公司績效評價研究.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632公司績效評價研究目錄第一章 績效評價的歷史沿革及功能第一節(jié) 績效評價的歷史沿革第二節(jié) 績效評價的功能及重要性第二章 企業(yè)經(jīng)營績效的財務(wù)和非財務(wù)評價第一節(jié) 傳統(tǒng)的財務(wù)評價及缺陷第二節(jié) 非財務(wù)評價及缺陷第三章 綜合績效評價-平衡計分法簡介第一節(jié) 平衡計分法介紹第二節(jié) 平衡計分法與其它績效測評法的比較第三節(jié) 平衡計分法與戰(zhàn)略管理的關(guān)系第四章 綜合績效評價平衡計分法的應(yīng)用第一節(jié) AAA公司建立自己的平衡計分法第二節(jié) 平衡計分法在AAA公司的進一步應(yīng)用第五章 平衡計分法在我國應(yīng)用探討第一節(jié) 我國績效考核現(xiàn)狀第二節(jié) 平衡計分法在我國應(yīng)用初探結(jié)論第一章 績效評價的歷史沿革及功能績效評價是企業(yè)管理活動的一項重要內(nèi)容。通過績效評價，管理者可以了解企業(yè)一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、資源配置狀況以及企業(yè)的實施狀況，并能及時發(fā)現(xiàn)問題，為糾偏提供依據(jù)。本章將回顧績效評價的歷史進程，強調(diào)績效評價的重要性，闡述績效評價的功能。第一節(jié) 績效評價的歷史沿革 企業(yè)績效評價方法的歷史演變，是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭方式的不斷改變,競爭激烈程度的不斷增強而進行的。我們以時間為序?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營績效評價方法進行回顧。一、經(jīng)營績效評價思想的萌芽 經(jīng)營績效評價最早源于二十世紀(jì)初期的美國。第二次世界大戰(zhàn)之后，市場競爭日漸激烈，企業(yè)經(jīng)營方式開始改變，企業(yè)管理者為獲取更多的利潤，必須講求有效的管理，而要實現(xiàn)有效的管理，就要借助財務(wù)報表提供的資料，當(dāng)時的績效評價主要是依靠企業(yè)提供的報表對企業(yè)過去經(jīng)營的績效進行評價，主要指標(biāo)也就是企業(yè)的利潤。 二、60年代的研究 這一時期，績效評價的研究主要是針對控股公司。以跨國公司為研究對象，代表人物有霍金斯（Hawkins）、澤諾夫（Zenoff）、莫里爾（Mallriel）。雖然投資報酬率（ROI）和剩余收益（RI）越來越多的被作為業(yè)績計量指標(biāo)，但是銷售利潤率（Profit on sales）被認為是更重要的指標(biāo)。這時期人們認識到有必要針對子公司特有的經(jīng)營環(huán)境，設(shè)立適合控股公司的特定績效評價方法?！?】 尚志強著，跨國公司業(yè)績評價系統(tǒng) ，1998年5月，經(jīng)濟科學(xué)出版社，6頁】三、70年代的研究 這一階段，研究的范圍開始擴大，討論問題更加深入。1971年，麥爾金斯（Melnnes）分析了30家美國公司的財務(wù)報告和績效評價系統(tǒng)，指出最常見的評價指標(biāo)是ROI，其次是預(yù)算比較和歷史比較。這一時期對績效評價進行深入研究的還有:美國的財務(wù)經(jīng)理研究基金會（Financial Executives Research Foundation）、美國會計協(xié)會（AAA）、羅賓（Robbins）和司托巴（Stobough）。這一時期績效評價方法的特點為： 1.受當(dāng)時權(quán)變理論影響，各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)差距較大，評價方法缺少統(tǒng)一 性和一致性。 2.普遍關(guān)注ROI、預(yù)算比較、利潤等純財務(wù)指標(biāo)。 3.沒有考慮各國的環(huán)境差異和匯率變動對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響。 4.對企業(yè)經(jīng)營績效的評價和對企業(yè)管理者的績效評價沒有分開。四、80年代的研究 80年代形成了以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價體系，這些財務(wù)指標(biāo)包括投資報酬率、利潤、現(xiàn)金流量等，評價方法為實際經(jīng)營的成果與預(yù)算進行比較。這一時期的主要特征為： 1.已形成了預(yù)算與實際利潤比較，投資報酬率、現(xiàn)金流量等以財務(wù)指標(biāo)為主的，比較完善的績效評價體系。 2.在計算評價績效的財務(wù)指標(biāo)時已考慮到匯率變動、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價及其它環(huán)境因素的影響，績效評價方法更加合理。 3.已將子公司的績效與公司經(jīng)理人員的績效進行區(qū)分。 4.已將非財務(wù)指標(biāo)作為績效評價系統(tǒng)的補充組成部分，這些非財務(wù)指標(biāo)有客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等。五 、90年代經(jīng)營績效評價的研究 90年代以來，全球競爭日趨激烈，世界經(jīng)濟一體化，信息時代的到來，金融工具的頻繁運用，戰(zhàn)略管理理論的進一步深化，要求企業(yè)對原有的績效評價體系進行變革。這一時期，競爭的基礎(chǔ)已從80年代的成本和質(zhì)量、90年代初的成本、質(zhì)量和靈活性演變?yōu)榻裉斓某杀尽①|(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。企業(yè)為在競爭中求生存，就必須從僅以成本為中心轉(zhuǎn)變成以多樣化的顧客為中心。許多企業(yè)以及他們的股東認識到這一點，開始嘗試重新設(shè)計績效評價系統(tǒng)，使非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)相融合，進一步探索企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，以跟上時代的腳步。這一階段出現(xiàn)了一些各具特色的融入非財務(wù)指標(biāo)的績效評價系統(tǒng)，我們僅討論代表性的四種。（一）德魯克以改革為核心的觀點 Peter Drunker在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)“每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價的改革方面。根據(jù)德魯克的觀點，評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。 德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標(biāo)進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。