中線策略：寒冬預(yù)算助力 房企現(xiàn)金無憂.doc

寒冬預(yù)算助力 房企現(xiàn)金無憂 “新國十條”直指高房價，直接在房貸環(huán)節(jié)大幅提高交易門檻，以致助推房價攀高的金融杠桿效應(yīng)被大幅度削減，而隨之以來的銀行存款準(zhǔn)備金率上調(diào)以及沉重的加息預(yù)期，使中國樓市進(jìn)入又一輪寒冬季節(jié)。必須明確的是，雖然09年大陽春樓市從根本上緩解了08年寒冬的饑渴，但好景不長，大病初愈的房企又遭遇了當(dāng)前被稱為史上最嚴(yán)厲的“新國十條”，我們不禁要問，在此輪更徹底、更殘酷的樓市冬天里，房企09年所積攢的饃饃到底能為今后輸血多久？ 一、房地產(chǎn)企業(yè)在樓市寒冬更應(yīng)該推行全面預(yù)算管理為什么？ 可以肯定的是，未來一段時間房地產(chǎn)生存的好壞關(guān)鍵就是資金一環(huán)?，F(xiàn)金流作為直接關(guān)乎房企生死存亡的核心指標(biāo)，無疑成為房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點所在，于是，如何在寒冬時期高效管控現(xiàn)金流就成為當(dāng)前每個房地產(chǎn)企業(yè)深思的問題。但是對于直接對企業(yè)資金管控的全面預(yù)算管理，中國大多房企的執(zhí)行效果卻整體不佳，房企領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常抱怨說：“公司年年做預(yù)算，卻年年做不好。”究其原因，無非是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)常脫節(jié)，預(yù)算編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的有效支持，最終導(dǎo)致房企預(yù)算管理在現(xiàn)實中淪為“編一套、做一套”的尷尬格局，整個編制流于形式，執(zhí)行中預(yù)算更是不能嚴(yán)控各項業(yè)務(wù)的收支，最終房企現(xiàn)金流管理不如人意。 而另一方面，房地產(chǎn)行業(yè)特有的屬性又決定了其必須進(jìn)行高效的全面預(yù)算管理。因為房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，其開發(fā)投資額巨大，項目整個開發(fā)周期往往跨年度甚至2到3年，房企作為資源整合商在項目開發(fā)具體過程中無疑面臨大量資金的進(jìn)進(jìn)出出，再加上房企外部競爭和政策調(diào)控風(fēng)險不斷，由此決定了房企必須提前做好精準(zhǔn)業(yè)務(wù)計劃和資金計劃，做好長短期資金搭配。部分房企如順馳正是因為對資金管控不力最終導(dǎo)致資金鏈整體斷裂而面臨被低價收購的結(jié)局。所以房地產(chǎn)企業(yè)天生就應(yīng)該做好全面預(yù)算管理，而此刻面臨史上最嚴(yán)厲的樓市調(diào)控，面臨現(xiàn)金為王的特殊時期，房地產(chǎn)企業(yè)要想活得更好、活得更久，怎能不對資金管理推行高效全面預(yù)算管理這或許是每個房企應(yīng)對樓市寒冬最有效的中線策略。 二、樓市寒冬中如何構(gòu)建高效預(yù)算管理體系怎么做？ 事實上，全面預(yù)算管理既是為項目日常管理和提升財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同的管理工具，又是一套房企跨區(qū)域多項目管控的資金監(jiān)控體系。具體而言，全面預(yù)算管理通過年度預(yù)算及項目預(yù)算兩個維度對房地產(chǎn)企業(yè)日常經(jīng)營進(jìn)行雙維的監(jiān)控，并通過合理分配企業(yè)“人”、“財”、“物”等戰(zhàn)略資源來協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制成本支出，預(yù)測資金需求和利潤。 （一）業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)聯(lián)唯有預(yù)算與業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián) ，方能預(yù)算監(jiān)控業(yè)務(wù)支出 全面預(yù)算管理不僅是承接房企戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃并具體對業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中成本、收入、稅金、費用等高度控制的管理體系，也是現(xiàn)行各種管理體系中最能有效并直接針對現(xiàn)金流進(jìn)行管控的體系。