而從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，向社會提供商品或勞務(wù)的獨立經(jīng)濟(jì)組織，是市場經(jīng)濟(jì)活動的主體。 企業(yè)特征 獨立經(jīng)濟(jì)組織；財產(chǎn)支配關(guān)系為根本特征之一；目的或的不斷增加的利潤，自負(fù)盈虧；職能是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 產(chǎn)權(quán) 是一個社會所強制實施的選擇、確定某種經(jīng)濟(jì)品的使用的權(quán)利，使所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)用語?；緝?nèi)容包括：使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、收入享用權(quán)。 私營企業(yè)的企業(yè)形態(tài)（多選） 個人企業(yè)、合伙公司、兩合公司、有限責(zé)任公司 股份有限公司特征（多選） 資本證券化、有限責(zé)任制、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、公司賬目公開。 國有企業(yè)改革中提高效率效益必備條件（多選） 擁有充分經(jīng)營自主權(quán)、以增加盈利為目標(biāo)、自負(fù)盈虧、正常經(jīng)營環(huán)境。第四章 決策 決策的含義狹義：在若干可供選擇的行動方案中作出抉擇。廣義：還包括在作出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動。決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握的有限的信息資料的基礎(chǔ)上，通過對有關(guān)情況進(jìn)行分析，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。 “決策人”的管理模式（多選） （西蒙和馬奇）機械人模式、動機人模式、決策人模式“決策人”模式把以下決策方面的心里因素作為其行動的基礎(chǔ)： 學(xué)習(xí) 記憶 習(xí)慣 決策過程（簡答） 四個階段：搜集情報階段；擬定計劃階段；選定方案階段；評價已選定方案階段還可更細(xì)分為：識別問題、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、擬定方案、分析方案、選擇方案、實施方案和評價效果八個階段。 及時有效的作出正確的決策注意的原則：整體協(xié)同原則 目標(biāo)原則 權(quán)變原則 決策分為：程序化決策 和 非程序化決策 程序化決策技術(shù)（多選） 傳統(tǒng)：習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代：運籌學(xué)、數(shù)學(xué)工具及模擬、數(shù)字系統(tǒng) 非程序化決策傳統(tǒng)技術(shù)（多選） 傳統(tǒng)：判斷、直覺、創(chuàng)造性、經(jīng)驗、經(jīng)理人員訓(xùn)練、設(shè)立專門部門 現(xiàn)代：探索式解決：決策者的培訓(xùn)、編織探索式計算機程序 決策的行為包括個人的行為特征和群體在決策中的行為特征。即個人因素和群體因素。 影響決策的個人特性： 個人對問題的感知方式，主要是經(jīng)驗。 個人價值系統(tǒng)。 群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點：比任何單個成員具有更廣泛的知識和經(jīng)驗，并能提供更完整的信息。缺點：群體決策比個人決策花費更多的時間。在群體中要屈從壓力，從而導(dǎo)致“群體思維”。削弱了群體中的批判精神，損害了最后決策的質(zhì)量。群體成員承擔(dān)責(zé)任，但實際上誰對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)卻不清楚。第五章 計劃與控制 計劃與控制的定義：計劃是事先對未來應(yīng)采取的行動所作的規(guī)劃和安排?？刂剖窃谟媱潏?zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時予以調(diào)整和修正的過程。 計劃與控制系統(tǒng)為了促進(jìn)、約束和調(diào)整企業(yè)組織中復(fù)雜而多樣的計劃和控制過程而形成的管理體系或框架。 計劃系統(tǒng)為在企業(yè)組織中規(guī)范、促進(jìn)和調(diào)整計劃工作過程而設(shè)置的基本規(guī)范和體系。 計劃和控制的基礎(chǔ)是信息 計劃制定工作對計劃者個人或本部門的意義 加強對環(huán)境的認(rèn)識，減少工作的不確定性和失誤； 明確工作目標(biāo)； 確定當(dāng)時必須采取的行動。 計劃系統(tǒng)設(shè)計基本方面（多選）1. 計劃制訂者2. 計劃范圍3. 與資源配置的協(xié)調(diào)4. 與業(yè)績評價的協(xié)調(diào)5. 計劃形式 控制的兩種形式：直接控制（反饋控制） 間接控制（影響控制） 具體： 作業(yè)人員對工作過程的直接控制 管理者通過業(yè)績評價對作業(yè)者進(jìn)行的間接控制。 