（二） 霍爾的“四尺度”論 Robert Hall認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。 1.質(zhì)量尺度 霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。 2.作業(yè)時間尺度 霍爾認為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。 3.資源使用尺度 該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗。時間利用和機器利用情況。前兩項指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。 4.人力資源尺度 霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。 霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風(fēng)險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域。發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事生產(chǎn)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。 霍爾同時承認，要求企業(yè)做出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價，如,作業(yè)時間的改進不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。（三）克羅斯和林奇的等級制度 Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。公司戰(zhàn)略市場滿意度 財務(wù)業(yè)績指標(biāo)顧客滿意度 靈活性 生產(chǎn)能力質(zhì)量 運輸 周轉(zhuǎn)時間 成本生產(chǎn)經(jīng)營圖1.1 業(yè)績金字塔此圖來源：白蔚秋，“正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績”，工業(yè)企業(yè)管理， 2001年第五期 在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層-由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo),作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。 通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標(biāo)。最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。 由此，業(yè)績信息滲透到整個企業(yè)的各個層面。當(dāng)這個信息向組織的上層運動時，目的是逐級匯總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業(yè)制訂未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。 克羅斯和林奇的業(yè)績金字塔，著重強調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標(biāo)中所扮演的重要角色，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營指標(biāo)自下而上逐級重復(fù)運動的等級制度。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績做出了意義深遠的重要貢獻。 業(yè)績金字塔最主要的缺點是在確認組織學(xué)習(xí)的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對組織學(xué)習(xí)能力的正確評價尤為重要。因此，雖然這個模型在理論上是比較成功的，但實際工作中采用率較低。（四）卡普蘭和諾頓的綜合記分卡 Robert Kaplan和David Norton的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：1.財務(wù)方面；2.企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面；3.客戶導(dǎo)向方面；4.學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。 財務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。 企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有:產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等。 客戶導(dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占用率、產(chǎn)品交送貨率等。 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。 以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。 一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡，能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略，能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡，在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面，取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、石水公司、新西蘭電信公司等。 平衡計分法將是本論文重點探討的績效評價體系。第二節(jié) 績效評價的功能及重要性 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范，資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營者的分離，企業(yè)出資人更需要全面了解、及時掌握其投資企業(yè)的經(jīng)營狀況，考核委托代理人的管理業(yè)績，以確保其資本的保全和增值。對于企業(yè)個體來說，必須清楚地掌握本企業(yè)的經(jīng)營狀況在同行業(yè)、區(qū)域中所處的地位。另外，企業(yè)的主要債權(quán)人也必須了解企業(yè)的經(jīng)營水平、管理現(xiàn)狀，最大限度地降低其債務(wù)風(fēng)險。因此，對企業(yè)進行績效評價就顯得更加重要。 