企業(yè)物流外包的風險分析和控制研究論文(DOC 42頁).doc

哈爾濱商業(yè)大學畢業(yè)論文企業(yè)物流外包的風險分析和控制研究學 生 姓 名 孟 菲 指 導 教 師 宋國宇 專 業(yè) 工商管理 學 院 工商管理 2007年6月17日Harbin University of Commerce Graduation ThesisLogistics Outsourcing Risk Analysis and ControlStudent Meng Fei Supervisor Song Guoyu Specialty Business Management School Business Management 2007-06-17畢業(yè)論文任務書姓名：孟菲學院：工商管理班級：2班專業(yè)：工商管理畢業(yè)論文題目：企業(yè)物流外包的風險分析和控制研究立題目的和意義：隨著市場競爭的加劇和技術創(chuàng)新的加速，企業(yè)需要一種新的運作模式，能夠對市場需求做出快速反應。物流外包就是這樣一種發(fā)展戰(zhàn)略，但實踐證明并非所有的外包企業(yè)都獲得了最后的成功，企業(yè)受到各種各樣的問題與風險的困擾，這時必須對外包風險有清晰的認識和分析并進行風險控制。在物流外包管理中樹立風險意識，將防范企業(yè)物流外包風險作為企業(yè)物流外包管理的一個重要組成部分，如何把握和控制外包的風險，對于企業(yè)能否正常地持續(xù)經營具有重要的意義。技術要求與工作計劃：技術要求：1.選題新穎，有重要的理論意義、實際意義或應用價值，符合本專業(yè)人才培養(yǎng)目標定位和專業(yè)培養(yǎng)目標要求；2.廣泛閱讀與選題有關的文獻，充分掌握一手、二手資料，運用恰當貼切；3.運用所學專業(yè)基礎理論和專業(yè)知識，理論聯(lián)系實際，分析和解決研究問題；4.論證邏輯嚴密，概念準確，數(shù)據(jù)可靠，結論正確，符合寫作規(guī)范。工作計劃：1.查找資料，閱讀文獻，確定選題。2.調研現(xiàn)階段家族企業(yè)的實際情況，掌握它們的發(fā)展動態(tài)。3.對調研的資料，進行系統(tǒng)的分析、整理，閱讀相關文獻，以及查找相應的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從邏輯理性上加以分析，找到問題切入點，形成初步的寫作提綱。4.與指導教師溝通，在寫作提綱的基礎上后完成論文開題報告。5.根據(jù)審定的開題報告確定的寫作提綱和思路，進行論文寫作，形成初稿。6.根據(jù)指導教師對初稿提出的修改建議，完成論文寫作任務。7.論文定稿、打印裝訂及答辯準備。8.畢業(yè)論文答辯。時間安排：1月20日3月02日 立題并查閱相關資料3月03日3月18日 完成提綱初稿，與老師討論寫作要求3月19日4月30日 老師指導下反復修改論文提綱5月08日5月12日 進行開題研討會， 修改開題報告5月12日5月31日 完成論文初稿 6月01日6月10日 初稿修改 6月11日6月20日 確定終稿指導教師要求：1、嚴格按照與導師溝通后確定的論文選題、指導教師提出的技術要求、工作計劃和時間安排，獨立完成論文寫作任務。2、按照學院的要求，4月20日6月15日為導師對學生面對面的指導時間。為保證寫作質量，要求學生態(tài)度端正，積極配合指導教師的指導工作，主動與指導教師溝通，與指導教師的溝通次數(shù)應不少于5次。3、論文寫作應嚴格執(zhí)行哈爾濱商業(yè)大學本科生畢業(yè)論文撰寫規(guī)范及規(guī)定。（簽字） 年 月 日教研室主任意見：（簽字） 年 月 日院長意見：（簽字） 年 月 日畢業(yè)論文審閱評語一、指導教師評語：指導教師簽字：年 月 日畢業(yè)論文審閱評語二、評閱人評語：評閱人簽字：年 月 日畢業(yè)論文答辯評語及成績三、答辯委員會評語：四、畢業(yè)論文成績：專業(yè)答辯組負責人簽字： 年 月 日五、答辯委員會主任單位： （簽章） 答辯委員會主任職稱： 答辯委員會主任簽字： 年 月 日哈爾濱商業(yè)大學畢業(yè)論文摘 要隨著市場競爭的加劇和技術創(chuàng)新的加速，企業(yè)需要一種新的運作模式，能夠對市場需求做出快速反應。外包就是這樣一種發(fā)展戰(zhàn)略，但實踐證明并非所有的外包企業(yè)都獲得了最后的成功，企業(yè)受到各種各樣的問題與風險的困擾，這時必須對外包風險有清晰的認識和分析并進行風險控制。通過識別物流外包風險發(fā)生的因素，分析影響承包商選擇的主要因素，如質量、價格、經濟實力等，并利用層次分析法（AHP）對物流外包供應商進行綜合評價，用來選擇合適的供應商；最后分析了物流外包實施過程中存在的若干風險并提出相應的解決方案以及外包的管理措施。面對變幻莫測的市場，如何把握和控制外包的風險，對于企業(yè)能否正常地持續(xù)經營具有重要的意義。關鍵詞： 業(yè)務外包；物流外包；風險分析；風險控制IIAbstractAs market competition intensifying and the acceleration of technological innovation, enterprises need a new mode of operation to make quick response for the market demand. Outsourcing is a new business development strategy, but practice proved that not all outsourcing enterprises have been successful in the end. Enterprises are subject to a variety of problems and risks