還需要提醒的是，由于房地產(chǎn)特有的業(yè)務(wù)屬性和行業(yè)特征，通用型預(yù)算管理系統(tǒng)往往很難有效和房地產(chǎn)行業(yè)深度結(jié)合，更無法觸及房企動態(tài)成本、銷售總貨值以及各項費用的針對性管控，因此我們強調(diào)房企要進(jìn)行高效預(yù)算管理，首先就必須高度聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)，預(yù)算沒有對業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)和融合，那么預(yù)算管理就會被員工在實際執(zhí)行中舍棄一邊，導(dǎo)致預(yù)算管理無法落地。 （二）組織保障全面預(yù)算管理委員會高效推進(jìn)預(yù)算的全過程執(zhí)行和分析 預(yù)算管理之所以稱為全面預(yù)算管理，顯然是強調(diào)預(yù)算管理高效執(zhí)行必須是全員參與、全員認(rèn)同和全過程執(zhí)行，但是常見預(yù)算管理執(zhí)行中，大多房企認(rèn)為預(yù)算管理都是財務(wù)部一個部門的事，很少愿意配合和共同執(zhí)行預(yù)算管理。為此房企一方面除了要高度實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同作戰(zhàn)外，為更好保障預(yù)算管理的高效推進(jìn)，房企還很有必要成立專門的預(yù)算管理委員會，直接負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和全過程分析與審核。具體預(yù)算管委會由財務(wù)和業(yè)務(wù)各部門關(guān)鍵人員組成，按項目小組的方式運作，在執(zhí)行中管委會也應(yīng)深入分析房企項目運營具體過程，確定預(yù)算與業(yè)務(wù)的聯(lián)動，最終打破“預(yù)算管理只是財務(wù)部的事”的片面認(rèn)知，并在組織與資源上保障全面預(yù)算管理的高效推進(jìn)。 （三）“預(yù)算六環(huán)”房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理具體操作的六大環(huán)節(jié) 明源結(jié)合諸多房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的經(jīng)驗和自身長期的研究提煉，認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)要想做好全面預(yù)算管理，需要推行以下四大部分的預(yù)算管理工作。具體如下： 第一部分是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略確定經(jīng)營計劃；第二部分是根據(jù)經(jīng)營計劃做好對應(yīng)的項目成本預(yù)算、銷售預(yù)算和部門費用預(yù)算，并經(jīng)過匯總上報審批通過后確定為企業(yè)年度預(yù)算；第三部分是在執(zhí)行過程中通過項目預(yù)算、年度預(yù)算和月度資金計劃具體管控業(yè)務(wù)執(zhí)行中的每一份資金支出。對于房企來說就是具體指導(dǎo)和監(jiān)控合同發(fā)起和付款的審批。第四部分是房企根據(jù)預(yù)算實際執(zhí)行過程進(jìn)行收入、成本、費用、稅費、經(jīng)營性、投資性等現(xiàn)金流進(jìn)出綜合分析得出動態(tài)現(xiàn)金流，并與月度資金計劃比對分析，最終有效對預(yù)算的精準(zhǔn)和對業(yè)務(wù)的管控發(fā)揮價值。 具體而言，我們認(rèn)為全面預(yù)算管理必須首先在承接房企戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，堅持業(yè)務(wù)與預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)和彼此制約，具體實操時，從預(yù)算的六大環(huán)節(jié)即“經(jīng)營計劃分解預(yù)算編制執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核”進(jìn)行全過程管控。前期是為了預(yù)算預(yù)測得準(zhǔn)、算得準(zhǔn)，盡可能讓預(yù)算與實際計劃和將來業(yè)務(wù)最大程度匹配。