案例分析：協(xié)助一家公司制定計(jì)劃.doc

案例：協(xié)助一家公司制定計(jì)劃某管理顧問參加一家大公司的年度計(jì)劃會(huì)議。這次會(huì)議的主要內(nèi)容是先確定公司的重大問題、安排先后次序并為制定詳細(xì)的計(jì)劃、規(guī)定、指導(dǎo)方針和政策提供依據(jù)。會(huì)議開始，幾個(gè)職能部門的管理人員都奉命從自己部門角度來確定該公司所面臨的唯一重大問題。公司負(fù)責(zé)綜合管理的部門企管部將根據(jù)每個(gè)職能部門人員提出的問題，擬出公司的一批問題，并把它們的次序排好，以提交給公司高層，作為制定年度計(jì)劃的主要依據(jù)。該公司的七個(gè)職能部門是：生產(chǎn)部、人事部、銷售部、職員培訓(xùn)和訓(xùn)練部、財(cái)務(wù)部、法律顧問和工程部。每個(gè)職能部門都由一個(gè)下屬單位組成，每個(gè)職能部都將根據(jù)計(jì)劃會(huì)提出的年度計(jì)劃展開活動(dòng)。 提出供討論的問題可歸納如下： 生產(chǎn)部：主要問題是機(jī)器設(shè)備更新太慢，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)要求；老技術(shù)人員陸續(xù)退休，新錄用工人學(xué)習(xí)技術(shù)熱情不高，生產(chǎn)技術(shù)水平下降。 人事部：車間技術(shù)人員要求調(diào)離工作的太多，調(diào)離原因是由于技術(shù)人員不能充分發(fā)揮作用，而且待遇不高，據(jù)對(duì)一個(gè)車間的七名技術(shù)人員調(diào)查，只有一名解決住房，而其余六名仍然住在建廠初期的舊宿舍里。 銷售部：產(chǎn)品銷售市場(chǎng)發(fā)生疲軟，而經(jīng)銷人員卻由原來的17人、減少到8人，市場(chǎng)信息不能全面及時(shí)收集。 財(cái)務(wù)部：由于“三角欠債”使公司的流動(dòng)資金嚴(yán)重不平衡，庫存產(chǎn)品增加，產(chǎn)品成本增加。 法律顧問部：該公司的噪音較大，周圍居民根據(jù)新公布的環(huán)境保護(hù)法、向法院提出起訴。要增設(shè)消音設(shè)備需要一大筆費(fèi)用。 工程部：最嚴(yán)重的問題是工程師大量外流或從事兼職工作。如果不能解決工程技術(shù)人員合理使用和報(bào)酬問題，外流人員還要增加。請(qǐng)分析：1、你將如何來排列這些問題的先后次序？2、是否有任何基礎(chǔ)能把這些問題相互聯(lián)系起來？即它們是否是獨(dú)立的、相互無關(guān)系的問題？3、一旦確定了問題，而后作計(jì)劃決策時(shí)還需要些什么信息？一、討論過程：我們小組最大的分歧在于銷售部與生產(chǎn)部問題何者更重要，由于財(cái)務(wù)部的問題提到產(chǎn)品的積壓，員工的福利問題等等都需要迅速回?cái)n資金，解決銷售部的問題將有利于為其他問題做資金準(zhǔn)備。但是我們另一部分同學(xué)認(rèn)為七個(gè)部門的問題都相當(dāng)棘手，可見公司的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了重大危機(jī)，在這個(gè)時(shí)候，應(yīng)當(dāng)從根本上解決問題，從生產(chǎn)技術(shù)上革新，給企業(yè)注入新的血液，給員工帶來信心。我們認(rèn)為生產(chǎn)部設(shè)備的更新速度太慢還有一個(gè)原因就是工人熱情不高，而原因我們可以知道由于技術(shù)人員不能充分發(fā)揮作用，而且待遇不高，也就是說 人的因素在里面，工程部和銷售部人才流失也都是同樣的問題，都是人心渙散，因此我們認(rèn)為給企業(yè)帶來信心是相當(dāng)重要的，新的技術(shù)為保障輔之以新的激勵(lì)機(jī)制，才能從根本上解決問題，所以生產(chǎn)部應(yīng)該放在銷售部前面。