distress. At this time, outsourcing risk must have a clear understanding and analysis and risk control. By identifying the logistics outsourcing risk factors that influence the choice of main contractor factors, such as quality, price, economic strength, and the analytic hierarchy process (AHP) to the logistics outsourcing vendor evaluation, used to select suitable suppliers; finally analyzed certain risks existing in implementation of the outsourcing process and proposed corresponding solutions and management measures. How to control the risks of outsourcing is a great significance of a success enterprise. Key words: outsourcing; logistics outsourcing; risk analyses; risk control 哈爾濱商業(yè)大學畢業(yè)論文目錄摘 要IAbstractII1緒 論21.1 論文的研究背景21.2 論文研究的目的和意義31.3 國內外研究現(xiàn)狀31.3.1 國外研究現(xiàn)狀31.3.2 國內研究現(xiàn)狀41.4 論文的主要內容和寫作思路52 外包相關基本理論62.1 相關概念界定62.1.1 業(yè)務外包的含義及特點62.1.2 外包風險的界定72.2 外包的相關理論82.2.1 交易費用理論82.2.2 企業(yè)核心競爭力理論92.2.3 風險管理理論93 企業(yè)物流外包的風險識別、分析與衡量113.1 企業(yè)物流外包的風險識別113.1.1 企業(yè)物流外包風險因素分類113.1.2 企業(yè)物流外包的風險識別模型133.2 企業(yè)物流外包的風險分析133.2.1 企業(yè)外部環(huán)境風險分析133.2.2 企業(yè)內部風險分析143.2.3 外包過程的管理風險分析163.3 企業(yè)物流外包的風險衡量方法163.3.1 數(shù)理統(tǒng)計法173.3.2 專家評價法183.3.3 模糊綜合評價法194 企業(yè)物流外包的風險控制224.1 外包合作伙伴選擇的風險控制224.1.1 外包合作伙伴的選擇224.1.2 外包合作伙伴的評價模型234.2 外包人員和外包過程的風險控制255 實證分析：Nike公司的業(yè)務外包風險控制275.1 Nike公司業(yè)務外包概況275.2 Nike公司業(yè)務外包的風險分析與控制27結 論29參考文獻30致 謝311 緒 論1.1 論文的研究背景隨著科技的進步和全球經濟一體化的推進，世界各國的企業(yè)所面臨的經營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，巨大的競爭壓力和危機感迫使企業(yè)必須迅速應對變化的市場環(huán)境和不確定的消費需求，轉換新的戰(zhàn)略來贏得市場。很多企業(yè)紛紛采用業(yè)務外包，強調把主要精力放在關鍵業(yè)務上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)中非核心業(yè)務由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務外包。企業(yè)將許多不是經常發(fā)生的，或是非核心競爭能力的業(yè)務委托給擅長該項工作的專業(yè)公司去完成，使自己更專注于核心業(yè)務的發(fā)展，以更低的價格得到更為專業(yè)和靈活的服務，從而降低成本，提高效率。據(jù)美國財富報道，北美地區(qū)1998年的業(yè)務外包開支比1997年增加21%（250億美元），達到1410億美元。歐洲的業(yè)務外包活動的增長速度甚至更快，1999年初超過了920億美元。亞太地區(qū)的外包支出從現(xiàn)在到2003年將以15. 1%的增長率增長。到2000年底，全世界的公司用于業(yè)務外包的費用，將主要由于歐洲和亞洲市場的拉動，達到1萬億美元，比1999年增長25%多。其中，亞洲市場將以幾近50%的速度，在2000年底增長到3200億1。在2002 年，中國在國際外包市場獲利 17 億美元，到 2005 年，保守估計會超過 50 億美元，同目前數(shù)萬億美元的國際項目外包市場相比中國只占有很小的份額。雖然中國業(yè)務外包起點較低，但不管怎樣，外包已經成為了一種潮流，已經成為未來企業(yè)發(fā)展的方向。在這樣的國際背景下，我國企業(yè)要對迅速改變的或者無法預見的消費者需求和市場機遇做出快速反應，企業(yè)必須充分地利用外包戰(zhàn)略以獲取獨特的競爭優(yōu)勢。1.2 論文研究的目的和意義隨著我國在2001年加入世界貿易組織，我國的經濟與國際經濟的接軌也在不斷進行中。但我國很多企業(yè)并沒有認清自己的核心競爭業(yè)務，盲目地將潛在的核心業(yè)務外包給其他合作企業(yè)，從而產生了不可估量的損失和嚴重的后果。本文的目的在于研究外包存在的風險以及如何對風險進行控制，以保障外包能夠達到預期效果。