首先，績效評價可以作為一種最有用的人力資源管理工具，在錄用、調(diào)配、解雇、培訓(xùn)、提升及獎勵等方面，績效評價均能提供有利的支持。喬伊.米勒在國際會計中指出：“一個設(shè)計得很好的績效評價系統(tǒng)可以使高層管理者（a）判斷現(xiàn)有經(jīng)營活動的獲利性；（b）發(fā)現(xiàn)尚未控制的領(lǐng)域；（c）有效的配置公司有限的資源；（d）評價管理業(yè)績?；魻柎恼J為，績效評價應(yīng)使母公司管理者（1）評價國際經(jīng)營的經(jīng)營業(yè)績，常常是指對單位經(jīng)營業(yè)績的評價；（2）評價單位管理者的業(yè)績；（3）追蹤并監(jiān)督公司目標(biāo)（包括戰(zhàn)略目標(biāo)）的實現(xiàn)進程；（4）幫助實現(xiàn)有效的資源配置?！?】尚志強著，跨國公司業(yè)績評價系統(tǒng)1998年5月，經(jīng)濟科學(xué)出版社，22頁?！?筆者認為，一個科學(xué)的績效評價體系能為公司戰(zhàn)略性管理提供以下幫助： （一）為公司戰(zhàn)略的制定提供支持性信息 在戰(zhàn)略制訂過程中，需要對環(huán)境進行分析，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營有利的機會和不利的威脅所在，然后對自身進行分析，找出本公司的優(yōu)勢和弱點，再將兩者結(jié)合起來分析找出適合本公司的最佳戰(zhàn)略?？冃гu價得出的過績效評價報告提供本公司優(yōu)勢和弱點方面的信息以及對過去戰(zhàn)略實施結(jié)果的反饋信息。 （二）為公司戰(zhàn)略的實施提供控制性信息 公司戰(zhàn)略的實施需要組織內(nèi)各方面的努力，包括建立合適的組織結(jié)構(gòu)，建立行政管理支持系統(tǒng)，制訂支持戰(zhàn)略的預(yù)算，設(shè)計與績效密切相關(guān)的獎勵和激勵系統(tǒng)，營造有利戰(zhàn)略實施的公司文化，實施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)等工作。績效評價應(yīng)通過評價指標(biāo)體系的設(shè)計對預(yù)算的內(nèi)容提供依據(jù)，以此為基礎(chǔ)對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時反饋，使得各部門及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)的問題，以便采取有效的措施來保證預(yù)定戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。 總之，績效評價在公司的戰(zhàn)略管理中發(fā)揮越來越重要的作用，它不僅能考察戰(zhàn)略管理實施的結(jié)果，還能幫助分析不利于戰(zhàn)略實施的因素，幫助分析有利于戰(zhàn)略實施的因素。第二章 企業(yè)經(jīng)營績效的財務(wù)和非財務(wù)評價 企業(yè)經(jīng)營績效的財務(wù)評價，經(jīng)過多年的發(fā)展完善，已經(jīng)形成了一個較完善的理論體系，為企業(yè)的管理工作做出了不可磨滅的貢獻，但它是工業(yè)經(jīng)濟的產(chǎn)物，存在著很多缺陷。因而，針對財務(wù)評價的不足，許多公司增加了一些非財務(wù)評價指標(biāo)。本章將對財務(wù)評價和非財務(wù)平價進行闡述，并進行對比分析。 第一節(jié) 傳統(tǒng)的績效評價及缺陷 公司中常用的評價指標(biāo)一般是建立在財務(wù)會計資料基礎(chǔ)之上的，主要有利潤、投資報酬率、剩余收益、銷售收入、現(xiàn)金流量以及各種財務(wù)比率。 一、績效評價的財務(wù)指標(biāo) （一）利潤 在各公司中以利潤作為評價指標(biāo)最為常見.一般對利潤的定義是收入減成本之差。但在實務(wù)中，根據(jù)不同情況，用于績效評價的利潤指標(biāo)有多種不同的計算方式： 收入 - 變動成本及費 = 可控邊際貢獻 - 可控部門管理費用 = 可控部門利潤 - 不可控固定費用（部門固定資產(chǎn)折舊、 不可控部門管理費用等） = 部門直接利潤 - 分配的公司管理費用 = 稅前部門利潤 - 部門所得稅 = 稅后部門所得稅 從上面的計算表式可以看到，至少有五種利潤指標(biāo)的計算方法-可供選擇，有的公司在計算利潤指標(biāo)時還進一部分為利息前和利息后利潤，在管理中還經(jīng)常考慮到機會成本的利潤。 （二）、投資報酬率 投資報酬率也是常見的績效評價指標(biāo)，有的公司還單獨使用該指標(biāo)作為績效評價指標(biāo)，因此，該指標(biāo)以越來越引起廣泛的關(guān)注。 投資報酬率一般是指報酬與獲得報酬的投資比率。該指標(biāo)被廣泛使用有多種原因。首先，它比較簡單且客觀，它是在已有會計資料的基礎(chǔ)上計算出來的，有利于不同規(guī)模的部門之間及不同行業(yè)之間的比較。其次，可以對不同的經(jīng)營戰(zhàn)略單位均采用該標(biāo)準(zhǔn)，不但便于比較，也顯得公平。 再則，由于外界分析家在評價公司的獲利能力時，把公司作為一個整體來計算投資報酬率，所以公司利用這一指標(biāo)來評價部門業(yè)績，可以促使部門與公司之間經(jīng)營目標(biāo)的一致性。此外，采用投資報酬率指標(biāo)，其評價基準(zhǔn)相對比較容易制定，可直接采用平均資本成本、項目取舍及機會成本等 . 但是,投資報酬率指標(biāo)的缺點又是顯而易見的。首先，為了不降低本部門的投資報酬率，管理者往往會拒絕接受對公司總體來講是有利的、但會降低本部門投資報酬率的投資項目，是管理者行為與公司目標(biāo)發(fā)生不一致。而且由于項目現(xiàn)金流量時間上的差異，使用投資報酬率會使管理人員接受與現(xiàn)金流量分析結(jié)果相悖的方案。 其次，容易促使管理人員重視短期目標(biāo)而忽視長期目標(biāo)。再者，較難考慮部門之間相互關(guān)聯(lián)的因素，使得計算出來的報酬率指標(biāo)不能真實反映該部門的正式績效。而且以此指標(biāo)作橫向比較，由于各國經(jīng)濟狀況迥異，會計實務(wù)也有很大差別，長長得不出正確的結(jié)論。此外，在某些情況下，管理人員可以采取某些財務(wù)手段對投資額進行操縱。如大規(guī)模的舉債，就有可能提高按凈資產(chǎn)計算的投資報酬率，而過高的負債率也許是與公司總部的財務(wù)策略相悖的。再如，租賃經(jīng)營亦能提高投資報酬率。這樣，用投資報酬率作為評價指標(biāo)也會引導(dǎo)機能失調(diào)的行為。 (三)、剩余收益 公司用來考核績效的另一個指標(biāo)是剩余收益。一般是只用凈收益減去投資按規(guī)定的最低報酬率后的余額。 引入剩余收益概念最主要的原因是要克服采用投資報酬率指標(biāo)時經(jīng)理人員為了本部門投資報酬率不降低而不愿意接受對公司整體有利的投資方案的現(xiàn)象。剩余收益指標(biāo)可以引導(dǎo)管理人員擴大他們的剩余受益。 由于剩余收益是一個絕對數(shù)，從而使規(guī)模較大的部門容易獲得數(shù)額較大的剩余收益。這樣不如投資報酬率使用起來那么方便，不利于部門間的比較。正因為如此，大多數(shù)公司在實務(wù)中往往將兩者同時使用。 