而在執(zhí)行中對業(yè)務(wù)開支進(jìn)行控制和調(diào)整，并在后期對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行分析和考核，最終確保全面預(yù)算管理不僅全面，而且計劃得準(zhǔn)、管控得緊，使執(zhí)行有保證。 1、經(jīng)營計劃編制 經(jīng)營計劃是對房企戰(zhàn)略的有效分解和落實，而戰(zhàn)略目標(biāo)為后續(xù)各業(yè)務(wù)線制定經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算指明了方向。對于經(jīng)營計劃要強調(diào)權(quán)責(zé)對應(yīng)，務(wù)必要將經(jīng)營責(zé)任落實到部門和個人，而財務(wù)在做預(yù)算時則必須有各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營計劃作支撐，做到經(jīng)營計劃與財務(wù)的聯(lián)動。實操中，房企年度經(jīng)營計劃主要包括“年度經(jīng)營指標(biāo)”和“工作計劃”兩大類。其中，“工作計劃”可分解為“項目年度計劃”和“職能專項計劃”。 這個“項目年度計劃”具體來源于項目總控計劃，它其實是項目總控計劃在時間維度上的年度分解。項目總控計劃又分解為四級：一是集團(tuán)層面關(guān)注的集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃；二是由項目負(fù)責(zé)人編制的項目主計劃；三是由各個業(yè)務(wù)職能部門編制的項目專項計劃；四是項目工程師編制的樓棟施工計劃。除這四級管控體系外，還有項目資源配置計劃，主要預(yù)測開發(fā)一個項目所需人、財、物的配置。 有了經(jīng)營計劃之后，就為全面預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)經(jīng)營計劃實行分級管控之后，主要通過項目的主計劃來進(jìn)行經(jīng)營計劃的貨幣分解，編制企業(yè)的全面預(yù)算。其中： 項目的主計劃對應(yīng)項目成本預(yù)算和項目銷售預(yù)算； 項目資源配置計劃對應(yīng)項目人員的費用預(yù)算； 職能專項計劃對應(yīng)職能部門的事項費用預(yù)算； 以年度的維度將項目成本預(yù)算、項目銷售預(yù)算、部門費用預(yù)算進(jìn)行分解，就構(gòu)成了企業(yè)年度的全面預(yù)算。全面預(yù)算管理通過經(jīng)營計劃與預(yù)算管理的聯(lián)動，最終將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門進(jìn)行橫向價值鏈的打通，實現(xiàn)了財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門有效的信息互動，所有業(yè)務(wù)部門使用的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，數(shù)據(jù)的及時性、完整性保障系數(shù)高，決策也更加有效率，最終實現(xiàn)了動態(tài)現(xiàn)金流的統(tǒng)一規(guī)范管控。 2、預(yù)算編制 預(yù)算編制是為了實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步細(xì)化明確到具體的時間周期，并對企業(yè)資金運作進(jìn)行預(yù)測。具體在經(jīng)營層面預(yù)算主要有收支兩條線，主要表現(xiàn)為對項目成本預(yù)算、部門費用預(yù)算以及項目銷售預(yù)算三大類。 2.1 項目成本預(yù)算編制 項目成本預(yù)算的編制首先要根據(jù)項目占地面積、建筑面積、容積率等指標(biāo)確定項目目標(biāo)成本，進(jìn)而對目標(biāo)成本進(jìn)行合約規(guī)劃的分解，由各專業(yè)部門根據(jù)項目計劃編制合約規(guī)劃及付款計劃。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的管理難點在于如何對目標(biāo)成本進(jìn)行合約規(guī)劃的分解。事實上，“合同”是工程部、成本部、財務(wù)部、銷售部都非常熟悉的語言體系，以合同為基礎(chǔ)將“成本”與“計劃”建立對應(yīng)關(guān)系，為項目的成本按時間維度分解提供堅實基礎(chǔ)，大大提高了財務(wù)部門編制的資金計劃與業(yè)務(wù)的吻合度。