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銷售漏斗管理Pipeline因?yàn)殇N售人員個(gè)人水平所產(chǎn)生的瓶頸，潛在影響到了整體的銷售目標(biāo)。銷售管理人員切實(shí)想解決這三個(gè)問題就必須要跟一線銷售進(jìn)行充分的溝通，而銷售這種很“虛”的東西很難用語(yǔ)言去表達(dá)，溝通中更多闡述的可能都是自己的感觀，而非客觀。 Pipeline，一個(gè)陌生的詞匯。我們講它是一個(gè)針對(duì)用戶的銷售進(jìn)程管理工具。那么我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行漏斗分析呢？ 因?yàn)殇N售是一個(gè)很難去用什么具體數(shù)字去考評(píng)的特殊職業(yè)。在合同簽訂的一刻前，誰(shuí)也不敢說自己成功了，因?yàn)檫@其中充滿了太多的變數(shù)。那么銷售管理人員又該怎樣去考察評(píng)測(cè)一線銷售人員呢？ 我想管理人員經(jīng)常會(huì)問自己這樣三個(gè)問題：第一，是否有足夠的潛在生意能夠滿足預(yù)定銷售目標(biāo)；第二，正在進(jìn)行的項(xiàng)目是否一直在向前推動(dòng)；第三，是否會(huì)有因?yàn)殇N售人員個(gè)人水平所產(chǎn)生的瓶頸，潛在地影響到了整體的銷售目標(biāo)。 銷售管理人員切實(shí)想解決這三個(gè)問題就必須要跟一線銷售進(jìn)行充分的溝通，而銷售這種很“虛”的東西很難用語(yǔ)言去表達(dá)，溝通中更多闡述的可能都是自己的感觀，而非客觀。Pipeline 的三大功能Pipeline 不僅是語(yǔ)言，更是過濾器 溝通困難就需要一種語(yǔ)言。而恰恰這正是Pipeline“過濾網(wǎng)、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、形成共同語(yǔ)言”這三大功能的其中之一。Pipeline 能夠形成一種銷售人員溝通中共通的語(yǔ)言。畫個(gè)圖就能知道銷售流程進(jìn)展到了哪個(gè)部分，下一步該做什么也能一目了然。這個(gè)圖，就是Pipeline Analysis Process（漏斗分析）；而這個(gè)銷售流程自然就要按照Pipeline 來進(jìn)行勾畫。 pipeline的第二個(gè)功能即過濾網(wǎng)，正如其在生活中的應(yīng)用一樣，把粗糙的含有很多“雜質(zhì)”的物質(zhì)，通過其所不同的漏網(wǎng)密度，從而得到去除雜質(zhì)后得“純凈物”。當(dāng)然，這種純凈物就是銷售管理人員所想要的重要“信息”。所過濾掉的，是那些冗余、甚至是混淆視聽的錯(cuò)誤信息。 在銷售崗位上工作的人，都會(huì)或多或少的遇到一些諸如虛假項(xiàng)目的情況。這類事件的發(fā)生，有些可能是出于某些人的主觀惡意，但更多的時(shí)候還是由于銷售人員過于相信所聽到的“小道消息”。收到小道消息后，一般人都會(huì)出現(xiàn)“草木皆兵”的反應(yīng)過激行為，以致于莫須有的項(xiàng)目越傳越真。到了最后公司投入了大量的資源，卻發(fā)現(xiàn)客戶根本沒有購(gòu)買意向這回事，時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本的損失不可估量。 peline Management作為過濾網(wǎng)，它不會(huì)去“添加”信息，所起的就是“篩選”。所以，我們有時(shí)講：PIPELINE 就是個(gè)篩子。 以Pipeline Management 有過濾網(wǎng)的功能，就是因?yàn)樗且环N分層的思考模式。我們?cè)赑ipeline的每一層都有著詳盡的描述， 這其中包括每層的Purpose（目的）、Percentage（進(jìn)程）、Milestone（里程碑）、Evidence（證據(jù)）、Action（行動(dòng)）。在這其中，里程碑更是一個(gè)非常重要的要素。里程碑事件發(fā)生后，我們就會(huì)很清晰的了解到銷售進(jìn)展已經(jīng)突破了該層，該繼續(xù)往下走。如果里程碑事件沒有出現(xiàn)，那么公司就不該投入更多的資源從而照顧該事件。而是應(yīng)該投入資源在“更需要資源”的項(xiàng)目上，即離Pipeline 底層最近的項(xiàng)目上。 要強(qiáng)調(diào)的是，Pipeline是一個(gè)實(shí)際的應(yīng)用，我們?cè)谥爸v過的所有工具、思想，都與Pipeline 有著很深的關(guān)聯(lián)。 