控制系統(tǒng)設(shè)計的主要項目（多選）目標(biāo)變量； 確定目標(biāo)變量的測定方法； 確定事前標(biāo)準(zhǔn)；測定結(jié)果的溝通方式； 事后評價標(biāo)準(zhǔn)的確定。第六章 組織第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)（簡答） 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使分工協(xié)作達(dá)到高效，它需要組織結(jié)構(gòu)來提供一個框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等。 為確立分工協(xié)作的基本框架，必須確定以下五個方面的問題1 分工關(guān)系2 部門化3 權(quán)限關(guān)系4 溝通與協(xié)商5 程序化 分工關(guān)系1 分工給組織帶來的利益：a) 分工可以使各種工作單調(diào)化b) 由于從事專門化工作，使得每一個工人能掌握專業(yè)化的操作技能2 分工給組織帶來的弊端a) 分工會帶來工作的簡單化b) 分工會阻礙組織內(nèi)部人員的流動，降低其對組織變化的適用能力c) 專業(yè)化會助長組織內(nèi)部的沖突3組織結(jié)構(gòu)所要解決的第一個問題就是全面權(quán)衡分工的利弊，決定組織的分工程度，并在此基礎(chǔ)上確定每個人的職務(wù)4分工離不開協(xié)作 部門化組成部門是組織協(xié)調(diào)的第一個方法，給每一個團(tuán)體安排一個管理者，統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)體內(nèi)的所有工作，這種團(tuán)體就叫部門或組織單位1 管理幅度，受認(rèn)識和情報處理能力的制約，管理者的有效協(xié)調(diào)人數(shù)有一個客觀的限度2 管理幅度的有限性導(dǎo)致組織層次的產(chǎn)生，進(jìn)而產(chǎn)生曾次之間的協(xié)調(diào)問題，這就是部門化。3 部門化應(yīng)弄清的兩個問題：其一：部門規(guī)模多大為宜 狹長型組織有利于強化統(tǒng)一管理，但會增加管理者人數(shù)， 扁平型組織雖會減少管理者人數(shù)，縮短信息傳遞路線，但也存在著協(xié)調(diào)困難、易于失控的缺點 其二：方式問題（將同一層次劃分成不同的部門） 可按職能劃分，按產(chǎn)品劃分，按顧客劃分，按地區(qū)劃分 必須考慮部門自我完整性這一重要問題，一個部門如果具備獨立運行所需要的全部職能，就稱為自我完整的組織單位。4部門化的主要形式是職能制組織和事業(yè)部制組織。 權(quán)限關(guān)系經(jīng)理不是全才，權(quán)力必須下放，但要解決決策權(quán)授予誰和授權(quán)程度兩個問題。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則，任何企業(yè)都需要集權(quán)和分權(quán)，關(guān)鍵問題在于分權(quán)的程度，應(yīng)從分散決策項目的多少和分散決策自由度的大小兩方面掌握。1 集權(quán)的優(yōu)點：政令統(tǒng)一，上下左右行動協(xié)調(diào)2 集權(quán)的缺點：a) 所有事項都須征得上級許可，決策周期長b) 缺乏第一手資料，決策科學(xué)性差c) 排除下級對決策的參與，使下級有一種被冷落的感覺3 分權(quán)的優(yōu)點：決策快速，職工參與意識強4 分權(quán)的缺點：協(xié)調(diào)困難 溝通與協(xié)商部門化后勢必產(chǎn)生溝通與協(xié)商的需求，因此必須設(shè)計溝通和協(xié)調(diào)路線，其方法很多，如在每一個部門配備承擔(dān)橫向溝通和協(xié)商任務(wù)的聯(lián)絡(luò)員，設(shè)立由各部門代表組成的會議或委員會，任命專門橫向協(xié)調(diào)的管理人員等 程序化在某些情況下，當(dāng)事者只要按既定規(guī)章、程序辦事，即可保持日常工作的正常運轉(zhuǎn)，如在事件x發(fā)生時采取a方案，時間y發(fā)生時采取b方案，這就是組織工作的程序化 能夠程序化的盡量程序化，不能程序化的例外部分用非程序化方法解決。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)形式選擇 制約組織結(jié)構(gòu)的因素(簡答)信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化 組織結(jié)構(gòu)的形式（多選）直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司直線制：領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才；只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制：是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則。