實現(xiàn)了成本與計劃的聯(lián)動，便可以在過程中進(jìn)行有效及時的監(jiān)控，全面預(yù)算也才能在此基礎(chǔ)上真正落到實處。第二代成本管控思想從成本 “核算”邁向成本“控制”。通過核算樹與控制樹兩套科目體系，一套是很精細(xì)的核算科目體系，用于事前的成本測算和事后的成本核算；一套是運營管控的科目體系，在明確項目的“目標(biāo)成本”后，需要對目標(biāo)成本按合約規(guī)劃進(jìn)行“至上而下”的成本分解，以“合約規(guī)劃”為中心，對項目進(jìn)行全過程的管控。 2.2 項目銷售預(yù)算編制 銷售的預(yù)算編制首先根據(jù)項目產(chǎn)品規(guī)劃確定銷售預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而對銷售目標(biāo)進(jìn)行時間維度的分解，形成銷售的簽約預(yù)算。根據(jù)項目計劃設(shè)置銷售進(jìn)度，依據(jù)銷售策略設(shè)置付款方式。銷售進(jìn)度結(jié)合定價算出銷售額，配以付款方式測算出銷售回款。項目銷售預(yù)算的編制同樣首先要與經(jīng)營計劃進(jìn)行有效聯(lián)動，并在過程中進(jìn)行監(jiān)控。 銷售預(yù)算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發(fā)生調(diào)整，便可以方便地重新測算項目預(yù)算及年度預(yù)算。房地產(chǎn)行業(yè)市場起伏大，不確定因素太多，預(yù)算編制的起點就是銷售預(yù)算，銷售受市場影響太大，所以預(yù)算管理中要使用彈性預(yù)算、作業(yè)動因理念和概率方法，以保證預(yù)算與實際的緊密結(jié)合，避免預(yù)算成為廢紙。 2.3 部門費用預(yù)算編制 房地產(chǎn)企業(yè)部門費用預(yù)算的編制同樣要基于項目規(guī)模、人力資源配置、歷史費用數(shù)據(jù)等項目資源的配置。與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項目的維度，如根據(jù)編制項目的指標(biāo)分部門、分項目、分科目測算出費用預(yù)算目標(biāo)，以便后續(xù)按照“誰受用誰分?jǐn)偂钡脑瓌t，把項目開發(fā)間接費用分?jǐn)偟巾椖坷锶?。費用預(yù)算目標(biāo)確定后，需要進(jìn)行時間維度上的分解，根據(jù)公司經(jīng)營計劃，將年度費用預(yù)算目標(biāo)分解到12個月，形成年度費用預(yù)算。 對于費用預(yù)算的控制，目前地產(chǎn)企業(yè)大多采用總量控制的原則。以銷售費用的控制為例，一般需要考慮公司介入該區(qū)域的時間長短、公司在區(qū)域的整體知名度、樣板房與售樓處的銷售方案、銷售人員的配置等因素，將營銷費用目標(biāo)設(shè)定在2%4%之內(nèi)，當(dāng)然，市場突變情況下有些項目的營銷費用高達(dá)5%?？偭靠刂坪螅酉聛碇攸c關(guān)注營銷費用的可變成本部分，例如推廣、代理、廣告宣傳等等，需要設(shè)定二級總量控制比例。 3、預(yù)算執(zhí)行與控制 在預(yù)算執(zhí)行過程當(dāng)中，需要按照預(yù)算對實際發(fā)生的費用、支付等進(jìn)行事前實時控制，以體現(xiàn)預(yù)算對實際工作的指導(dǎo)和控制作用。具體在預(yù)算執(zhí)行控制維度，可以通過項目預(yù)算的合約規(guī)劃控制合同簽約；通過年度預(yù)算控制月度資金計劃；通過月度資金計劃控制合同付款。具體而言，一個合同是否簽約，領(lǐng)導(dǎo)審批時只需查看早期項目預(yù)算中是否有對應(yīng)的合約規(guī)劃，而且是否資金額度超標(biāo)就可以判定；而針對月度資金計劃我們發(fā)現(xiàn)每個月業(yè)務(wù)部和財務(wù)部都在討價還價，就是因為沒有用年度預(yù)算來控制和總量上管控月度資金計劃。具體執(zhí)行可以通過自下而上合并和自上而下的溝通協(xié)商解決。而對合同付款該不該審批，則完全可通過月度付款計劃來控制。月度付款計劃和年度預(yù)算、項目預(yù)算是一脈相承的，一般情況下付款計劃與項目預(yù)算的合同和年度預(yù)算資金計劃是聯(lián)動的，所以通過付款計劃就可以對每筆付款進(jìn)行有效控制。 4、預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整和預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整包括預(yù)算削減和接轉(zhuǎn)。