Pipeline 的第三個(gè)功能是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。銷售管理人員如何核算當(dāng)前銷售額度，并合理、準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)下一季度數(shù)據(jù)也是一個(gè)難題。Pipeline在對(duì)每一層次進(jìn)行定位的同時(shí)，也按照銷售進(jìn)度給每一層估算了一個(gè)成功度可能性的估值。這個(gè)估值也是經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)的一個(gè)比較準(zhǔn)確的數(shù)值。我們?cè)谶M(jìn)行下一財(cái)季估算中，就可以參照這個(gè)Pipeline 數(shù)值。 總的來說，我們有兩個(gè)100萬(wàn)的項(xiàng)目進(jìn)行到了Pipeline第五層POC的階段，那么我們成功的概率就能達(dá)到六成，兩個(gè)項(xiàng)目也就是120萬(wàn)。以此類推，把位于每一層的項(xiàng)目額度乘以成功的先驗(yàn)概率，再把每層所得數(shù)值相加，就能相對(duì)很準(zhǔn)確的得出銷售數(shù)據(jù)，做成一張有憑有據(jù)的財(cái)務(wù)報(bào)表。 大家會(huì)在后面看到，Pipeline被分解成為了具體的七個(gè)部分，你在哪一步，下一步又該怎樣，銷售本人和管理人員一目了然。銷售管理如何推動(dòng)銷售流程以“漏斗”為基礎(chǔ)的銷售過程 銷售過程是個(gè)老生常談的問題，可以從不同的維度出發(fā)找出很多不同亦或相似的答案。今天我們把銷售流程以“漏斗”為基礎(chǔ)進(jìn)行一次勾畫。我們以Accurate Data（準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)）為起點(diǎn)，經(jīng)過Pipeline Analysis（漏斗分析）、Identify Challenges（確認(rèn)和質(zhì)疑）從而到達(dá)Coach for Performance（對(duì)業(yè)績(jī)的指導(dǎo)）。管理層通過對(duì)業(yè)績(jī)（亦或是銷售進(jìn)度）的指導(dǎo)，提高了銷售行動(dòng)的效率，從而督促銷售人員進(jìn)而獲取下一步所需的數(shù)據(jù)，開始新一輪的循環(huán)。 眾所周知，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)（包括項(xiàng)目動(dòng)態(tài)）是漏斗分析的基礎(chǔ)。有了數(shù)據(jù)的保障，才能有之后的漏斗分析。而漏斗分析正是評(píng)估和管理銷售的關(guān)鍵。通過這樣一輪有效的溝通，管理層才能得到確鑿的實(shí)據(jù)，確認(rèn)一線銷售哪里需要資源、哪里需要指導(dǎo)。Pipeline Management（漏斗管理）漏斗管理的“診斷”和“處方” 漏斗管理是個(gè)復(fù)雜的過程，我們既要看到管理的Technique（方法），又要看到Outcome（結(jié)果）。如果我們把銷售考核當(dāng)作銷售人員去看“ 醫(yī)生” 的話。當(dāng)然是要先從Diagnosing（診斷）開始。第一步，要運(yùn)用Pipeline Analysis（漏斗分析）的原理進(jìn)行分析，所要達(dá)到的結(jié)果就是找到業(yè)績(jī)中所存在的問題。第二步，要使用的方法稱為Opportunity Debriefing（機(jī)會(huì)盤問），其所要盤問的就是上部的結(jié)果，即業(yè)績(jī)中所存在的問題。機(jī)會(huì)盤問所要達(dá)到的結(jié)果是把機(jī)會(huì)進(jìn)行正確的分類。到此為止，銷售管理人員的診斷工作已經(jīng)結(jié)束。我們?cè)谶@個(gè)過程中，確認(rèn)了問題，找到了出現(xiàn)問題的原因，鎖定了資源。 “ 診斷” 過后， 當(dāng)該開出處方Coaching（指導(dǎo)）。針對(duì)分類后的機(jī)會(huì)，管理者所要做的就是進(jìn)行機(jī)會(huì)和業(yè)績(jī)的指導(dǎo)。其所產(chǎn)生的結(jié)果很明顯，確認(rèn)機(jī)會(huì)并提高業(yè)績(jī)。 總結(jié)一下，我們?cè)诼┒饭芾碇兴褂玫姆椒梢苑譃槁┒贩治?