業(yè)務外包要求企業(yè)在充分發(fā)展自身核心競爭力的基礎上，將其自身不具優(yōu)勢的非核心業(yè)務交由合作企業(yè)去做，從而降低成本、提高生產效率、增加資金運用效率并增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力。業(yè)務外包是一個開放的復雜系統(tǒng)，必然在人、組織、決策、相互關系、文化等方面存在著許多風險，雖然許多企業(yè)從業(yè)務外包中獲得巨大收益，但是同時也有許多的業(yè)務外包的失敗者不僅未能從中獲利，相反，還喪失了自己的核心競爭力?？梢姡魏问虑槎季哂袃擅嫘?，外包也不例外。企業(yè)將業(yè)務外包后，隨著外界環(huán)境、市場的變化、企業(yè)內部管理風險的能力等各種因素的影響，企業(yè)外包也面臨著各種各樣的風險，如果對于外包的決策過于草率，企業(yè)不但不能獲利，還會面臨關鍵技能的喪失和技能的培養(yǎng)不當、對供應商失去控制、培養(yǎng)出新的競爭對手等戰(zhàn)略風險，物流外包作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略，在管理過程中，隨時都有風險存在。企業(yè)物流外包風險對企業(yè)造成的打擊是非常大的，它不僅危及企業(yè)物質資源的安全，甚至還可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的徹底失敗。因此，適應新世紀劇烈的變化和動蕩的新挑戰(zhàn)，在物流外包管理中樹立風險意識，將防范企業(yè)物流外包風險作為企業(yè)物流外包管理的一個重要組成部分，如何把握和控制外包的風險，對于企業(yè)能否正常地持續(xù)經營具有重要的意義。1.3 國內外研究現(xiàn)狀1.3.1 國外研究現(xiàn)狀業(yè)務外包一詞是哈默和普拉哈拉德在企業(yè)核心能力一文中首先使用的。目前，對資源外包概念的理解尚不統(tǒng)一，雖然學術界對資源外包的理解不一，但都集中于將某一業(yè)務交由獨立的第三方完成，以實現(xiàn)企業(yè)資源效率的最大化。概括起來，目前理論界普遍接受的業(yè)務外包（Outsourcing）的定義是：“企業(yè)內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他業(yè)務借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達到降低成本、提高績出?！本腿缜懊嫠岬降?，業(yè)務外包不一定能夠給企業(yè)帶來利益，降低風險，有時反而帶來新的風險，造成業(yè)務外包的失敗。不少業(yè)務外包的失敗案例引起了學者們對于企業(yè)外包風險研究的極大關注。Everest（1997）對軟件公司進行的一項調查顯示，導致外包失敗的因素有：沒有設置有關持續(xù)改善合同條款的機制；文化與目標差異導致的不相融性；合同缺乏柔性；忽視外包關系管理所導致的服務水平下降；指派不合適的人員管理外包合同；員工士氣和信心下降；企業(yè)失去對有關職能的控制；外包所引起的信息安全性與潛在競爭2。1999年Cross，Earl和Nelson等指出，外包中可能發(fā)生隱藏的交易成本和治理成本，包括資源重新配置成本、組織調整成本、投入外包管理的人力成本等3。2003年Charles L.Gay和James Essinger等還指出了外包風險的主要問題都與“達成利益失敗”有關。比較系統(tǒng)地研究外包風險的學者Aubert ， Patry和Rivard，他們以IT外包風險為研究對象，采用“預期損失”的概念將外包風險界定為負面事件造成的損失與負面事件發(fā)生概率的乘積，并對他們對于外包風險的認識進行了總結。1.3.2 國內研究現(xiàn)狀事實上，外包在我國也已不算新鮮事物，第三方物流的出現(xiàn)如雨后春筍。國內外企業(yè)及其理論界對業(yè)務外包的迅速發(fā)展及其意義已在不同程度上進行了深入地分析，并做出了理論解釋，但專門的業(yè)務外包研究文獻比較少，大多僅限于介紹國外的業(yè)務外包的發(fā)展狀況。許多學者己意識到業(yè)務外包對中國企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義，并對業(yè)務外包給予了相當?shù)闹匾暋畛蓜偢攀隽藰I(yè)務外包的興起背景及優(yōu)勢，介紹了外包市場的發(fā)展狀況，并對外包的運作模式進行了分類研究。武漢大學的鄒輝霞提出：業(yè)務外包中供應商選擇的基本流程，供應商選擇的評價準則及方法。還有許多學者就業(yè)務外包提出了自己的觀點和理論解釋。在國內，業(yè)務外包的研究雖然剛剛起步，但作為企業(yè)經營的新思路勢必被越來越多的企業(yè)所接受。但是正如其它新生事物一樣，伴隨其帶來的風險也表現(xiàn)的越來越明顯，在實行業(yè)務外包的眾多企業(yè)中，雖然涌現(xiàn)了很多成功了例子，但由于外包不利而最終導致企業(yè)核心能力喪失并最終使企業(yè)一蹶不振的案例也不乏出現(xiàn)，那么究竟業(yè)務外包將給企業(yè)帶來何種風險呢？經過調查及網(wǎng)上檢索發(fā)現(xiàn)，目前對業(yè)務外包的分析研究大多還只是關于企業(yè)業(yè)務外包的特征、意義、策略及種類等，而對于業(yè)務外包將給企業(yè)帶來何種風險都只是泛泛而談，至于業(yè)務外包的風險分析研究更是很少，也正是基于此現(xiàn)狀，本文將對該題目進行研究，以此能對實行業(yè)務外包的企業(yè)起到借鑒作用。 1.4 論文的主要內容和寫作思路在全球經濟一體化、科技發(fā)展迅猛的背景下，本文通過對外包風險的分析，致力于發(fā)現(xiàn)存在的問題，通過對物流外包風險控制的研究，提出對策，對于企業(yè)起到一定的借鑒作用。本文的內容如下：首先在緒論部分，介紹了國內外學者對外包風險的研究現(xiàn)狀，論文研究的意義和目的，以及研究的思路和方法。