在采用剩余收益指標(biāo)進行評價時，最低投資報酬率的確定最為關(guān)鍵。 總體來講，剩余收益本質(zhì)上是投資報酬率指標(biāo)的一種補充，從某種意義上講是投資報酬率的一種變形。與投資報酬率相聯(lián)系的其他一些局限以及使用投資報酬率指標(biāo)應(yīng)注意的問題，對剩余收益指標(biāo)來說也基本適用。 （四）、現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量正在為公司所廣泛使用的績效評價指標(biāo)。采用現(xiàn)金流量指標(biāo)主要基于以下幾方面理由： 1在管理人員可以控制和影響投資基數(shù)時，使用現(xiàn)金流量指標(biāo)可以避免使用投資報酬率或剩余收益指標(biāo)所可能帶來的機能失調(diào)行為。 2采用現(xiàn)金流量指標(biāo)在一定程度上解決了投資決策的評估方式和對投資結(jié)果的評價方式之間的矛盾。在評估投資項目時，最重要的是現(xiàn)金流量。評估指標(biāo)中凈現(xiàn)值、報酬率和回收期等均是利用現(xiàn)金流量計算的。而在評估投資結(jié)果時，重點往往卻轉(zhuǎn)移到了收益或以收益為基礎(chǔ)的衡量指標(biāo)上，例如投資報酬率、稅后利潤等。而這兩種評價方式之間會產(chǎn)生不一致的結(jié)果。改變這種矛盾狀況的方法之一是以收益為基礎(chǔ)來評估投資項目，但是這樣處理并不合理，收益只不過是預(yù)測企業(yè)當(dāng)前及以后現(xiàn)金流量的代用品，并不反映真實的經(jīng)濟狀況，所以改用現(xiàn)金流量來評估投資結(jié)果相比之下容易得多。3采用現(xiàn)金流量指標(biāo)有利于促使經(jīng)理人員注意提高活動的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟利潤。經(jīng)濟價值通常是指未來現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值，而經(jīng)濟利潤則是指不侵蝕經(jīng)濟價值而在一定期間可消耗的數(shù)額。經(jīng)濟利潤的計量是以機會成本為基礎(chǔ)的。使用現(xiàn)金流量指標(biāo)可以避免令人費解的歷史成本的分攤問題，近似反映了機會成本。這樣可以給管理人員提供較真實的經(jīng)濟運行情況的信息。 但是現(xiàn)金流量指標(biāo)作為評價績效時，也存在缺陷，主要表現(xiàn)為： 1內(nèi)部交易如何計算現(xiàn)金流量。在跨國公司中，為了集中對現(xiàn)金的管理，對內(nèi)部交易而形成的應(yīng)收應(yīng)付賬款是否支付現(xiàn)金往往由總公司財務(wù)管理部門根據(jù)子公司的具體情況及國際外匯市場的情況來決定，而對子公司來說是隨意性的決定。 2以現(xiàn)金為基礎(chǔ)進行評價，管理人員往往更容易操縱。如巧妙的控制發(fā)票收付款的時間就可以使預(yù)算與實際對比結(jié)果發(fā)生變化。 （五）銷售收入 在日本的一些公司中，績效評價指標(biāo)也往往采用銷售收入。這主要與日本公司采取的總體戰(zhàn)略有關(guān)。日本的公司在國際市場競爭中往往首先強調(diào)對市場的占有，市場份額及銷售收入的增長是最重要的，有了較大的市場占有率才能獲得長期的獲利基礎(chǔ)，而對短期收益往往并不十分強調(diào)。也正是這種戰(zhàn)略是得日本公司在世界市場上立于強者之位。銷售收入作為衡量預(yù)算公司的績效指標(biāo)是較為合適的，但若將其作為主要的評價指標(biāo)則不太恰當(dāng)，應(yīng)為公司的主要目標(biāo)還是獲利，若沒有利潤，則公司的整體戰(zhàn)略是失敗的，這是股東們不愿意看到的。 （六）各種財務(wù)比率 在評價公司的績效時，常常利用財務(wù)報表中的相關(guān)項目的比率來分析他們之間的關(guān)系，以進行橫向和縱向的比較。各種比率已廣泛應(yīng)用，如反映公司的流動狀況及償債能力的比率有流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、營運資金比率；反映公司權(quán)益狀況的比率由負債比率、權(quán)益比率；反映公司經(jīng)營能力的比率有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；反映獲利能力的比率由銷售利潤率、投資周轉(zhuǎn)率等。 比率種類繁多，每種比率均有其特定意義。作為評價指標(biāo)的財務(wù)比率應(yīng)仔細挑選和設(shè)計。在使用比率進行各種比較時，應(yīng)注意不同的經(jīng)營環(huán)境，不同的規(guī)模、不同的會計政策、不同的戰(zhàn)略地位均會對比率產(chǎn)生大的影響，應(yīng)格外小心，謹慎從事。二、財務(wù)評價指標(biāo)的缺陷 （一）、財務(wù)指標(biāo)自身的缺陷 財務(wù)評價指標(biāo)在各公司中被廣泛使用，而且到目前為止，還沒有一個其他評價指標(biāo)可以完全取代各種財務(wù)評價指標(biāo)。但是，以會計計量為基礎(chǔ)的大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)有其自身的缺陷。第一，財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；第二單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，因而，具有片面性；第三，財務(wù)評價指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。 財務(wù)評價的局限性還表現(xiàn)在以下幾個方面： 1過分地重視取得和維持短期的結(jié)果，助長了公司管理者急功近利思想和短期投機行為，使得公司不愿進行可能會降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以致于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面投資過少。對于今天和明天為創(chuàng)造未來財務(wù)價值而采取的行動，財務(wù)評價方法不能提供充分的行動導(dǎo)向。因為我們知道，使用歷史成本的會計計量要結(jié)合不同的計量單位。會計計量可以被修正以顯示當(dāng)期的事項將怎樣影響未來的現(xiàn)金流量，然而，在實務(wù)上，這種修正可能是個難題。 2傳統(tǒng)財務(wù)評價方法所講述的是過去的故事，這對工業(yè)時代的公司來說是足夠的，因為以投資提高公司的長期能力及改善與顧客的關(guān)系對這些公司能否獲得成功來說并不重要。然而，信息時代的公司要投資于顧客、供應(yīng)商、雇員、工藝、技術(shù)和革新，只有這樣，它們才能完成創(chuàng)造未來價值的行程，對于指導(dǎo)和評價這一行程來說，傳統(tǒng)財務(wù)評價方法捉襟見肘。 3在使末來的增長得以實現(xiàn)的無形資產(chǎn)特別是知識資本方面，傳統(tǒng)財務(wù)評價方法顯得力不從心。