、機(jī)會(huì)盤問、機(jī)會(huì)和業(yè)績(jī)指導(dǎo)。其所分別產(chǎn)生的結(jié)果為：找到業(yè)績(jī)問題、把機(jī)會(huì)正確分類、確認(rèn)機(jī)會(huì)并提高業(yè)績(jī)。他們之間所產(chǎn)生的連帶關(guān)系是通過“使用方法”“產(chǎn)生結(jié)果”“針對(duì)結(jié)果使用方法”這樣的一條紐帶來實(shí)現(xiàn)的。 Pipeline Analysis Process（漏斗分析流程）Pipeline 的“漏斗”橫斷面截圖 Pipeline Analysis Process 即我們所說的漏斗分析流程。我們可以自上而下的把它分為七個(gè)子流程：Discover（發(fā)現(xiàn)）、Qualify（確認(rèn)）、Develop（拓展）、Solution Fit（完備的方案）、POC（證明價(jià)值）、Close（簽約）、Deploy（實(shí)施）。 其中每個(gè)子流程我們還會(huì)從目的、進(jìn)程、里程碑、證據(jù)、行動(dòng)作為標(biāo)尺來衡量。最重要的是，我們會(huì)依據(jù)每部分子流程劃分項(xiàng)目進(jìn)程百分比（百分比依據(jù)項(xiàng)目不同而略有差別）。通過項(xiàng)目不斷的推動(dòng)，百分比逐漸增加，成功機(jī)會(huì)亦增加。 所剩問題逐漸減少，以致形成一個(gè)“漏斗”橫斷面截圖。詳解“漏斗”漏斗的“七大步”和“五小步” Step 1：Discover/ Prospect（預(yù)期）預(yù)期是項(xiàng)目進(jìn)程的開始，也就是0%的狀態(tài)。進(jìn)行預(yù)期分析目的有兩個(gè)：第一是調(diào)查機(jī)會(huì)概況；第二是收集有價(jià)值的信息以做出準(zhǔn)確的初步評(píng)估。也正因?yàn)槭浅跗?，所以把銷售人員口頭上聽說的信息Record（記錄在案），就算是第一步的“證據(jù)”了。記錄在案排入工作日程表，銷售管理人員分配任務(wù)、確定潛在支持者等類似行為（會(huì)根據(jù)公司管理制度不同略有區(qū)別）都是第一步“預(yù)期”中行動(dòng)的具體體現(xiàn)了。Step 2：Qualify（確認(rèn)） 銷售管理人員要進(jìn)行機(jī)會(huì)確認(rèn)的目的，也就是他需要確認(rèn)什么東西呢？這其中要包括兩個(gè)東西：確認(rèn)潛在機(jī)會(huì)和確認(rèn)我們是否能競(jìng)爭(zhēng)。那么我們?cè)鯓觼泶_定機(jī)會(huì)呢？之前我們?cè)趯O峻濤CES銷售理論全接觸第二期中主要講述的內(nèi)容就是B.I.（燃眉之急）。當(dāng)時(shí)在文章中有這樣一句話：當(dāng)你在篩選項(xiàng)目的時(shí)候，自然就可以拿“銷售員是否掌握了戶的Burning Issue”作為判斷項(xiàng)目是否應(yīng)該跟進(jìn)的“狙擊標(biāo)尺”。事事相通，Pipeline 正是拿“是否掌握了客戶的Burning Issue”作為機(jī)會(huì)確認(rèn)的里程碑。里程碑找到后，進(jìn)程可以向前推進(jìn)了10%左右，這時(shí)的當(dāng)務(wù)之急就是馬上成立一個(gè)銷售小組作為行動(dòng)的實(shí)際鑒證。 Step 3： Develop（拓展） 發(fā)展客戶關(guān)系、確定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)是拓展階段的兩個(gè)目的，它能使銷售進(jìn)程再向前推動(dòng)10%。兩個(gè)看似簡(jiǎn)單，銷售人員每天似乎都在做的兩件事，卻并非想像中簡(jiǎn)單。有的銷售人員忙乎了大半個(gè)季度，該搞得關(guān)系都上下打點(diǎn)好了，可結(jié)果卻輸在了采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)上。一個(gè)簡(jiǎn)單的事情上，往往背后隱藏著很多有價(jià)值、可挖掘的東西。很多銷售機(jī)會(huì)，都是從最簡(jiǎn)單的“采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)突破口出發(fā)從而引起連鎖反應(yīng)的。銷售人員切不可忽視這個(gè)最簡(jiǎn)單的問題。 在流程中的“拓展”階段，銷售管理人員要更多的要求一線銷售拿出更多的證據(jù)來佐證他的匯報(bào)。