各事業(yè)部實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。矩陣制：具有雙道命令系統(tǒng)。突破了一個員工只受一個直接上級領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)管理原則。子公司和分公司：母公司通過股權(quán)對子公司的經(jīng)營方向和主要負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行控制。 組織結(jié)構(gòu)的辯證法(論述)各種組織結(jié)構(gòu)形式都是利弊共存的，企業(yè)必須從實際出發(fā)，綜合各種因素，選擇適合自身特點的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)不論選擇何種組織結(jié)構(gòu)形式，都會面臨一系列客觀存在的矛盾沖突，如集權(quán)與分權(quán)、調(diào)和與對立、效率與戰(zhàn)略等。（1）集權(quán)與分權(quán)。從一定意義上說，組織結(jié)構(gòu)選擇就是要對集權(quán)和分權(quán)作出選擇，如事業(yè)部制趨向于更多的分權(quán)，而直線制則強調(diào)更多的集權(quán)。但是，集權(quán)和分權(quán)又是相對的。集權(quán)有助于統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動，分權(quán)有助于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，二者各有其可取之處。因此，任何組織都不可能取絕對的集權(quán)結(jié)構(gòu)，也不可能取徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)，問題的關(guān)鍵是要把握集權(quán)與分權(quán)的度，并在集權(quán)與分權(quán)之間保持適當(dāng)?shù)钠胶狻＿@是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部矛盾、保持組織與環(huán)境平衡的一個重要方面。（2）集中與分散。分散有助于各部門根據(jù)自己所承擔(dān)的任務(wù)自主地、獨立地作出決策，把該部門的工作做精細(xì)。但是，組織作為一個有機整體，必須以整體最優(yōu)為首要標(biāo)準(zhǔn)，而不能僅僅追求局部最優(yōu)，因而必須有相當(dāng)程度的集中。但是，集中和分散同樣也是很難平衡的。（3）調(diào)和與對立。組織作為一個有機整體，為了創(chuàng)造良好的合作關(guān)系，促成組織的一體化，必須注意對各種矛盾、利害沖突的調(diào)和。但調(diào)和要有一定限度，無限制的調(diào)和，實質(zhì)上是妥協(xié)，往往是以犧牲組織原則為代價，會損害組織的健康。一定程度上矛盾、對立、競爭關(guān)系的存在，不公有利于組織正常履行職能，而且有利于增強企業(yè)的整體競爭能力，避免保守與退化，不斷創(chuàng)新。調(diào)和與對立之間的分寸如何掌握，也是組織工作的一個難題。（4）效率與戰(zhàn)略。戰(zhàn)略強調(diào)長期的、面向環(huán)境的方面，效率則強調(diào)短期的、面向組織內(nèi)部的方面。二者雖有一致的一面，卻也有矛盾的一面。能否既滿足戰(zhàn)略的要求，同時也合乎效率標(biāo)準(zhǔn)，也是管理者面臨的一個難題。不論是組織結(jié)構(gòu)的選擇調(diào)整，還是組織結(jié)構(gòu)的日常運轉(zhuǎn)，都會碰到上述矛盾。雖然目前尚無明確的結(jié)論和處理標(biāo)準(zhǔn)，但注意到這些矛盾的客觀存在，有意識地協(xié)調(diào)好這些矛盾，就有助于組織的健康發(fā)展。上述四對矛盾，實際上是組織面臨的基本矛盾自律與他律矛盾的表現(xiàn)。集權(quán)、集中、調(diào)和、效率的背后是他律；分權(quán)、分散、對立、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是自律。組織活動離不開人際協(xié)作關(guān)系，所以要依靠自律。但是，人的自我約束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整體上的他律，能較好地平衡矛盾雙方，因而可以作為處理上述矛盾的一個基本原則。此外，組織結(jié)構(gòu)還會面臨穩(wěn)定和革新的矛盾。因為即使在選擇時是合理的組織結(jié)構(gòu)形式，也會隨時間的流逝而發(fā)生某些變化。如組織的權(quán)限劃分就往往沿著分權(quán)集權(quán)分權(quán)的發(fā)展軌跡，發(fā)生周期性的反復(fù)，集中與分散、調(diào)和與對立、效率與戰(zhàn)略、自律與他律等矛盾也不例外。組織結(jié)構(gòu)這種自我調(diào)整和完善，不失為一種能動的、長期的平衡方法。