其次，在第二章從國內外學者的不同角度闡述了外包的定義和特點。在外包相關理論方面，還從交易費用理論和核心競爭力理論的角度對外包予以理論解釋。同時介紹了風險及風險管理的相關理論，使風險的分析與控制具有了理論基礎。再次，在第三、四章結合國內外對外包風險的研究，探討了物流外包具有的風險，分析了導致物流外包風險發(fā)生的可能因素，并給出相應的識別、分析和衡量的方法，如專家評價法、模糊評價法等。重點從外包合作伙伴管理、外包人員管理和外包過程管理等幾個方面闡述了對外包風險的控制，并指出應注意的問題，提出風險的監(jiān)測和防范措施。最后，第五章根據(jù)論文的研究結論對Nike公司進行實證分析，以證明理論分析的實踐性和應用性。本論文的寫作思路從思維方式上看是先研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題再研究原因，并找出對策，是一種逆向思維方式；從研究材料上看，是采用案例分析、模型分析相結合，定性研究和定量研究相結合。 312 外包相關基本理論2.1 相關概念界定2.1.1 業(yè)務外包的含義及特點 業(yè)務外包即outsourcing，是Outside Resource Using的簡稱。Gary Hamel和C. K. Praharad于1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了名為企業(yè)的核心競爭力的文章，第一次提出了業(yè)務外包的概念。但是關于業(yè)務外包的定義，至今沒有統(tǒng)一的觀點，還有一些比較有代表性的定義（表2-1）。表2-1 具有代表性的業(yè)務外包定義定義者對業(yè)務外包的理解和定義Loh&Venkatraman外部供應商從事與企業(yè)整體或部分生產設施相關的物質或人力資源的活動Benn&Pearcy授權一家合作伙伴管理自己的部分業(yè)務美國外包協(xié)會通過合約把公司的非核心業(yè)務、無增值收入的生產活動包給外部的“專家”Lacity&Willcock假若有一份工作，外面的組織能做得比組織本身更有效率而且便宜，則此份工作應由外面的組織來做，假如組織本身能將此工作做得較好，則此工作應保持自制L.Gay&Essinger根據(jù)服務協(xié)議，將某項服務的持續(xù)管理責任轉嫁給第三者執(zhí)行各學者從不同的角度界定了業(yè)務外包，概括起來，業(yè)務外包可以定義為：“企業(yè)在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，將非核心能力的活動轉包給其他企業(yè)和組織，整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源，從而達到降低成本，提高效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境迅速應變能力的一種經營管理模式?！?而物流外包(Logistics Outsourcing)就是企業(yè)為了獲得比單純利用內部資源運作物流更多的競爭優(yōu)勢，而將非核心、屬于企業(yè)支持與輔助性功能的采購、倉儲、運輸、包裝、配送、流通加工等物流業(yè)務外包給其他企業(yè)。由于企業(yè)將自己經營的業(yè)務承包給第三方來完成，企業(yè)的組織變得更加精簡，同時，企業(yè)又因為通過和合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟而擴大了企業(yè)的邊界，業(yè)務外包使企業(yè)體現(xiàn)出了如下特點：（1）并行的作業(yè)分布模式實行外包的企業(yè)由于把非特長的經營活動交給了其他企業(yè)去完成，這使得傳統(tǒng)企業(yè)運作方式中，實踐和流程上處于先后關系的有關職能和環(huán)節(jié)得以改變。企業(yè)的各項活動在空間上是分離的，但在時間上卻可以并行。（2）組織結構扁平化對實行外包的企業(yè)來說，由于大量的非特長業(yè)務由合作伙伴完成，企業(yè)可以精簡機構而變得更加精干，其他組織結構讓位于扁平式組織結構。這種組織結構對于環(huán)境的變化具有更大的應變性，并將隨著知識經濟的發(fā)展越來越具有生命力。（3）動態(tài)組織管理原則外包的一個重要特征就是與外界的聯(lián)系更加緊密，這就要求在日常的經營管理過程中要注重遵循適于環(huán)境變化的動態(tài)組織管理原則：職權和知識相結合的原則，即通過提高職能人員的地位和適當?shù)財U大職能人員的權力來強化職能人員的作用；適度分權原則，打破集權化的管理模式，實現(xiàn)集權與分權相平衡；彈性結構原則，使部門、崗位、人員各因素能夠隨著市場機會的變化而調整相應的結構。（4）使企業(yè)專注于核心競爭力的發(fā)展外包的目的在于鞏固和擴張自己的核心競爭力，建立自己的優(yōu)勢。這種內部化過程不需要對核心競爭力要素的長期積累，而是直接把原有的資源應用于鞏固、發(fā)展核心競爭力上，從而迅速地建立核心競爭優(yōu)勢4。（5）更加強調技術領先進行外包的企業(yè)能夠在滿足新產品的快速開發(fā)、降低成本和產品質量的保證的前提下，重視高新技術和敏捷制造技術的研究與應用，從而建立和維持制造技術的領先地位。（6）在與承包商的合作中強調相互信任信任是實現(xiàn)“雙贏”的前提和基礎。只有相互信任、相互合作，才能有效地實現(xiàn)雙方資源的優(yōu)勢互補，使整個價值鏈系統(tǒng)效率最高。2.1.2 外包風險的界定 任何風險都包括風險主體和風險客體，外包風險也不例外。承擔不利結果的人員、機構和團體就是風險主體；造成不利結果的事物就是風險客體：在每對風險主體與客體之間的所有聯(lián)系中，使風險主體遭受風險的聯(lián)系方式就是風險因素。