當(dāng)然，最理想的情況時(shí)能夠獲得客戶中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，這同時(shí)也是該階段的里程碑。這里面兩個(gè)主要的因素是關(guān)系和所謂的標(biāo)準(zhǔn)。兩者是互為依托的，關(guān)系搞好了會(huì)有利于“采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)“傾向你。也就是用戶的標(biāo)書是你寫的，當(dāng)然你中標(biāo)的可能性就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大的多。 Step 4：Solution Fit（完備的方案） 銷售進(jìn)程的4 0 % 是以解決方案的完備情況作為地標(biāo)的。與第二階段用燃眉之急來判斷、確認(rèn)機(jī)會(huì)相輔相成的是， 在第四階段中我們要拿出的是UCV 解決方案，而非一份多么完整的標(biāo)書。UCV 是專為解決客戶的燃眉之急而所拿出的解決方案，要體現(xiàn)的是銷售人員“獨(dú)到的客戶價(jià)值”?！熬止ヂ浴笔且痪€銷售打單的必殺技，Pipeline 是銷售管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理的靈便工具，同樣面向的是銷售流程，固然其子流程與“井字攻略”如出一轍。讀者還要在理解的基礎(chǔ)上，于日后工作中多加融會(huì)貫通。 Step 5：POC（證明價(jià)值） POC 是“Proof of Concept”的縮寫，我們可將其翻譯成“達(dá)成（口頭）協(xié)議”。該階段里程碑似的標(biāo)志是看是否能夠給客戶的關(guān)鍵人物進(jìn)行方案的展示。如果順利完成該階段，整體進(jìn)程就已經(jīng)過半，達(dá)到了六成的程度。 在POC 階段，“做的一定要比說的多”。怎樣找到一個(gè)合適的時(shí)間、一個(gè)恰到好處的導(dǎo)火索， 把你精心準(zhǔn)備的UCV 解決方案拿給客戶，是一個(gè)需要銷售人員必須把握好火候的功夫活?？傊靶袆?dòng)”是第五階段最為核心的關(guān)鍵詞。 Step 6：Close（簽約） 在招標(biāo)會(huì)上確定你的公司是最后的贏家，這便是里程碑似的標(biāo)志。簽定最后的合同是該階段的證據(jù)。但在慶功宴歡樂喜慶的同時(shí)，切莫就認(rèn)為一切都結(jié)束了。中國(guó)古話說得好“行百里者半九十”。此時(shí)，雖然項(xiàng)目進(jìn)展了八九成，但仍有最后一個(gè)階段尚未完成。 Step 7：Deploy（實(shí)施） 物流、配送、調(diào)試、更新數(shù)據(jù)庫(kù)。繁雜的工序過后，Pipeline 的進(jìn)程指針終于走到了圓滿的末端。沒有什么比這更好的感覺了。 以上我們所講的，就是P i p e l i n eAnalysis Process（漏斗分析流程）進(jìn)行詳解后的“七大步”。作為一般的銷售人員，我們更加關(guān)心的是中間的五步。 項(xiàng)目預(yù)期評(píng)估判斷是最基本的銷售課程，而項(xiàng)目實(shí)施多是技術(shù)人員的實(shí)際操作，所以我們把除Discover、Deploy兩項(xiàng)的中間五步稱為“小五步”。Pipeline 注意問題不鼓勵(lì)銷售人員自己建立一套Pipeline Pipeline在使用過程中，還要注意以下幾個(gè)問題。一是我們不鼓勵(lì)銷售人員自己建立一套Pipeline。Pipeline的項(xiàng)目越多，才越能發(fā)揮。一個(gè)兩個(gè)項(xiàng)目了然于胸，自然不用這樣一整套的科學(xué)管理流程，項(xiàng)目越多才越需要管理。銷售管理人員帶領(lǐng)著七八個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)，建立一套團(tuán)隊(duì)整體的Pipeline，才會(huì)體現(xiàn)出Pipeline的強(qiáng)大威力。 二來，我們現(xiàn)在對(duì)于進(jìn)程百分比的預(yù)測(cè)是是多年銷售生涯所總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)值，是比較準(zhǔn)確的。每層的預(yù)測(cè)百分比不同，百分比可以依據(jù)銷售人員所處行業(yè)不同而略做調(diào)整。 