預(yù)算外調(diào)整主要指預(yù)算追加。為了保證預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性，一旦出現(xiàn)預(yù)算外調(diào)整，必須啟動更加嚴(yán)格的審批流程，比如在預(yù)算追加時一定要詳細(xì)報告追加的原因和對項目整體預(yù)算影響預(yù)測等等，從集團(tuán)層面進(jìn)行嚴(yán)格控制。 5、預(yù)算分析 在進(jìn)行預(yù)算分析之前，需進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預(yù)算與實際執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，將預(yù)算與實際之間的差異進(jìn)行調(diào)整，之后再進(jìn)行預(yù)算分析。預(yù)算分析主要包括：動態(tài)現(xiàn)金流分析、項目利潤分析、年度預(yù)算執(zhí)行對比分析等等。其中，項目動態(tài)現(xiàn)金流的預(yù)測一般以月度為周期，通過經(jīng)營計劃與合同的對應(yīng)，把重要時間點對資金的影響進(jìn)行合理聯(lián)動，確保動態(tài)資金不會失真。通過對比分析能快速了解企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中的變化，一旦產(chǎn)生了變化，就可利用業(yè)務(wù)信息流去指導(dǎo)財務(wù)現(xiàn)金流，實現(xiàn)資金計劃的快速調(diào)整。 6、預(yù)算考核 預(yù)算考核的指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)有財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩類，其中財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；管理指標(biāo)包括費用額、銷售率和費用利潤率。動態(tài)指標(biāo)有現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約。具體現(xiàn)金凈流量增加額是指預(yù)算收入的凈增加額與預(yù)算成本費用的凈節(jié)約額之和，以此作為年度績效考核和項目總評價的指標(biāo)；動態(tài)投資回收期節(jié)約是指項目計劃的投資回收期與項目實際投資回收期的差值，以此作為項目總評價的考評指標(biāo)。 三、基業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)動的全面預(yù)算管理有何價值？ 1、運營帳：真實反映企業(yè)運營狀況，為決策提供支撐 在全面預(yù)算管理過程中，不論是財務(wù)部門還是業(yè)務(wù)部門，都應(yīng)該依據(jù)一套最能反映企業(yè)運營的真實數(shù)據(jù)開展相關(guān)業(yè)務(wù)工作，可問題是如何使財務(wù)管控和業(yè)務(wù)運營既是一體的，同時又能滿足財務(wù)部門的其它業(yè)務(wù)需求？應(yīng)該說“一套運營數(shù)據(jù)，多套報表”是一個諸多標(biāo)桿房企切實有效的做法。具體而言房企可以在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中，根據(jù)不同業(yè)務(wù)視角，將這套數(shù)據(jù)進(jìn)行不同維度的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務(wù)會計報表和稅務(wù)會計報表。例如在項目成本和部門費用管理上，從集團(tuán)成本管理的口徑來看，可以按照公司統(tǒng)一的成本管理和費用管理的科目進(jìn)行細(xì)分與管理，每一筆費用以實際發(fā)生的情況，按照誰受益誰承擔(dān)的原則分解到相應(yīng)的項目里去，得到一套完整的業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)。項目結(jié)算后，從集團(tuán)會計管理視角，對科目進(jìn)行不同的組合，來滿足賬務(wù)會計的需要，形成不同的報表。 最終房地產(chǎn)企業(yè)通過這種“一套運營數(shù)據(jù)，多套報表”的管理思路，既真實的反映企業(yè)項目業(yè)務(wù)和資金運營情況，又高效快捷全面的滿足了不同業(yè)務(wù)線對報表的需求。 2、現(xiàn)