投資管理部職能及業(yè)務(wù)規(guī)程.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632投資管理部職能及業(yè)務(wù)規(guī)程修改意見一、總體意見投資管理部職能及業(yè)務(wù)規(guī)程(以下簡稱“投資部報告”)總體上反映了項目最終報告(以下簡稱“最終報告”)對投資管理體系組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)計思路，對各項業(yè)務(wù)規(guī)程闡述較為清楚；同時又不僅局限于最終報告，而是依照德隆集團的實際情況進行補充、完善、創(chuàng)新，形成了較為完整的制度框架。但是，在整體上，投資部報告存在以下不足之處： 投資部報告僅是對部門職能及業(yè)務(wù)規(guī)程的概要性闡述，在具體工作的規(guī)范化和制度化上有待進一步的細化和明確，以增加可操作性；與部門職責(zé)制度相比，尚有一定差距。建議結(jié)構(gòu)見部門職責(zé)制度框架形式建議 投資部報告中一些措辭需進一步明確，部分術(shù)語應(yīng)有清晰的界定，以免導(dǎo)致理解上的歧義。具體修改見修改后報告和修改底稿 投資部報告與最終報告存在一定的分歧，有待進一步商榷。以下具體說明。二、職能定位1、部門使命投資部報告中應(yīng)首先界定投資管理部的使命和職責(zé)，以統(tǒng)一思想、指導(dǎo)工作。依照最終報告的設(shè)計思路，我們建議將投資管理部使命定義如下：通過策劃、管理、運作集團重大投資活動，培育新產(chǎn)業(yè)SBU，創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)股東價值的最大化增長。2、投資性質(zhì)投資部報告中并未直接闡述投資部開展投資活動的性質(zhì)。借鑒投資部報告思路，我們認為可以總結(jié)為三類：分類定義功能試驗型投資業(yè)務(wù)通過項目研究獲取新產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)試驗項目能否轉(zhuǎn)化為SBU內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)集團內(nèi)資產(chǎn)的整合集團資產(chǎn)組合管理資本運作業(yè)務(wù)集團內(nèi)、外部資產(chǎn)（先購入）的出售通過資本運作最大化獲取利潤其中試驗型項目投資業(yè)務(wù)由投資部報告中項目研究功能承擔(dān)。這種分類方法與最終報告中定義有所不同，但基本涵蓋了最終報告中的定義。最終報告定義歸屬SBU重大并購購入從集團內(nèi)部購入內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)從集團外部購入試驗型投資業(yè)務(wù)+內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)剝離向集團內(nèi)部剝離內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)向集團外部剝離資本運作業(yè)務(wù)無對應(yīng)歸屬SBU股權(quán)變動試驗型投資試驗型投資業(yè)務(wù)財務(wù)型投資資本運作業(yè)務(wù)其中以下問題有待解決： SBU股權(quán)變動業(yè)務(wù)由哪一部門負責(zé)操作？我們認為這一投資不會很頻繁，而且工作量不大，建議由內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)承擔(dān)。 SBU從集團外部并購資產(chǎn)(“產(chǎn)業(yè)運作”目的)，由兩部分投資組成，有可能降低效率，是否可以指定某一職能負責(zé)？我們建議由項目研究功能承擔(dān)。 能否明確試驗型投資業(yè)務(wù)、內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)和資本運作業(yè)務(wù)這三種投資業(yè)務(wù)在部門工作量中的比例？2、職能分工(1) 投資管理部與戰(zhàn)略控制部的職能分工是項目設(shè)計的關(guān)鍵部分。投資部報告中對兩者的職能分工如下：業(yè)務(wù)投資管理部職能戰(zhàn)略控制部職能問題建議項目研究概要研究、模擬投資、投資項目內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)方案設(shè)計、談判、執(zhí)行哪一部門提議？與SBU相關(guān)應(yīng)考慮戰(zhàn)略規(guī)劃投資部與戰(zhàn)略部都有提議權(quán)；共同評估后交戰(zhàn)略/投資委員會決策資本運作SBU10%以下資產(chǎn)出售監(jiān)控SBU實施如何發(fā)揮投資部核心能力？10億資產(chǎn)的10%達1億，過大一千萬下資產(chǎn)(實體企業(yè))由SBU自主決定處理。而對于SBU經(jīng)營上出售設(shè)備、存貨等，由SBU自主決定SBU10%以上資產(chǎn)評估、方案設(shè)計、包裝提議、評估非SBU資產(chǎn)全過程資產(chǎn)管理正常經(jīng)營項目負責(zé)非正常經(jīng)營項目負責(zé)評估沒有必要，通過戰(zhàn)略及年度計劃參與即可刪除實驗性項目負責(zé)評估沒有必要，通過戰(zhàn)略及年度計劃參與即可刪除我們初步贊同投資部報告中投資部與戰(zhàn)略部的部門分工，但應(yīng)參照最終報告對兩者職能近一步加以明確，并由兩個部門認可。