三來，注意第六階段中的簽約，是預(yù)測(cè)收入而非實(shí)際收入。即使簽了合同，也不是說一定能收回貨款，因?yàn)楹贤褪杖氩灰欢ㄏ嗟?。所以整體Pipeline流程并未100% 完成。銷售漏斗 Sales Pipeline什么是銷售漏斗？銷售漏斗，也叫做銷售管道（Sales Pipeline），它是一個(gè)形象的概念，是對(duì)銷售過程控制的重要分析工具。銷售漏斗通過對(duì)銷售階段的分析能夠掌握銷售的進(jìn)展情況，是量化的對(duì)銷售過程的 管理方法。它適合銷售流程比較規(guī)范、周期比較長(zhǎng)、參與的人員比較多的復(fù)雜銷售過程的管理。比如，它一般為銷售人員直銷、系統(tǒng)集成商和增值服務(wù)高分銷時(shí)普遍采用。銷售漏斗的頂部是有購(gòu)買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在用戶，漏斗的中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在用戶（如兩個(gè)品牌中選一個(gè)），漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品只是有些手續(xù)還沒有落實(shí)的潛在用戶，漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理 自己的銷售人員或系統(tǒng)集成商、增值服務(wù)商就要將所有潛在用戶按照上述定義進(jìn)行分類，對(duì)于處在漏斗各個(gè)層次的定義，依據(jù)銷售內(nèi)容的不同可以有所不同。根據(jù)所 處整個(gè)銷售過程的位置以及銷售成功的概率對(duì)處于漏斗各個(gè)層次的銷售狀態(tài)確定一個(gè)機(jī)會(huì)值（通常是一個(gè)百分?jǐn)?shù)）。比如，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率為 25，處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50，處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75。再比如，成功銷售一個(gè)IT應(yīng)用項(xiàng)目的咨詢服務(wù)，通常需要經(jīng)過 得到項(xiàng)目情報(bào)、初次拜訪客戶、確定是否有跟進(jìn)價(jià)值、初步調(diào)研、方案確認(rèn)、進(jìn)入初選、進(jìn)入復(fù)選、進(jìn)入商務(wù)談判、合同簽字、收到首付款，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可以給每個(gè)階 段一個(gè)“贏率”，即勝算的機(jī)會(huì)值，如可以給出5%、10%、20%、30%、95%、100%等。當(dāng)然，在實(shí)際銷售的過程中，并不是每個(gè)項(xiàng)目都要經(jīng) 過這么多階段，進(jìn)展順利的項(xiàng)目可能是跳躍式推進(jìn)的。從潛在用戶到簽約，每推進(jìn)一步，用戶名單就會(huì)減少一些，看起來是個(gè)倒三角形，也就是個(gè)漏斗形狀，所以將 其形象地稱為銷售漏斗。銷售漏斗圖的特點(diǎn)是什么？1、銷售漏斗圖的可視性是銷售代表能夠看到實(shí)際的機(jī)會(huì)和圍繞著機(jī)會(huì)制定目標(biāo)、分析問題；2、使團(tuán)隊(duì)成員在活動(dòng)和機(jī)會(huì)上節(jié)省時(shí)間；3、能夠看到銷售漏斗預(yù)測(cè)的自動(dòng)分析報(bào)告；4、按照個(gè)人喜好定制銷售漏斗；銷售漏斗的作用是什么？第一種表述1、方便地計(jì)算銷售人員的銷售定額采用銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多數(shù)是高價(jià)值的復(fù)雜產(chǎn)品，潛在用戶不會(huì)馬上下訂單購(gòu)買，從有購(gòu)買需求和意向到產(chǎn)品選擇及實(shí)際購(gòu)買少則幾個(gè)月多則幾年。通過 加權(quán)分析，在年初可以很科學(xué)地分配定額，比如，某潛在用戶下一年有意向購(gòu)買100萬(wàn)元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計(jì)算定額時(shí)就是100*25=25萬(wàn) 元，其他潛在用戶依此類推，將某個(gè)銷售人員所負(fù)責(zé)區(qū) 域內(nèi)所有潛在用戶加權(quán)后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。