企業(yè)的成長(zhǎng)歷程的五個(gè)階段.doc

企業(yè)的成長(zhǎng)歷程的五個(gè)階段 每個(gè)企業(yè)都?jí)粝胫粩喑砷L(zhǎng)壯大，但企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)痛苦的過(guò)程，大多數(shù)企業(yè)的壽命甚 至不到人類(lèi)平均壽命的一半。尤其對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)而言，“長(zhǎng)不大”已經(jīng)成了企業(yè)通病。 據(jù)殼牌石油公司一項(xiàng)研究表明，排名美國(guó)財(cái)富雜志全球500 強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡， 平均壽命只有4050 年。該雜志數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)大約有62%的企業(yè)壽命不超過(guò)5 歲，只有2% 的企業(yè)壽命能達(dá)到50 歲。 另?yè)?jù)調(diào)查資料顯示，中國(guó)集團(tuán)公司平均壽命只有78年，家族企業(yè)平均為2.7年。中小企業(yè) 的平均壽如同人的生老病死一樣，企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)的復(fù)雜系統(tǒng)，在成長(zhǎng)過(guò)程中，如果企業(yè)不 能將各項(xiàng)互動(dòng)的要素調(diào)配得合理而有效，使企業(yè)能夠源源不斷地從環(huán)境中獲得成長(zhǎng)所需的各種 資源和能量，并通過(guò)對(duì)資源的增值處理而得到發(fā)展，就會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題。如果這些問(wèn)題 得不到有效解決，就可能遭遇危機(jī)，從而使企業(yè)“短壽”。我們認(rèn)為可將企業(yè)的成長(zhǎng)歷程分為 五個(gè)階段，企業(yè)在每個(gè)階段都會(huì)遇到“成長(zhǎng)天花板”和潛在危機(jī)，需要不同的驅(qū)動(dòng)力量與策略 來(lái)引領(lǐng)企業(yè)。 第一階段機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng) 這一階段的企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關(guān)系得到一個(gè)機(jī)會(huì)而創(chuàng)立。這一階段的企業(yè) 其管理重點(diǎn)是獲得利潤(rùn)-只有獲得足夠的利潤(rùn)，企業(yè)才能存活下來(lái)，并得到發(fā)展。這一時(shí)期， 企業(yè)組織相對(duì)簡(jiǎn)單，人員和業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展主要靠的是領(lǐng)導(dǎo)者或合伙人的 個(gè)人魅力。 第二階段業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng) 這一時(shí)期的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了自己的產(chǎn)品，但要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，還需要不斷擴(kuò)大市 場(chǎng)占有率。這時(shí)候，需要引進(jìn)“能人”，不斷將業(yè)務(wù)擴(kuò)大。此時(shí)，隨著人員不斷增加，產(chǎn)量和 市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，管理的內(nèi)容增多、難度加大，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不 能適應(yīng)這種變化，就會(huì)出現(xiàn)第一次重大危機(jī)，稱為“領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部秩序危機(jī)”，也有人稱為“企 業(yè)的青春期問(wèn)題”。 第三階段管理驅(qū)動(dòng) 成長(zhǎng)到第三階段的企業(yè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者往往無(wú)力對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控 制，因此企業(yè)必須加強(qiáng)管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服“無(wú)政府主義”或管理失控狀態(tài)。 在采取了引進(jìn)管理人才、整飭內(nèi)部、建立職能部門(mén)、實(shí)行集權(quán)管理等措施之后，企業(yè)成功渡過(guò) 了第一次危機(jī)，然而這一階段可能發(fā)生兩種危機(jī)。 首先，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和管理層次的提高，這種功能型組織就會(huì)陷入第二次重大危機(jī)， 即所謂的“專(zhuān)制危機(jī)”。這是由于企業(yè)剛剛從無(wú)秩序的階段開(kāi)始加強(qiáng)管理，由于還不能做到管 理的收放有度而往往是“矯枉過(guò)正”，從而引發(fā)專(zhuān)制危機(jī)。為適應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)又不得不實(shí)行分 權(quán)，往往采用事業(yè)部制組織架構(gòu)。 但由于組織層次的增加，協(xié)調(diào)難度加大，企業(yè)會(huì)逐漸失去對(duì)事業(yè)部的控制，遭受到第三次 重大危機(jī)，即所謂“控制危機(jī)”。 第四階段管理驅(qū)動(dòng) 在加強(qiáng)管理、發(fā)展到一定規(guī)模之后，很多企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)了僵化、反應(yīng)遲鈍等“官僚主義” 苗頭，或者患上了“大企業(yè)病”。這時(shí)需要進(jìn)行管理變革，克服“官僚主義”，進(jìn)行流程優(yōu)化 和組織變革等。 在這一階段，通過(guò)加強(qiáng)中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)與投資等重大問(wèn)題 之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來(lái)的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè) 遭遇到第四次重大危機(jī)，即所謂“活力危機(jī)”。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內(nèi)部很多人 已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開(kāi)始注意關(guān)系和權(quán)力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、 有個(gè)性的人會(huì)因?yàn)椴豢叭淌芙┗某绦蚝臀幕x開(kāi)，企業(yè)會(huì)慢慢喪失活力。這時(shí)候企業(yè)必須 通過(guò)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，開(kāi)辟新的事業(yè)，引進(jìn)新的人才和文化，才能繼續(xù)發(fā)展。 第五階段創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) 當(dāng)企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)壯大，單一企業(yè)發(fā)展到了極限，就必須進(jìn)行管理創(chuàng)新或者開(kāi)拓新的