一方面信息時代要求企業(yè)擁有無形資產(chǎn)價值和實力提高長期競爭力，另一方面是歷史遺留下來的歷史成本財會模式雷打不動和單一財務(wù)指標(biāo)評價有形經(jīng)營業(yè)績的按步就班。 4傳統(tǒng)財務(wù)評價方法過分注重公司財務(wù)業(yè)績的評價方法和評價指標(biāo)的可直接計價因素，忽視非財務(wù)指標(biāo)的不可直接計價因素。然而，當(dāng)競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進行經(jīng)營決策，像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、生產(chǎn)力以及雇員的培訓(xùn)這類的非財務(wù)計量應(yīng)該在業(yè)績計量方面起更大的作用。 傳統(tǒng)的財務(wù)評價系統(tǒng)的局限性還主要表現(xiàn)在：重結(jié)果“后算帳”，輕過程“評價適時評估”；重局部“分部業(yè)績”，輕整體“組合效益”等方面。傳統(tǒng)的財務(wù)評價系統(tǒng)的這些局限性使其難以適應(yīng)信息時代的管理要求。 （二）、傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的不適應(yīng) 1在全球競爭加劇的情況下，企業(yè)要想生存和發(fā)展，在戰(zhàn)略上必須解決以下幾個問題，即：怎樣才能最好地滿足現(xiàn)在的和未來的顧客需求，如何得到更高的競爭位置，如何抵御行業(yè)中的多種競爭力量，如何保持發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力。因此，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是通過投資于客戶、供應(yīng)商、雇員、生產(chǎn)程序、專有技術(shù)及學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力等，來獲得創(chuàng)造未來價值的能力，使企業(yè)的所有者獲得長期、穩(wěn)定的收益。這一戰(zhàn)略的實施，僅僅通過財務(wù)指標(biāo)來衡量是遠遠不夠的；并且企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，企業(yè)競爭能力的提高，與企業(yè)短期財務(wù)指標(biāo)的改善并不一定是同步的，因此，用傳統(tǒng)的財務(wù)評價來衡量企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不全面和不客觀的。 2傳統(tǒng)的財務(wù)評價注重企業(yè)內(nèi)部，這在賣方市場的情況下的確奏效。但是在買方市場的條件下，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的好壞，更多的受經(jīng)營環(huán)境變化的影響，如行業(yè)政策變化、競爭對手的競爭戰(zhàn)略調(diào)整等，這些因素恰恰是現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)心的戰(zhàn)略問題。傳統(tǒng)的績效評價，只能靜態(tài)的反映過程的結(jié)果，而不是對戰(zhàn)略的實施過程提供分析，進而起到指導(dǎo)作用。 3傳統(tǒng)的績效評價是對過去活動的財務(wù)衡量，對財務(wù)性業(yè)績評價指標(biāo)的強調(diào)，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者急功近利的短期行為，以維持短期的財務(wù)成果，造成企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長的無形資產(chǎn)和企業(yè)核心競爭能力提高方面的投資很少，甚至削建這方面的投資，抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的能力，這和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略是相違背的。 另外，對財務(wù)指標(biāo)的偏好，與此相聯(lián)系的激勵機制的采用，還會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者對財務(wù)指標(biāo)進行操縱的欲望和行為，如粉飾報表等，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效性評價的不準(zhǔn)確。一些批評家認為“競爭條件已經(jīng)改變，傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)不能改善客戶滿意度、質(zhì)量、循環(huán)時間和員工激勵狀況。根據(jù)他們的看法，財務(wù)績效是經(jīng)營活動的結(jié)果，財務(wù)上的成功是基礎(chǔ)做好后在邏輯上的自然結(jié)果。換句話說，公司應(yīng)該停止用財務(wù)測評指標(biāo)導(dǎo)航。這一論點認為，通過改善基礎(chǔ)性的經(jīng)營活動，自然會得到理想的財務(wù)數(shù)據(jù)。”【3】彼得.F.德魯克等著,李焰、江婭譯，1999年11月，中國人民大學(xué)出版社，129頁。 】 第二節(jié) 非財務(wù)評價指標(biāo)及缺陷一、常用的非財務(wù)評價指標(biāo)各公司的管理者已認識到財務(wù)指標(biāo)存在的缺陷，而且在實務(wù)中已經(jīng)采用了各種非財務(wù)指標(biāo)。但是由于公司的規(guī)模不同、所面臨的市場環(huán)境不同、所涉及的行業(yè)不同、所采用的生產(chǎn)技術(shù)與管理技術(shù)不同，各公司所采用的非財務(wù)指標(biāo)相差太大，因而進行分類有一定的難度，我們從一些公司應(yīng)用的非財務(wù)指標(biāo)及學(xué)者的論述中能總結(jié)一些東西。 1通用電氣公司早期開發(fā)出的一套評估體系中所包含的非財務(wù)指標(biāo)有：（1）生產(chǎn)率：用一定量的投入與產(chǎn)出的比率來表示。（2）市場地位：用某類市場的占有率來衡量。（3）產(chǎn)品的領(lǐng)先地位：采用與竟?fàn)帉κ窒啾鹊确椒▉泶_定。（4）個人的發(fā)展，用三個指標(biāo)來衡量：已提升人員與可提升人員的比率以及可提升人員和雇員總數(shù)的比率。以下幾種雇員行為所占的百分比：a.有所改進，b.沒有變化，c.變化；雇員對他們的職業(yè)發(fā)展?jié)M意或不滿意的百分比。（5）雇員的態(tài)度：通過定期調(diào)查或收集到的一些數(shù)據(jù)如人員更換率、曠工和遲到現(xiàn)象、傷亡和事故出現(xiàn)的次數(shù)等來衡量。（6）社會責(zé)任：有評價部門對外進行調(diào)查確定。 2菲利普公司開發(fā)的一套評價指標(biāo)，其中的非財務(wù)指標(biāo)包括：（1）缺勤率；（2）質(zhì)量指數(shù)；（3）可靠性（對服務(wù)要求）；（4）生產(chǎn)率；（5）生產(chǎn)速度；（）銷售實現(xiàn)率；（）銷售增長率；（）存貨保證率；（）消費者服務(wù)水平；（10）記錄準(zhǔn)確性。