而人事部與工程部二者應(yīng)不分先后。最后是財(cái)務(wù)部和法律顧問部。查資料可得三角債的產(chǎn)生原因：一是由于建設(shè)項(xiàng)目超概算嚴(yán)重，當(dāng)年投資計(jì)劃安排不足和自籌資金不落實(shí)，造成嚴(yán)重的固定資產(chǎn)投資缺口，形成對(duì)生產(chǎn)部門貨款和施工企業(yè)工程款的大量拖欠； 二是企業(yè)虧損嚴(yán)重，擠占了企業(yè)自有資金和銀行貸款，加劇了相互拖欠；三是企業(yè)產(chǎn)品不適銷對(duì)路或根本無銷路，產(chǎn)品積壓，產(chǎn)成品資金上升，形成投入產(chǎn)出積壓拖欠再投入再產(chǎn)出再積壓再拖欠，大生產(chǎn)大賠小生產(chǎn)小賠不生產(chǎn)也賠的惡性循環(huán)。此外，商品交易秩序紊亂，結(jié)算紀(jì)律松弛，信用觀念淡薄，也加劇了三角債。我們分析認(rèn)為財(cái)務(wù)部的問題在解決了前面的問題之后將迎刃而解，只是需要端正態(tài)度，避免盲目追求績(jī)效。法律顧問部，提到的問題是外部效益問題。增設(shè)消音設(shè)備需要一大筆費(fèi)用，企業(yè)是盈利性組織，在追求最大化的收益（凈利潤(rùn)）還是社會(huì)的福利最大化之間必然會(huì)先選擇前者，只有解決了企業(yè)危機(jī)才能夠兼顧社會(huì)責(zé)任，因此放到最后。綜上，我們小組得出的第一題的順序是：生產(chǎn)部 、銷售部、人事部&工程部、財(cái)務(wù)部、法律顧問部。二、是否有任何基礎(chǔ)能把這些問題相互聯(lián)系起來？即它們是否是獨(dú)立的、相互無關(guān)系的問題？它們不是相互獨(dú)立的問題.組織是一個(gè)整體,一個(gè)組織要達(dá)到績(jī)效的最大化,需要各個(gè)成員圍繞組織目標(biāo)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。因此聯(lián)系之一就是組織目標(biāo)，聯(lián)系之二就是資金問題。幾乎所有的問題都是圍繞資金展開的。而所有的解決方案也是圍繞回?cái)n資金來制定的。三、一旦確定了問題，而后作計(jì)劃決策時(shí)還需要些什么信息？還需要收集員工的意見和建議，以及各個(gè)部門問題的真實(shí)現(xiàn)狀，準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和各部門擬定的解決方案。這是我們組交作業(yè)前趕出來的答案。老師的分析：事實(shí)上是無法排序的，問題集中在人和財(cái)兩方面。但不能把目光聚焦在資金問題上，試想這個(gè)企業(yè)問題這么多那么它的管理者去哪了？這個(gè)問題說白了，著急的是錢，但是根本途徑是改變經(jīng)營(yíng)管理，如果不改變觀念，公司就招不到合適的人，不改變觀念怎么解決資金問題？資金從何而來？貸款、打折出售產(chǎn)品促進(jìn)資金回?cái)n、發(fā)動(dòng)員工入股等等。但是，這些都是建立在改變觀念的基礎(chǔ)上，不作出改變，銀行不會(huì)借款，員工不會(huì)入股，無法調(diào)動(dòng)積極性。改變了觀念后，就是一個(gè)長(zhǎng)期與短期的問題了。短期第一步是資金，此時(shí)可以籌集到資金來幫助企業(yè)先渡過危機(jī)。銷售是重要的，因?yàn)殇N售是開源，再有這六個(gè)問題有的是可以同步進(jìn)行同步解決，財(cái)務(wù)部的問題是單純的，生產(chǎn)部需要通過技術(shù)改進(jìn)，法律顧問部的問題不一定通過資金，也可以通過技術(shù)改進(jìn)，這又涉及到人才的問題。（法律顧問部的問題事實(shí)上也是一個(gè)長(zhǎng)期與短期的問題）人事部工程部是待