當(dāng)然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上也可能改變潛在用戶在漏斗中的 位置，這都是普遍問題，需要用嚴(yán)格的制度來約束而不是憑自覺。如果一個(gè)銷售人員某一天簽了一個(gè)大單子，但是這個(gè)用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過作為銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng) 如何做呢？一方面這個(gè)大單子幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務(wù)，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠(yuǎn)。一個(gè)規(guī)范的大公司通常會(huì)這樣做，銷售人員應(yīng) 當(dāng)?shù)玫降莫?jiǎng)金或傭金一分也不會(huì)少，因?yàn)檫@是年初時(shí)公司的承諾；另一方面，銷售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理會(huì)明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員這樣做會(huì)喪失個(gè)人的 信譽(yù)，永遠(yuǎn)也不會(huì)得到重用或提升，因?yàn)橐粋€(gè)人的職位越高權(quán)力就越大，如果只有能力而沒有人品是不配擔(dān)任管理工作的。2、高效地管理和督促銷售人員銷售經(jīng)理通過定期檢查銷售漏斗能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。比如在某個(gè)銷售人員的漏斗中有一個(gè)潛在用戶在很長(zhǎng)一段時(shí)間里一直停留在某個(gè)位置，這時(shí)候銷售經(jīng)理就 會(huì)提出質(zhì)疑問一下為什么。如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下定決心購(gòu)買還處在搖擺不定的狀態(tài)，也可能是銷售人員長(zhǎng)期沒有聯(lián)系情況掌握得不 準(zhǔn)。如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對(duì)兩難的選擇拿不定主意，也可能是潛在用戶已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去只是不愿明說。如果總是處在漏斗的下部，可能 是潛在用戶公司內(nèi)部有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)等。分析出原因之后就可以對(duì)癥下藥了。3、公平合理地為銷售人員分配工作任務(wù)為了平衡銷售人員的負(fù)擔(dān)，劃分市場(chǎng)時(shí)就要避免有人肥得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗就可以大概知道每個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)量，而不是按照省市、行業(yè) 簡(jiǎn)單地劃分。對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)來說有些省市可能同時(shí)有多人負(fù)責(zé)只是側(cè)重面不一樣；與此相反對(duì)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)來說，也可能一個(gè)人負(fù)責(zé)多個(gè)省市的業(yè)務(wù)。如果按照行業(yè) 來劃分地盤的話道理也一樣。另一方面發(fā)達(dá)地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，因?yàn)樽鐾瑯哟笮〉纳飧冻龅拇鷥r(jià)不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)既要看 定額高低也要看超額完成任務(wù)的比例。4、防止銷售人員跳槽時(shí)帶