由于某一風險因素或某些風險因素共同發(fā)生作用而使風險主體遭受損失的事件就是風險事件。我們可以通過以上概念對外包風險的產生根源作出分析。 這里有兩點值得注意：一是業(yè)務外包風險定義中考慮的是可能發(fā)生的不利事件，而不包括可能發(fā)生的有利事件；二是業(yè)務外包的風險主體應包括實施外包戰(zhàn)略的企業(yè)和提供外包服務的外包商。2.2 外包的相關理論2.2.1 交易費用理論1937年，科斯在其論著的企業(yè)的性質中指出，企業(yè)利用價格機制組織生產存在著交易成本，具體包括：在交易中發(fā)現(xiàn)相對價格的成本，如獲取與處理市場信息的費用；為完成市場交易而進行的談判和監(jiān)督履約的成本，如討價還價成本、簽訂與執(zhí)行合約的有關成本；未來不確定引發(fā)的成本；測度、界定和保護產權的有關費用等。在文章中，科斯還指出，企業(yè)的本質特征是對價格機制的取代。首先，市場的運行要花費成本，通過成立一個組織、允許某一權力指導資源的配置，可以節(jié)省某些成本。因為企業(yè)主能夠以比他所取代的市場交易更低的價格獲得生產要素，所以他能以較低的成本行使自己的職能，如果他做不到這一點，他總是應該回到公開市場上去。其次，政府或擁有管制權力的其他機構常常對市場交易和在企業(yè)內部進行的相同交易區(qū)別對待。主要通過這兩方面的分析，科斯得出了關于企業(yè)為什么存在的結論：企業(yè)的出現(xiàn)是由于市場運行成本的存在。在這個基礎上，科斯重點分析了企業(yè)和市場交易并存的原因：第一，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在企業(yè)主的職能上可能存在收益遞減，即在企業(yè)內組織更多交易時，成本可能上升。當企業(yè)內增加一項交易的組織成本等于在公開市場上進行這項交易的成本，或等于由另一個企業(yè)主組織這項交易的成本時，企業(yè)的生產規(guī)模就達到均衡。第二，隨著組織交易的增加，企業(yè)主可能無法把生產要素安置在其價值最大的用途上，即企業(yè)主無法最好地利用生產要素5。這時企業(yè)的停止擴張點就是資源浪費造成的損失必須等于公開市場上的交易成本，或當交易被另一個企業(yè)主組織時的成本。第三，因為一個小企業(yè)的某些優(yōu)勢要超過一個大企業(yè)，所以一種或多種生產要素的供應價格可能上升。從科斯的交易費用經濟學考慮外包的理論依據(jù)，可以看出，隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的效率會下降，即組織更多的交易，成本增量將上升。市場交易一旦變得經濟，則以一種使再組織一項交易的成本在每個企業(yè)中都相等的方式把生產分開是有利的。同時，考慮到現(xiàn)實社會的多變性，通過價格機制進行交易的成本將相差很大，在企業(yè)內組織這些交易的成本同樣如此。因此，除了收益遞減問題以外，在企業(yè)內組織這些交易的成本有可能超過公開市場上進行這些交易的成本或其他企業(yè)進行這項交易的成本，這時外包戰(zhàn)略就成為企業(yè)避免這些隱藏成本的首選方案。2.2.2 企業(yè)核心競爭力理論 1990年，Prahalad和Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇具有標志性意義的文章企業(yè)核心能力。該文章針對當時不少歐美企業(yè)在許多曾經占據(jù)優(yōu)勢的經營領域中紛紛敗給日本企業(yè)的現(xiàn)象，以尋找歐美企業(yè)的敗因為出發(fā)點，對美國的GTE公司和日本的NEC公司進行了案例研究，結果發(fā)現(xiàn)：美日企業(yè)的產品市場業(yè)績差異并不是由各自的初始條件決定的，事實上，美國企業(yè)的初始條件一般都優(yōu)于日本企業(yè)，但最后的結果卻是日本企業(yè)在20世紀80年代的全球競爭中全面領先。以這種現(xiàn)象作為分析基礎，他們提出了這樣的問題：到底是什么原因造成歐美企業(yè)與日本企業(yè)如此巨大的業(yè)績差異呢?在分析了日本企業(yè)NEC的經營狀況后，他們指出，日本企業(yè)成功的原因并非在于其高層管理能力較歐美企業(yè)的同行強，也不是其在技術上比歐美企業(yè)優(yōu)越，而是在于日本企業(yè)善于利用有效的戰(zhàn)略手段，如與外部企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等來創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需的競爭力。他們還比較分析了當時流行于各國企業(yè)的多角化競爭戰(zhàn)略，并進一步指出，企業(yè)獲取持續(xù)成功的原因在于擁有能夠為競爭優(yōu)勢不斷補充養(yǎng)料的機制，企業(yè)的本質特征應是企業(yè)的核心競爭能力。Prahalad和Hamel在進一步的討論中將核心能力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術組合的知識”。他們有一個很形象的比喻。他們將企業(yè)看作一棵果樹，企業(yè)的最終產品是果實，最終服務是葉子，結合產品和服務的戰(zhàn)略業(yè)務單位是樹枝，核心產品是樹干，它支撐了戰(zhàn)略業(yè)務單位和最終產品。而支持核心產品的核心能力就是樹根。這個比喻形象而貼切。與核心產品不同，核心能力不是獨立可以銷售的服務或商品。核心能力可能是高品質的制造、與供應商良好的關系、優(yōu)質的服務、快速的產品開發(fā)周期、高素質的員工、營銷文化和過硬的服務信譽。問題的關鍵不能僅僅考慮看得到的最終產品，而是要關注無形的資產和核心能力。 