【4】（美）羅伯特.S.卡普蘭 鐘伯江等譯 高級管理會計。北京：中國商業(yè)出版社，1989 132】 3麥當(dāng)勞公司對前世界所有公司均進行以下三方面的評價：（1）質(zhì)量；（2）服務(wù)；（3）清潔。 4德國的Nixdorf公司在總體的評價指標(biāo)中除了財務(wù)指標(biāo)外還包括三類非財務(wù)指標(biāo)：（1）增長性；（2）生產(chǎn)率；（3）安全性。 5喬伊等人在進行調(diào)查后總結(jié)出一些重要的非財務(wù)指標(biāo)，包括：（1）以銷售額或訂貨額在市場總銷售額中所占比重計量的市場份額；（2）人員的開發(fā)（用提升的職工人數(shù)和可提升的職工人數(shù)之比來計量）；（3）職工的精神面貌（通過內(nèi)部的意見調(diào)查來確定）；（4）生產(chǎn)率（產(chǎn)出和要素投入之比）；（5）履行社會責(zé)任和政府之間的關(guān)系。 6美國的一位學(xué)者P.J.Clarke在1995年發(fā)表的一篇文章中指出，非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)包含四個方面：（1）提供可靠的供貨保證；（2）是產(chǎn)品滿足消費者的需要；（3）快速引進新產(chǎn)品；（4）提供有效的售后服務(wù)。從以上可以看出：不同的公司對非財務(wù)指標(biāo)的重視角度不同，每個公司均應(yīng)根據(jù)自身的特點進行設(shè)計恰當(dāng)?shù)姆秦攧?wù)指標(biāo)。但應(yīng)注意以下幾點：1 全面性對公司的關(guān)鍵成功因素及戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素均應(yīng)加以量化來進行評價。2 預(yù)警性由于財務(wù)指標(biāo)反映具有時滯，采用適當(dāng)?shù)姆秦攧?wù)指標(biāo)，以增強對未來發(fā)展趨勢的判斷，為戰(zhàn)略決策提供信息。如許多公司采用的市場份額對公司的競爭力是較早的預(yù)警指標(biāo)。3 盡量予以量化非財務(wù)指標(biāo)使用中最大的缺陷及難點在于它的量化比較困難，有些甚至不可能。但是量化對非財務(wù)指標(biāo)的使用至關(guān)重要，可增強其客觀性及可理解性。因此，非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)盡可能量化或?qū)ふ铱商娲牧炕笜?biāo)。我國企業(yè)在過去計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只負責(zé)內(nèi)部生產(chǎn)，對于供銷及財務(wù)等方面均無需過問。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)內(nèi)部開展各種各樣的勞動競賽所使用的均為非財務(wù)指標(biāo)，特別是強調(diào)效率指標(biāo)，在這些指標(biāo)的應(yīng)用上積累了很多的經(jīng)驗。在改革開放以后，市場經(jīng)濟對企業(yè)的沖擊巨大，財務(wù)指標(biāo)成為企業(yè)必須關(guān)注的問題，許多企業(yè)將財務(wù)指標(biāo)作為唯一的評價指標(biāo)。這是從一個極端走向另一個極端。我們應(yīng)認證總結(jié)過去內(nèi)部生產(chǎn)管理的經(jīng)驗，使非財務(wù)評價指標(biāo)與財務(wù)評價指標(biāo)很好地配合，達到平衡協(xié)調(diào)。二、 與財務(wù)指標(biāo)比較，非財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)越性 1非財務(wù)性指標(biāo)績效評價更適合現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下，那些使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵因素，多為一些非財務(wù)性指標(biāo)，如顧客滿意度、顧客抱怨次數(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、及時交貨、產(chǎn)品品牌、廢品率等等。這些非財務(wù)性指標(biāo)與企業(yè)產(chǎn)品成本并無多大聯(lián)系，產(chǎn)品成本不再是確定企業(yè)競爭力的唯一關(guān)鍵因素，甚至對一些高科技公司來說，它們的顧客首先要關(guān)心的是產(chǎn)品設(shè)計是否美觀、功能是否齊全、交貨是否及時，至于對成本的考慮已經(jīng)退居次要的位置上。2非財務(wù)指標(biāo)績效評價可以彌補傳統(tǒng)財務(wù)評價導(dǎo)致的短期行為，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。由于非財務(wù)指標(biāo)多為某一評價對象形成業(yè)績過程中的階段性指標(biāo)，是一個過程指標(biāo)，如生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時間、新產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)等，通過對這些過程指標(biāo)的監(jiān)控，能夠保證企業(yè)長期取得優(yōu)秀的結(jié)果指標(biāo)值。所以在財務(wù)性指標(biāo)業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，結(jié)合非財務(wù)性指標(biāo)的業(yè)績評價，有助于企業(yè)管理人員兼顧長、短期利益。3非財務(wù)指標(biāo)評價具有可操作性。正如利潤差異分析績效評價的一個主要缺點是差異不可追溯，很難確定產(chǎn)生不利差異的原因和具體的糾正措施，相反，非財務(wù)指標(biāo)評價卻無此弊端，例如，利用廢品率這一非財務(wù)指標(biāo)考核產(chǎn)品質(zhì)量時，產(chǎn)品質(zhì)量下降能迅速通過廢品率上升反映出來，并采取相應(yīng)的補救措施。三、 非財務(wù)指標(biāo)評價的缺陷 1非財務(wù)指標(biāo)難以量化。如何將非財務(wù)指標(biāo)的改善值用貨幣形式加以計量，通常生產(chǎn)管理人員并不能發(fā)現(xiàn)他們的某項管理活動與損益表上的稅后利潤有何必然的聯(lián)系。也就是說，現(xiàn)行的會計系統(tǒng)并不能計量出某些財務(wù)指標(biāo)的變化對企業(yè)利潤的影響數(shù)。例如，企業(yè)按時供貨可能以保持顧客長久的供銷關(guān)系給企業(yè)帶來長久利益，反之，可能導(dǎo)致銷售收入的下降，甚至顧客中斷與企業(yè)的往來關(guān)系，但是傳統(tǒng)的財務(wù)會計方法并不能明確給出企業(yè)未能及時交貨所造成的機會成本有多大。2非財務(wù)指標(biāo)評價缺少一個系統(tǒng)的理論框架，當(dāng)各種非財務(wù)性指標(biāo)之間發(fā)生沖突時，可能很難做出正確的抉擇。