第三節(jié) 制度規(guī)范 制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱 制度規(guī)范種類（單選）企業(yè)基本制度、管理制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、個人行為規(guī)范 制度規(guī)范的特點（多選）權(quán)威性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、無差別性、借助強制力、穩(wěn)定性 制定管理制度的基本要求（簡答）從實際出發(fā)、根據(jù)需要制定、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進(jìn)性第四節(jié) 制度化管理 制度化管理以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱為“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國著名的思想家馬克斯韋伯提出，并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式 制度化管理的實質(zhì) 在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。 制度權(quán)威也可叫做正式權(quán)威，個人權(quán)威則稱非正式權(quán)威 制度化管理的優(yōu)越性（官僚制的優(yōu)越性）（多選）1. 個人與權(quán)利相分離2. 是理性精神、合理化精神的體現(xiàn)3. 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要 “經(jīng)”與“權(quán)”的關(guān)系（簡答）“經(jīng)”指規(guī)范、原則、制度；“權(quán)”指權(quán)宜、權(quán)變，即衡量是非輕重，因時、因地、因事制宜。經(jīng)與權(quán)，即所謂原則性與靈活性，堅持按制度辦事與適當(dāng)變通之意。在管理中，經(jīng)就是堅持管理的基本原則、基本制度，堅持原則性；權(quán)就是從實際出發(fā)，根據(jù)情況的變化采取適當(dāng)措施，必要時采取變通方法。顯然，經(jīng)與權(quán)是一對矛盾。管理中需要按規(guī)章章制度辦事，堅持原則性，這是制度化管理的基本要求；同時，管理過程也不能沒有靈活性，如何處理經(jīng)與權(quán)之間矛盾平衡，是擺在管理者面前的一個難題。在這方面，沒有一般的成熟手段可供利用。根據(jù)現(xiàn)實情況和經(jīng)驗反映出的問題，處理經(jīng)與權(quán)的矛盾，需要注意下面兩點：第一，根據(jù)我國企業(yè)組織中的實際情況，應(yīng)加強經(jīng)的一面，推行制度化管理。即使?fàn)奚糠朱`活性也在所不惜。因為傳統(tǒng)的和現(xiàn)實的種種原因，導(dǎo)致我國現(xiàn)實中原則性太少而靈活性太多。第二，在基本的方面，關(guān)系全局的方面應(yīng)堅持原則不動搖；而在局部的、無關(guān)宏旨的方面可以適當(dāng)放寬，多給靈活性。 他律和自律借助于約束、強制手段規(guī)范個體行為叫做他律；依靠個人自我控制、自我管理約束個體行為稱作自律。強調(diào)他律還是自律，從根本上說，取決于管理者心目中關(guān)于人性的假設(shè)。第七章 人員配置 人員配置是對企業(yè)各類人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，從而保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的職能活動。 人員配置的基本原則（簡答）1. 系統(tǒng)開發(fā)2. 協(xié)調(diào)發(fā)展3. 選賢任能4. 適才適能5. 揚長避短6. 群體相容 人員配置計劃的內(nèi)容 工作系統(tǒng)分析 人力資源計劃 人事計劃 管理人員的素質(zhì)要求： 從事管理工作的愿望 良好的道德品質(zhì)修養(yǎng) 組織協(xié)調(diào)能力 解決問題和制定決策能力 專業(yè)技術(shù)能力 管理人員的培訓(xùn)方式和途徑： 1、實踐中鍛煉和培養(yǎng)管理人員1、 有計劃的提升2、 職務(wù)輪換3、 委以助手職務(wù)4、 臨時提升 2、系統(tǒng)的教育和訓(xùn)練第八章 激勵 激勵 指人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲求、需要、希望、動力等都構(gòu)成人的激勵。 激勵的作用(多選)1、有助于激發(fā)調(diào)動員工工作積極性；2、有助于將員工個人目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)軌道；3、有助于增強企業(yè)凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 激勵的主要心理機制: 需要、動機、目標(biāo) 需要激勵模式（除亞當(dāng)斯為美國管理學(xué)家，都為美國心理學(xué)家）理論提出者內(nèi)容需要層次論馬斯洛生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)（簡答）雙因素理論赫茨伯格激勵保健因素理論期望理論弗魯姆激勵力效價期望值公平理論亞當(dāng)斯強化理論斯金納正強化、負(fù)強化、消退（多選） 需要激勵模式：1、 需要層次論。馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)，而且這五種需要是由低到高排列的。馬斯洛認(rèn)為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到激勵。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力。同時，占主導(dǎo)地位的優(yōu)勢需要會隨著人們經(jīng)濟(jì)狀況的變化面改變。“需要層次論”的應(yīng)用價值在于，管理者可以根據(jù)五種基本需要對職工的多種需要加以歸類和確認(rèn)；然后針對未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進(jìn)行激勵；同時更加注重高層次需要的激勵作用。2、 雙因素理論。雙因素理論也稱激勵保健因素理論。50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改病況可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。屬于激勵因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純領(lǐng)先增加薪金、改善工作條件等外在誘因難以達(dá)到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成就的工作條件和機會，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味，并賦予必要的責(zé)任，使職工從工作中獲得成就感和企業(yè)及他人的承認(rèn)。 動機目標(biāo)激勵模式激勵是評價選擇的過程，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于他對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期實現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計，換言之，激勵力的大小取決于效價與期望值的乘積。用公式表述即：激勵力=效價*期望值。其中效價指個人對某一行動成果的價值評價，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；期望值是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；激勵力則是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力 權(quán)衡激勵模式是利用比較評價及感受公平的心理機制對行為的制導(dǎo)作用，施以適當(dāng)誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境，從而激勵職工的積極行為。權(quán)衡激勵模式的理論基礎(chǔ)源于美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論。 強化激勵模式 強化有三種方法：正強化、負(fù)強化、消退。 激勵原則1、 系統(tǒng)性原則2、 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則3、 差異化原則 激勵方法 1、內(nèi)激勵 工作豐富化 參與管理 目標(biāo)管理 2、外激勵 獎酬 提供發(fā)展機會 改善工作環(huán)境 構(gòu)造企業(yè)文化和團(tuán)隊精神 加強信息反饋 第九章 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)：是一種職能活動，亦指一定的地位集團(tuán)。在企業(yè)組織中，董事、理事、廠長、經(jīng)理、部門主管等均可歸入領(lǐng)導(dǎo)的范疇。 領(lǐng)導(dǎo)：是擁有權(quán)力的個人或集團(tuán)向他人施加影響，使之為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過程。 權(quán)力：指個人所具有的并施加于別人的控制力。權(quán)力是影響的基礎(chǔ)，影響則是權(quán)力的核心和實施過程。 領(lǐng)導(dǎo)不同于管理管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作進(jìn)程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動。 而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力和影響引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。二者的差異主要在于其作用基礎(chǔ)的不同。 領(lǐng)導(dǎo)的功能（多選）給下屬有效的激勵 不同凡響的鼓舞能力使員工努力于目標(biāo) 設(shè)計維持良好的工作環(huán)境。