2.2.3 風險管理理論早在 19 世紀，西方古典經濟學家就提出了風險的概念，認為風險是經營活動的副產品，經營者的收入是其在經營活動承擔風險的報酬。隨著國內外專家對風險的不斷深入研究，國內外理論界對風險的定義也有著一定的區(qū)別。經過歸納之后，主要以下觀點：（1）風險是指可測定的不確定性；（2）風險是指損失的可能；（3）風險指對發(fā)生某一經濟損失的不確定性；（4）風險是對特定情況下未來結果的客觀疑慮；（5）風險是一種無法預料的、實際后果可能與預測后果存在差異的傾向；（6）風險是損失出現(xiàn)的機會或概率； （7）風險指潛在損失的變化范圍與變動幅度等。國內企業(yè)管理學界常將風險定義為遭受損失的可能性，或者定義為由于事物的不確定性導致的潛在性的危機。因此，風險一詞包括了三方面的內涵。其一，風險意味著出現(xiàn)了損失，或者是未實現(xiàn)預期的目標值；其二，風險是以一定發(fā)生概率潛在的危險形式；其三，這種危險形式出現(xiàn)與否是一種不確定性隨機現(xiàn)象，它可用概率表示出現(xiàn)的可能程度，但不能對出現(xiàn)與否做出確定性判斷。企業(yè)經營風險是風險最為常見的一種，是指企業(yè)在市場經濟的環(huán)境下組織生產管理活動而承受的遭受各種損失的可能性6。風險管理，即對可能出現(xiàn)的各種風險進行識別、測定和分析評價，適時采取及時有效的方法進行防范和控制，以經濟、合理、可行的方法進行處理，以保障活動安全正常開展，保證其經濟利益免受損失的管理過程。風險管理是一個符合一般管理邏輯的連續(xù)過程，主要包括幾個環(huán)節(jié)，即風險意識建立、風險的辨別、風險的評估、風險防范方案的制定、風險處理、控制與反饋。在企業(yè)外包過程中，企業(yè)必須用各種科學的方法對風險進行識別。3 企業(yè)物流外包的風險識別、分析與衡量3.1 企業(yè)物流外包的風險識別 企業(yè)風險的識別，是企業(yè)進行風險管理的前提和基礎，如果不能用科學系統(tǒng)的方法識別各種風險，就不可能知道企業(yè)將會遭受什么風險，風險的程度如何，也就難以選擇處置和控制風險的措施。隨著風險管理技術的發(fā)展，風險識別的方法和手段會越來越完善和合理。企業(yè)究竟采用何種方法進行經營風險的辯識，取決于企業(yè)所處的經營環(huán)境、企業(yè)的產品特點、管理水平、風險種類及危害程度等。3.1.1 企業(yè)物流外包風險因素分類表3-1 業(yè)務外包的風險事件和風險因素風險事件風險因素成本未料到的過渡與管理成本外包企業(yè)對外包的業(yè)務缺乏經驗與專長外包企業(yè)對外包缺乏經驗與專長法律環(huán)境的不確定性轉換成本（包括鎖定、恢復內制、轉換外包商的成本）資產專用性少數(shù)量的外包商業(yè)務的相互依賴昂貴的契約修訂成本不確定性技術的不連續(xù)性業(yè)務的復雜性成本上升企業(yè)對外包合約管理缺乏經驗與專長業(yè)績的測度問題外包商對承接的外包業(yè)務缺乏經驗和專長隱藏的服務成本業(yè)務的復雜性業(yè)績的測度問題不確定性質量服務質量下降業(yè)務的相互依賴性外包商對承接的外包業(yè)務缺乏經驗與專長外包商的財務穩(wěn)定性業(yè)績的測度問題業(yè)務的復雜性企業(yè)形象爭端與訴訟業(yè)績的測度問題外包雙方對外包合約缺乏經驗和專長法律環(huán)境的不確定性不相容的組織文化組織競爭力的喪失業(yè)務與核心競爭力的接近程度業(yè)務的相互依賴企業(yè)物流外包風險是一種潛在的威脅，它會利用企業(yè)與承包商之間的委托關系的脆弱性，破壞企業(yè)與承包商的聯(lián)盟關系，給企業(yè)自身和整個企業(yè)供應鏈系統(tǒng)帶來損失，如上表3-1所示。外包的風險事件主要有三個方面：成本、服務質量和企業(yè)形象。（1）成本。企業(yè)進行外包的同時還必須承擔外包過程中一些計劃之外的成本。這些成本包括在外包實施中因某種原因增加的額外成本、隱藏的服務成本以及其他一些相關管理費用的增加。（2）服務質量。服務質量的風險主要包括兩方面：外包承包商的服務不能令外包企業(yè)滿意，或外包承包商提供的服務質量較差。（3）企業(yè)形象。主要的風險事件有兩方面：爭端與訴訟、組織競爭力的喪失。前一種情況主要是指外包企業(yè)與外包承包商之間發(fā)生爭端，這種訴訟往往會對企業(yè)的名譽和形象產生巨大的負面影響。后一種情況的發(fā)生主要是因為外包企業(yè)過于依賴外包承包商而停止自身競爭力的培養(yǎng)和提升，當這些競爭力關系到企業(yè)的核心競爭力時，企業(yè)會受到巨大的威脅。風險事件并不是隨意列舉出來的，它是許多因素單獨或聯(lián)合作用的結果。根據(jù)表中的風險事件分類，我們可以對其中的風險因素進行闡述：（1）外包企業(yè)對外包缺乏經驗和專長。企業(yè)業(yè)務外包目前在世界上是一種較為先進的企業(yè)管理模式。許多企業(yè)并沒有對自身發(fā)展情況進行深入的分析，這些企業(yè)往 往缺乏外包的經驗和專長，只是盲目地效仿，就可能導致隱藏成本、額外成本和管理成本的增加，不能達到業(yè)務外包的目標，滿足企業(yè)需求。（2）少數(shù)量的外包商。少數(shù)量的外包商指的是市場中值得企業(yè)信賴的、有信譽的、能滿足企業(yè)需求的可供選擇的外包商數(shù)量較少。少數(shù)量的外包商對于企業(yè)的外包商選擇具有很大的局限作用，外包企業(yè)在外包過程中是處于劣勢地位，并且在轉換外包承包商的同時會付出較大的成本，也可能會遭受到對方的威脅（3）不確定性。在外包過程中，外包企業(yè)和外包承包商都存在著大量的不可預測因素，如信息掌握量的不同、雙方所處環(huán)境的不同等等，這些不可預測的因素導致了外包的不確定性。外包合作雙方在面對各種情況都有可能發(fā)生的不確定性時，協(xié)商和修訂合同就成為了必然，這無疑增加了額外的成本。