一個簡單的例子是，假設(shè)制造部門對產(chǎn)品的合格率負責(zé)，質(zhì)檢部門對產(chǎn)品的售后退貨率負責(zé)，這將造成制造部門和質(zhì)檢部門的利益存在沖突，因為質(zhì)檢部門提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，勢必會減少產(chǎn)品售后退貨率，同時也降低了制造部門的產(chǎn)品合格率。當(dāng)制造、質(zhì)檢部門分別以產(chǎn)品的合格率和售后退貨率作為考核指標(biāo)時，一個質(zhì)量正好處于檢驗標(biāo)準(zhǔn)臨界上的產(chǎn)品將極可能導(dǎo)致兩部門的關(guān)系緊張。 3評價信息的不易獲得，成本高。非財務(wù)評價所依據(jù)的信息并不是已經(jīng)存在的，管理者要進行深入的調(diào)查才可以獲得這些信息。如：客戶滿意度進行評價，企業(yè)必須對廣大的客戶進行調(diào)查才可以對客戶滿意度做出判斷。但是并不是所有的客戶都愿意提供這些信息，并且調(diào)查對象的廣度及客戶提供信息的真實程度也會對企業(yè)的評價結(jié)果產(chǎn)生影響。在非財務(wù)評價中，評價所依據(jù)的信息必須從各個部門中收集，并且評價過程中經(jīng)常會用到問卷調(diào)查，專家評定法，因而信息的收集、評價費用高，這就導(dǎo)致了非財務(wù)評價的成本較高。第三章 綜合績效評價體系 現(xiàn)代公司已越來越認識到單一的評價指標(biāo)或單純的財務(wù)評價指標(biāo)存在不足，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合起來形成一套評價指標(biāo)體系已成為共識。對于如何建立一套合適的評價指標(biāo)體系，公司的管理者已進行了許多的實踐。但是不同的公司，關(guān)鍵成功因素及體現(xiàn)不一樣，同一公司不同的時期其戰(zhàn)略目標(biāo)也不一樣，因而，每一個公司，或公司的不同時期，評價指標(biāo)體系也不應(yīng)一樣。但是，績效評價指標(biāo)體系應(yīng)在反映戰(zhàn)略意圖、抓住關(guān)鍵問題、全面衡量績效、過去和未來并重、促進競爭優(yōu)勢等方面的要求應(yīng)是一致的，可以有一個共同的設(shè)計總體思路。90年代初，由Robert S Kaplan 和David P .Norton兩位教授提出的“Balanced Score-card”(直譯為平衡計分卡)概念為公司在設(shè)計績效評價指標(biāo)體系時提供了一個總體的框架思路。下面我們對平衡計分卡作一介紹。第一節(jié) 平衡計分卡介紹一、 平衡計分卡的提出“平衡計分卡”的英文 是“The Balanced Scorecard”。國內(nèi)學(xué)者根據(jù)對其含義的不同理解，分別譯為“戰(zhàn)略平衡計分卡”、“平衡計分卡”或“綜合計分卡”等。平衡計分卡的提出可以追溯到1990年，當(dāng)時諾頓研究所對美國的若干公司進行了為期一年的研究。在諾頓研究所的課題“衡量未來組織的業(yè)績”的研究成果的基礎(chǔ)上，所長兼該研究的帶頭人（現(xiàn)任美國復(fù)信方案公司總裁）戴維P諾頓（David P .Norton）和美國著名管理會計學(xué)家羅伯特S卡普蘭（Robert SKaplan）提出了平衡計分卡的概念，用于衡量和評價企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績，使得平衡計分卡彌補了以往評估體系中存在的諸多缺陷。【5】羅伯特.S.卡普蘭,戴維.P.諾頓.綜合計分卡-一種革命性的評估和管理系統(tǒng)，王丙飛，溫新年，尹宏義譯。北京：新華出版社，1998年，13，115128】所謂平衡計分卡就是立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績的驅(qū)動因素的分析與衡量，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面綜合衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系。二十世紀(jì)50年代以前，人們往往利用比較成形的財務(wù)評估體系單一的從財務(wù)方面來評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。這種分析的缺陷就是不能找出創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績的根源-業(yè)績驅(qū)動因素，因而也很難找出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題的源頭。20世紀(jì)50年代以后，市場的開放程度越來越高，科學(xué)技術(shù)的不但進步促使產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快。由于企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜多變迫使企業(yè)為求未來的長期生存和發(fā)展，必須從戰(zhàn)略的高度去考慮問題。對企業(yè)經(jīng)營績效的評價相應(yīng)就必須從單純內(nèi)向型轉(zhuǎn)向內(nèi)外結(jié)合型，企業(yè)的決策和目標(biāo)也從短期型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)化?！?】Kaplan R S, Norton D P. Balanced scorecard .Harvard Business School Press,1996.7384】平衡計分卡就是一個適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要的綜合評價企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績的重要評估體系。二、平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡共包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個方面的內(nèi)容，其構(gòu)成原理如圖3.1。由于每個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，所采用的具體戰(zhàn)略不同，涉及的關(guān)鍵因素不同，從而導(dǎo)致每個公司的平衡計分卡的具體內(nèi)容和指標(biāo)均不相同，每個公司要在上述總體框架的指導(dǎo)下開發(fā)出自己的平衡計分卡。 圖3.1 平衡計分卡構(gòu)成原理圖【7】尚志強 跨國公司績效評價系統(tǒng)114頁?！?1 財務(wù)角度：能否滿足股東要求?由于企業(yè)經(jīng)營管理活動的最終成果歸根結(jié)底要通過企業(yè)的財務(wù)狀況來反映，所以企業(yè)財務(wù)方面的評估手段構(gòu)成了一個根本性的評估體系。