(2)投資部在取得財務(wù)部支持時，應(yīng)明確具體支持內(nèi)容。其中一個關(guān)鍵問題：投資活動所需的資金由誰負責(zé)籌集、安排？我們建議在涉及到集團總部層面的資金流動時，由財務(wù)部、投資部共同制定融資方案，然后由財務(wù)部具體操作；而對于SBU并購，由SBU財務(wù)部與投資管理部共同制定融資方案，然后由SBU財務(wù)部運作，總部財務(wù)部只起監(jiān)督作用。而在投資管理部資產(chǎn)管理中，總部財務(wù)部協(xié)助投資部收集財務(wù)報表并且進行財務(wù)方面的分析，然后遞交投資部。三、機構(gòu)設(shè)置1、投資部報告中的主要部門機構(gòu)設(shè)置與最終報告是兩個不同的角度；前者按投資性質(zhì)分類(“項目研究”相當(dāng)于“試驗型投資”，因此我們建議將“項目研究”改為“試驗投資業(yè)務(wù)”)，后者按投資流程分類。投資部報告的職能設(shè)置是最終報告職能設(shè)置的分化組合(“專家管理”功能相同)投資部報告分類投資流程項目研究內(nèi)部投資銀行資本運作資產(chǎn)管理最終報告分類投資性質(zhì)項目研究管理投/撤資管理資產(chǎn)管理兩種分類的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點缺點投資部報告分類 投資性質(zhì)界定清楚，利于工作開展 有利于考核 有利于未來部門派生 職能重復(fù)，不利于加強專業(yè)化 人員可能因忙于項目而弱化基礎(chǔ)性研究工作 對復(fù)合型人才素質(zhì)要求高 同一項投資可能在多個職能交換(如由項目研究轉(zhuǎn)為資本運作)最終報告分類 專業(yè)化分工，強化各項功能 強調(diào)研究工作的重要性 沒有分清投資性質(zhì)，容易產(chǎn)生“目標(biāo)混淆”采取何種分類，應(yīng)通過協(xié)商加以明確2、信息中心的職能為集團提供信息平臺，未來方向是信息技術(shù)支持部門；它不僅為投資管理部提供服務(wù)，其考核也應(yīng)由總部所有部門共同進行。因此，信息中心不直接靠在投資管理部，而是由總裁直接管理或歸于行政。3、最終報告中項目經(jīng)理是企業(yè)管理人才，是被投資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。而投資部報告中的項目經(jīng)理相當(dāng)于項目負責(zé)人，涵蓋了整個項目生命周期。這是雙方在理解上的差異。我們贊同投資部報告對項目經(jīng)理的定義。但是我們強調(diào)，項目經(jīng)理可以來源于部門內(nèi)部(從項目班子中抽調(diào))，也可以來源部門外專家(在適當(dāng)時候加入項目)，以避免部門人員“流失”。四、人員編制投資部報告中沒有設(shè)定人員編制(除了資本運作業(yè)務(wù))，這與投資項目工作量的彈性有關(guān)。但作為部門制度，設(shè)定人員編制有利于部門建設(shè)。德隆應(yīng)依照自身實際設(shè)計目標(biāo)人員編制。各業(yè)務(wù)人員編制可以考慮投資性質(zhì)比重、業(yè)務(wù)量等。五、管理流程1、項目研究我們贊同投資部報告中對項目研究的分類。但應(yīng)明確以下問題： 概要研究、模擬投資、投資項目的定義模糊，應(yīng)界定清楚。我們認為概要研究不產(chǎn)生投資，只是書面研究和實地調(diào)查；模擬投資是小規(guī)模的投資，已實際發(fā)生資金流出，資產(chǎn)流入。該模擬投資應(yīng)交由資產(chǎn)管理進行管理，項目研究人員只參與研究；一旦研究任務(wù)結(jié)束，其企業(yè)發(fā)展全部交由資產(chǎn)管理負責(zé)。但投資項目與模擬投資應(yīng)界定清除。 論述缺乏規(guī)范，應(yīng)明確各階段研究方式、報告格式、篩選指標(biāo)等，以增強可操作性。2、內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)增加該業(yè)務(wù)的提出、評估部門； 明確方案設(shè)計框架。3、資本運作業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)明確方案框架。4、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù) 明確各種項目的定義。我們認為，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)管理的資產(chǎn)有以下來源：項目研究中的模擬投資項目、正式投資項目、資本運作中內(nèi)部資產(chǎn)、外部暫時收購資產(chǎn)。如何將這四類資產(chǎn)與報告中定義匹配？ 概要研究并未產(chǎn)生投資，沒有產(chǎn)生實體企業(yè)，不能進行資產(chǎn)管理 各類報表的格式、遞交機制5、專家管理 人員配置方式是否合理？我們建議從步驟2直接開始。 專家信息規(guī)范應(yīng)明確 專家級別由誰授予? 我們建議這三個等級分別由集團總裁、副總、部門經(jīng)理授予六、近一步建議投資管理是一項藝術(shù)性相當(dāng)強的工作，因此投資管理部在制定部門制度時，應(yīng)兼顧規(guī)范化和靈活性。但是，在近期工作中，建立部門運作框架是當(dāng)務(wù)之急，以便于部門工作的正常有效開展。最終報告主要論述