（4）外包承包商對承接的外包業(yè)務缺乏經驗和專長。當外包承包商承接了外包業(yè)務之后，外包商就必須利用自己的經驗和專長完成此項業(yè)務，滿足外包企業(yè)的需求，達到雙贏的目標。但是，外包承包商缺乏這種必須的經驗和專長，會導致外包企業(yè)對所提供的服務不滿意，結果往往是成本的上升。（5）業(yè)務與核心競爭力的接近程度。外包企業(yè)將業(yè)務外包的同時，也削弱了企業(yè)對活動的控制權，喪失了部分專業(yè)技術，尤其是這種技術和企業(yè)的核心業(yè)務有很大的相關性時，企業(yè)就會面臨喪失競爭力的風險。3.1.2 企業(yè)物流外包的風險識別模型在上述對業(yè)務外包風險進行識別和診斷的基礎上，從外包風險產生的理論基礎、引發(fā)外包風險的具體原因、所產生的外包風險類型等方面來構建如下物流外包風險識別模型（圖3-2）。交易成本理論委托代理理論交易企業(yè)外包商資產專用性少數(shù)外包商不確定性業(yè)務相互依賴性績效測度問題信息不對稱對外包出去的業(yè)務和外包戰(zhàn)略運作缺乏專長 對所承接的外包業(yè)務和外包戰(zhàn)略運作缺乏專長隱藏的過渡與管理成本轉換成本修訂成本爭端與訴訟服務質量隱藏管理成本其余成本競爭力喪失企業(yè)圖3-2 企業(yè)業(yè)務外包風險識別模型如圖3-2，該模型將外包風險主體、風險事件、風險因素、風險客體和揭示風險根源的理論聯(lián)系起來，清晰地展示了物流外包風險的產生，為外包風險管理提供了重要依據(jù)。3.2 企業(yè)物流外包的風險分析3.2.1 企業(yè)外部環(huán)境風險分析企業(yè)外部環(huán)境指存在于組織外部，通常短期內不為企業(yè)管理者所控制的變量，包括任務環(huán)境和社會環(huán)境兩部分。其中，任務環(huán)境泛指能夠直接影響企業(yè)主要運行活動，或為企業(yè)主要運行活動所影響的要素及團體，如股東、客戶、供應商、競爭對手、地方社團、政府部門、金融機構等；社會環(huán)境泛指那些對企業(yè)活動沒有直接作用，但又能夠經常影響企業(yè)決策的一般要素，如技術、經濟、社會文化、政治法律等（項保華，1994 ）。環(huán)境變化為企業(yè)帶來豐富的發(fā)展機會的同時也增加了企業(yè)的經營風險，從而影響和決定著企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中可能做出的選擇。物流外包戰(zhàn)略制定前的外部環(huán)境風險分析需考慮如下社會環(huán)境和任務環(huán)境：（1）自然環(huán)境 來自自然界不可抗力因素，如地震、火災、暴風、雨雪、交通事故等，所引起非常規(guī)的破壞，使外包物流過程受阻或中斷，使企業(yè)生產經營遭受損失，既定的經營目標無法實現(xiàn)。（2）社會環(huán)境。包括：全球經濟和國內經濟的發(fā)展態(tài)勢；全球外包市場和國內外包市場發(fā)展情況；外包給企業(yè)及國家?guī)淼臋C遇與挑戰(zhàn)；全球組織管理模式的變革；.國際及國內政策的變化；能源的供應與成本；市場機制完善程度；通貨膨脹水平、利率水平高低、匯率升降情況等。（3）業(yè)務環(huán)境。包括：企業(yè)所處的行業(yè)結構；行業(yè)的特征；行業(yè)所處的生命周期階段；市場需求的穩(wěn)定性和相互依賴性；外部供應商數(shù)量、規(guī)模、技術水平、成本水平、產品或服務質量、誠信情況：企業(yè)競爭對手的目標、宗旨、現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭能力客戶需求及其討價還價能力；客戶對實行外包的認可態(tài)度；員工的接受程度；外包可能導致的使企業(yè)喪失學習與創(chuàng)新能力的概率；產品需求的變化與產品市場的成長；政府的影響等。以上自然環(huán)境因素、社會環(huán)境因素和業(yè)務環(huán)境因素的任何變化都會影響到外包的進行，可能給企業(yè)帶來新的機會和發(fā)展，也可能增加外包的風險，所以企業(yè)在作外包決策時，必須對其所處的外部環(huán)境做出正確的分析。3.2.2 企業(yè)內部風險分析企業(yè)內部環(huán)境是由存在于組織內部，通常短期內不為企業(yè)管理者所控制的變量構成的，主要包括組織結構、文化和資源等三部分。其中，組織結構是企業(yè)內部的信息溝通、權力關系、產品或服務流的配置連接方式；文化是企業(yè)成員分享的、能夠影響企業(yè)全體人員行為規(guī)范的信念、期望及價值觀類型；資源泛指企業(yè)從事生產經營活動或提供服務所需的人、財、物等能力與條件（項保華，1994）與企業(yè)外部環(huán)境相對應。（1）企業(yè)文化差異。文化差異主要是指企業(yè)與外包商都存在自己的企業(yè)文化和企業(yè)價值取向，這就會導致對相同的問題有不同的看法與認識，從而存在分歧，影響業(yè)務外包的穩(wěn)定7。（2）內部員工抵制。隨著企業(yè)業(yè)務外包范圍的擴大，業(yè)務流程的改變，一方面企業(yè)要對現(xiàn)有資源進行重新組合，另一方面要對不同的部門進行整合，諸如生產、營銷、財務、人力資源等部門的運作方式和工作內容進行相應的變革和調整，這可能直接影響到某些部門和人員的直接利益。對于觸動利益的部門，大多持反對意見和不合作態(tài)度。另外，企業(yè)相關職工也會擔心失去工作，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業(yè)績水機會優(yōu)勢威脅弱勢企 業(yè) 內 部 環(huán) 境企 業(yè) 外 部 環(huán) 境內制外包內制考慮外包平和生產率，而對企業(yè)正常的生產經營產生負面影響。