但是，由于平衡計分卡中的評估手段是通過業(yè)績驅(qū)動因素分析得出來的，所以其財務(wù)方面的評估手段和我們通常所提到的財務(wù)分析中的評估手段有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其財務(wù)戰(zhàn)略會有很大的差異，所以用來衡量企業(yè)財務(wù)方面的評估手段、指標(biāo)及計劃也會呈現(xiàn)很大的不同。通常，成長期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲其前二個階段中投資所產(chǎn)生的利潤。由于平衡計分法立足于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，所以企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。這也就決定了具體的企業(yè)不可能用固定的評估手段和指標(biāo)來衡量和評價企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)程度，企業(yè)必須根據(jù)自己的財務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的評估手段和合理的評估指標(biāo)。通常，成長期企業(yè)財務(wù)目標(biāo)重點是收入的增長及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額的增長，主要體現(xiàn)在新市場、新客戶、新產(chǎn)品或服務(wù)等方面，采用銷售增長率、新產(chǎn)品服務(wù)和客戶收入占總收入的百分比、收入與員工人數(shù)紙幣、投資與銷售額之比、研發(fā)費用與銷售額之比等評估手段；維護期企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)重點是贏利能力，主要體現(xiàn)在投資水平與會計收入的聯(lián)系上，因而采用目標(biāo)客戶銷售額與總銷售額之比、成本與競爭者成本之比、成本降低率、期間費用與銷售費用之比、投資回報率、經(jīng)濟增加值等評估手段；成熟期企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)重點是保證現(xiàn)金的流動，主要體現(xiàn)現(xiàn)金回流最大化，因而采用非盈利客戶百分比、（每單位產(chǎn)出、每項交易）單位成本、回報總額、投入總額、等評估手段。此外，處于任何階段的企業(yè)減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也是不得不考慮的一個財務(wù)主題。總之，平衡計分卡改變了以往財務(wù)評估體系中財務(wù)目標(biāo)單一化的局面，使得企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)根據(jù)企業(yè)實際情況具體分析，使得財務(wù)目標(biāo)明確化，更能適應(yīng)不同經(jīng)營單位和不同生命周期階段的具體需要。2 顧客角度：顧客如何看待?現(xiàn)代企業(yè)的競爭立足于服務(wù)客戶、滿足客戶、幫助客戶實現(xiàn)其價值取向，因而從客戶角度進行考慮，創(chuàng)造客戶青睞的產(chǎn)品或服務(wù)，可以改變企業(yè)對客戶需求茫然不知的局面，鞏固和增強自己的市場競爭地位，取得長遠的財務(wù)業(yè)績。從業(yè)績驅(qū)動因素分析入手，企業(yè)必須分析收入構(gòu)成，確定企業(yè)收入的主要來源及獲利能力，以此選擇企業(yè)在其中競爭的客戶群和市場部分。平衡計分卡使得企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。根據(jù)該目標(biāo)確立企業(yè)應(yīng)為選中的客戶和市場提供什么樣的價值，并根據(jù)該價值取向制定相應(yīng)的評估手段和指標(biāo)來衡量和評價企業(yè)客戶方面的績效。因而平衡計分卡在客戶方面的內(nèi)容應(yīng)該真實地反映企業(yè)在市場中為客戶提供了什么樣的價值，處于什么樣的競爭地位。可以采用市場占有率、客戶留住率、客戶獲得率、客戶滿意程度、和從客戶處所獲得的利潤程度等評估手段。但是，這些評估手段僅從表面反映企業(yè)客戶方面的績效，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，還必須從整個業(yè)務(wù)流程中樹立真正體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值的理念，即從產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品的服務(wù)等各個方面著手，從時間上、質(zhì)量和價格等方面滿足客戶的要求，進而從根本上吸引、保持客戶，建立客戶忠誠度，穩(wěn)定一定的客戶群，樹立企業(yè)在市場中的競爭地位。針對顧客所需，企業(yè)對顧客評價的核心指標(biāo)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力以及在市場范圍內(nèi)的市場份額等。上述指標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)范圍內(nèi)構(gòu)成吸引并保持客戶的價值觀念，其內(nèi)容如圖3.2。財務(wù)效益市場份額客戶可獲利能力 客戶獲得客戶滿意程度客戶保持產(chǎn)品/服務(wù)屬性形象關(guān)系企業(yè)價值 = 財務(wù)目標(biāo)客戶結(jié)果 獨特性 功能性 質(zhì)量 價格 時間 品牌資產(chǎn) 便利 信任 市場反應(yīng)圖3.2 客戶評價主要內(nèi)容和過程此圖來源：張濤，“平衡計分卡：一種評價企業(yè)績效的有效方法”，山東財政學(xué)院學(xué)報，2001年第一期3 內(nèi)部流程方面：企業(yè)必須做什么?評估內(nèi)部流程的目的是反映為了達到財務(wù)方面和客戶方面的目標(biāo)，必須在那些流程上具有優(yōu)勢。在市場競爭中，企業(yè)的戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程是公司向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程，企業(yè)真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢-核心競爭力蘊藏在業(yè)務(wù)流程中，并最終通過向客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)。因此，為了達到公司的財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)，公司必須從戰(zhàn)略的高度分析企業(yè)整個的業(yè)務(wù)流程，找出核心流程，使其轉(zhuǎn)化為能為客戶提供較高戰(zhàn)略價值的能力。評估內(nèi)部流程揭示了平衡計分卡與傳統(tǒng)衡量績效方法的根本性的區(qū)別。傳統(tǒng)方法著眼于對企業(yè)現(xiàn)有流程的監(jiān)督和改進，雖然突破了財務(wù)評估體系的局