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（多選）A.法定權(quán) B.獎勵權(quán) C.強制權(quán) D.統(tǒng)御權(quán)（榜樣權(quán)，個人魅力權(quán)） E.專長權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的影響方式（多選）外在影響（傳統(tǒng)影響方式A、利益滿足的印象B、恐懼心理的影響C）外在影響（理性崇拜的影響D、感情的影響E） 在領(lǐng)導(dǎo)的影響構(gòu)成中，具有決定意義的是內(nèi)在影響，內(nèi)在影響的加強可以彌補外在影響的欠缺和不足，在特定場合甚至可以代替外在影響。 領(lǐng)導(dǎo)有效性體現(xiàn)方面（簡答）領(lǐng)導(dǎo)有效性是一個綜合性概念，它指通過領(lǐng)導(dǎo)活動實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的程度。具體體現(xiàn)在：下級支持 相互關(guān)系 員工評價 激勵程度 溝通效果 工作效率 目標(biāo)的實現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)方式：指領(lǐng)導(dǎo)者在運用權(quán)力實施影響的過程中采取的行為方式。它是領(lǐng)導(dǎo)者在特定環(huán)境中，根據(jù)作用對象的特點所實施的對策性行為，集中體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在提高領(lǐng)導(dǎo)效能中的主觀能動作用。 領(lǐng)導(dǎo)方式的類型：集權(quán)型、民主型、任務(wù)型、關(guān)系型和兼?zhèn)湫臀宸N。 人際溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：1、溝通主體 2、信息 3、編碼 4、媒體 5、解碼 6、溝通的客體 7、反饋 組織溝通的形式1、正式溝通 上行溝通 下行溝通 橫向溝通 斜向溝通優(yōu)點：溝通效果好，嚴(yán)肅，約束力強，易于保密，具有權(quán)威性。缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。 2、非正式溝通 指不按組織結(jié)構(gòu)中正式的溝通系統(tǒng)傳達(dá)信息、而讓信息在組織結(jié)構(gòu)中任意流動。 組織溝通原則（多選） 完整性原則、準(zhǔn)確性原則、及時性原則、非正式組織運用原則第十章 變革與發(fā)展過程管理 企業(yè)組織本身的主要矛盾： 環(huán)境要求與組織內(nèi)部要求之間的矛盾 組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的矛盾 科學(xué)、理性與人性之間的矛盾 企業(yè)發(fā)展與慣性關(guān)系（簡答）企業(yè)發(fā)展過程還是一種打破常規(guī)，與各種保守力量斗爭，克服慣性的過程。企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的慣性，可分為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。個人慣性指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。（一）體系慣性。體系慣性存在于兩個層次：（1）業(yè)務(wù)活動層次。相對固定、成熟的操作規(guī)程有不易變革的弊病。（2）管理體系層次。如組織結(jié)構(gòu)體系、計劃與控制體系、制度體系，建立起來經(jīng)過一段時間穩(wěn)定下來以后，都不易改變。（二）個人慣性。個人慣性也有兩個基本方面。一個思維方面的，一個是情感方面的。上述兩個方面的慣性，在一定程度以內(nèi)是有意義的，它有利于提高效率，降低內(nèi)耗，但超過了必要的限度，就成了一種發(fā)展變化的阻礙力量。因為它消除了矛盾，使企業(yè)處于某種穩(wěn)定不變的狀態(tài)，缺少發(fā)展所需的創(chuàng)造性，缺少比較、競爭和刺激，缺少活力，不利于發(fā)展。 權(quán)變觀點穩(wěn)定不變不是企業(yè)發(fā)展的理想狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展既需要穩(wěn)定，也需要變革；既不能沒有矛盾，也不能任矛盾發(fā)展。管理上的權(quán)變觀點認(rèn)為，不存在一套任何時候、任何條件下都適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。當(dāng)然，管理也不是沒有基本的原理和手段，需要對每一種情境找到一種特殊的方法，在一般的管理原理、體系和具體情境下的特殊方法之間，存在著一系列可供管理者選擇的體系方法。權(quán)變觀點強調(diào)的是在變動的情況下尋求合理的方法。它所強調(diào)的基本點一是變化，即一切要從變化了的情況出發(fā)，用發(fā)展變化的眼光看待和把握問題，條件變了管理的體系方法也要相應(yīng)調(diào)整