這種抵觸情緒對外包的影響不圖3-3 企業(yè)業(yè)務外包的SWOT分析可低估，當合作中出現(xiàn)困難或障礙時，就會形成一股很強的反對勢力來阻礙合作進程。這時如果不能及時獲得公司高層領導的支持或領導層不能及時覺察這種抵觸情緒并采取相應措施加以克服，就會對外包合作產生致命性的危害，并將可能直接導致外包的失敗。經過了上述企業(yè)外部環(huán)境風險的分析和內部風險分析，企業(yè)應運用SWOT分析來識別自己的核心能力，綜合分析企業(yè)自身所面臨的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness），機會（Opportunity）與威脅（Threat）。通過SWOT方法這種系統(tǒng)的企業(yè)環(huán)境分析工具，能迅速掌握企業(yè)的競爭態(tài)勢，對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評估。以外部環(huán)境中的機會和威脅為一方，以內部環(huán)境中的優(yōu)勢和弱勢為另一方，從而得到一個SWOT圖表，如上圖3-3企業(yè)業(yè)務外包的SWOT分析圖。 企業(yè)通過對SWOT分析圖表，對處于優(yōu)勢地位又有機會發(fā)展的業(yè)務保持內部控制，將重點放在如何利用機會提升這些業(yè)務的優(yōu)勢；對處于優(yōu)勢地位卻受到外部環(huán)境威脅的業(yè)務，企業(yè)應保持內部控制，同時采取措施規(guī)避威脅，維持業(yè)務的優(yōu)勢地位；對處于弱勢地位但有發(fā)展機會的業(yè)務，企業(yè)可以考慮是否外包：如果這種機會很有可能使企業(yè)的弱勢轉變?yōu)閮?yōu)勢，甚至可能成為企業(yè)的核心能力，企業(yè)就不應將此業(yè)務外包；相反，機會雖然有利于改善企業(yè)的弱勢，但可能性不大，企業(yè)不能獲得提升優(yōu)勢的能力，那此時企業(yè)就應該考慮將業(yè)務外包；對處于弱勢地位且其發(fā)展面臨威脅的業(yè)務，則應是企業(yè)業(yè)務外包的重點考慮對象，將業(yè)務外包給第三方公司所釋放的部分資源可投入到企業(yè)的其他業(yè)務上。通過SWOT分析，企業(yè)更加清楚自身的優(yōu)勢和機會在那些業(yè)務上，這樣可以降低企業(yè)業(yè)務外包的風險。以上是對企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件風險分析的一個初步認識。 3.2.3 外包過程的管理風險分析除了企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件的變化可以導致外包風險之外，企業(yè)在外包決策與實施過程中因企業(yè)本身的管理問題，往往也會導致外包風險的發(fā)生。 （1）外包決策失誤。在外包企業(yè)和外包承包商洽談業(yè)務外包合作協(xié)議時，外包承包商往往會夸大提供外包業(yè)務服務的能力。由于外包企業(yè)缺乏有效的外包評價機制，從而導致外包決策失誤。（2）服務商過于單一。處于聯(lián)盟穩(wěn)定性與交易費用考慮選擇單一的外包承包商，外包供應鏈上出現(xiàn)獨家外包承包商包攬的現(xiàn)象，致使過于依賴外包承包商。（3）合作的不穩(wěn)定。很多外包企業(yè)并沒有和外包承包商建立長期的合作關系，往往是這次把一些業(yè)務交給了這家公司，下次又把相同的業(yè)務外包給了另一家公司。這種短期一次性外包的行為無疑增加了外包承包商投機的概率。（4）未達成共識。由于未達成共識，往往出現(xiàn)不現(xiàn)實的希望和服務要求，缺乏雙方共同的利益和目標，往往使外包難以實施。同時也會出現(xiàn)雙方權利上的不平等、成本與定價不合理等現(xiàn)象。雙方存在分歧，如果又缺乏信任，溝通不好，面對市場變化也不能做出相應的調整與改變，就隨時可能導致外包合作風險發(fā)生與合作失敗。（5）外包契約不規(guī)范。外包企業(yè)和外包承包商簽訂的外包契約中缺乏對服務的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、服務水準、服務費用、賠償、保險、不可抗力、保密、解約等細節(jié)的明確界定，從而變成風險隱患。（6）缺乏合理的績效評價。外包企業(yè)一般傾向于把部分次要業(yè)務外包。這就使得對外包績效的量化評價變得十分困難，因為企業(yè)很難分離和跟蹤外包的成本，而且目前又缺乏一個合適的數(shù)據(jù)采集與報告機制。外包績效評價的困難使一些外包承包商主觀認為有違規(guī)操作的可行性。3.3 企業(yè)物流外包的風險衡量方法風險的衡量可以稱為風險評估，其實質是衡量風險對企業(yè)影響的大小。風險可以表示為兩個變量（風險發(fā)生的概率和風險損失后果）的函數(shù)，因此風險評估就轉化為對風險發(fā)生概率和損失大小的估算。評估外包風險發(fā)生的頻率和強度，其重要性在于它不僅使整體企業(yè)業(yè)務外包風險管理建立在科學的基礎上，而且還為選擇最佳管理技術提供了科學依據(jù)。斯坦卡普蘭認為風險包括三個部分：事件、概率、后果。R=（S ，L ，X）說明：R風險S什么地方會出錯， 也即事件。L事件發(fā)生的概率，也即概率。X引起什么樣的后果，也即后果。通過進行風險成因分析就可以確定出風險事件（S），而進行風險評估就是對風險概率（L）和風險后果（X）的確定。由于評估企業(yè)物流外包風險時，企業(yè)往往會因為環(huán)境變化太快或沒有足夠的歷史資料，因此有必要運用定性和定量兩種方法來對企業(yè)整體企業(yè)物流外包風險評估。所謂定性的方法就是從定性概念來判斷經營過程中未來發(fā)展的性質，比如專家評議