企業(yè)建設(shè)和發(fā)展組織智商的方法分析(doc 5頁).doc

信息時代下企業(yè)如何建設(shè)和發(fā)展組織智商在信息技術(shù)上一擲千金并非成功的靈丹妙藥。應該致力提升“組織智商”，使企業(yè)能有效處理信息并快速決策。 全世界各行各業(yè)的經(jīng)理人都感到時鐘越走越快。太多的信息令人無暇顧及。這種忙亂反應在每個人的行程表上。會議接二連三，日?；顒右捕际菫楣ぷ鲿r限所迫。年度計劃幾周之后就推倒重來，五年計劃更是形同天方夜譚。 在這種多變的環(huán)境下，決策速度是關(guān)鍵。但同時，也不能以犧牲決策的質(zhì)量為代價。要知道，一招不慎便可能為競爭對手洞開大門，致使前功盡棄。 迅速有效地處理大量信息的能力，已成為信息時代企業(yè)的關(guān)鍵能力。在此，“組織智商”這個概念變得至關(guān)重要。企業(yè)的組織智商描述的是組織在五個方面的表現(xiàn)：外部信息覺察力、有效的決策架構(gòu)、內(nèi)部知識傳播機制、專注經(jīng)營和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。 在許多方面，高組織智商與高心理智商的益處相類似。在兩種情形中，智商都是描述組織或個人快速處理信息、有效決策和實施決策的能力。智商高的人并非總能成功，但他們在需要迅速作出復雜決策的情形中更有可能勝出。 然而，組織智商和心理智商有一個根本差別。人很難提高自己的智商，而組織卻能在實際中提高自身的智商，并由此改善業(yè)績。 如果企業(yè)不適應信息時代帶來的變化，而是因循守舊，企業(yè)前途如何？回答再簡單不過：江河日下。 在組織智商低下的企業(yè)中，決策都由高層經(jīng)理作出，盡管他們并不是最了解當前問題的人。組織結(jié)構(gòu)和文化的壁壘將各職能部門分隔開來。接觸外界信息也受限制。跟顧客和供應商對話是專家的任務。其他人則與世隔絕。交貨延期，顧客投訴，工作負擔加重而效率下降。很快，經(jīng)營業(yè)績頻頻告急：成長放慢，利潤也隨之滑坡。 此類企業(yè)的經(jīng)理人對此的反應往往是開出舊時的藥方：加強控制，高層集權(quán)。而這樣做啟動了一個惡性循環(huán)：藥方本身變成問題的一部分，結(jié)果只能是每況愈下。 高組織智商企業(yè) 外部信息覺察力。高組織智商企業(yè)的經(jīng)理人會不斷注意周圍情況，搜索環(huán)境中可能產(chǎn)生影響的新信息。他們對顧客、供應商和競爭對手有深切的了解。他們很少被競爭對手的各種舉措，如低價促銷方案或新技術(shù)打得措手不及。簡而言之，高組織智商企業(yè)知道自己周圍的世界正在發(fā)生哪些事情。外部信息覺察力是組織智商的第一個組成部分。 網(wǎng)景（Netscape）公司早就認識到，對于他們而言，信息覺察力的中心任務就是警惕微軟（Microsoft）公司。當微軟在1995年12月7日向網(wǎng)景“宣戰(zhàn)”時，網(wǎng)景的員工知道前途叵測。網(wǎng)景公司特地聘請了一位分析師編緝名叫微軟觀察的內(nèi)部刊物，在網(wǎng)景的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)行。該雜志的信息來源于顧客、銷售人員和業(yè)界傳聞，但首要來源是互聯(lián)網(wǎng)。誠如該分析師所言：“如果沒有能力在互聯(lián)網(wǎng)上開展研究，并將信息發(fā)布到內(nèi)部網(wǎng)上，就不可能了解最新發(fā)展動態(tài)并迅速作出競爭力分析。” 雖然分析師是該活動的領(lǐng)頭羊，發(fā)現(xiàn)相關(guān)信息則是每個員工的份內(nèi)之事：“公司每個人都是競爭力分析師。只是我專門從事這項工作?！本W(wǎng)景公司的分析師如是說道。在網(wǎng)景開辦微軟觀察后不到三個月，微軟公司也創(chuàng)立了自己針對網(wǎng)景公司的周刊，名字就叫網(wǎng)景觀察。 有效的決策架構(gòu)。高組織智商企業(yè)將決策權(quán)下放給擁有信息的人員。信息和決策權(quán)是一致的。要知道有效的決策架構(gòu)如何令企業(yè)脫穎而出，請看VeriFone公司，一家占據(jù)市場領(lǐng)先地位的交易自動化方案供應商的例子。 Verifone公司推行將行動權(quán)下放給一線員工的企業(yè)文化。1994年，當Verifone公司的行政總監(jiān)HatimTyabji（賈比）聽到人們談論互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)交易的潛在影響時，他知道必須找人充分評估互聯(lián)網(wǎng)對VeriFone公司的沖擊，并且他知道必須盡快完成這項工作。 1995年5月，負責營銷的一線主管RogerBertman（伯曼）提出了產(chǎn)品的業(yè)務規(guī)劃，該產(chǎn)品支持互聯(lián)網(wǎng)上的電子商務。Verifone公司單獨成立了互聯(lián)網(wǎng)商務部，伯曼擔任該部門的副總裁兼總經(jīng)理。從那以后，VeriFone公司成了互聯(lián)網(wǎng)交易的業(yè)界領(lǐng)袖和標準制定者，銷售各種網(wǎng)上支付系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)支付軟件領(lǐng)域，該公司甚至擊敗了勢力非凡的微軟公司。 內(nèi)部知識傳播機制。高組織智商企業(yè)還認識到內(nèi)部知識傳播的重要性，它們致力于建立鼓勵信息共享、團隊合作和互相信任的企業(yè)文化。 惠普（Hewlett-Packard）公司就是這樣一個企業(yè)。它意識到，鼓勵企業(yè)員工不拘泥于正式關(guān)系相互交談十分重要?；萜展緩膩聿话殉晒醋髂硞€人單打獨斗的結(jié)果，而總將其視為團隊協(xié)作的產(chǎn)物?；萜赵谡惺諉T工時，總是設(shè)法尋找能和團隊融為一體的人。獨行俠和以自我為中心的創(chuàng)業(yè)家不適合于這種環(huán)境。 專注經(jīng)營。高組織智商企業(yè)共有的第四個特點是專注經(jīng)營。它們集中精力經(jīng)營自己擅長的業(yè)務，并在這些業(yè)務中開發(fā)拳頭產(chǎn)品。它們的組織結(jié)構(gòu)使人們能夠全力關(guān)注產(chǎn)品生命周期的特定階段。此外，它們還專注于自己擁有核心能力的業(yè)務活動。 芬蘭的諾基亞(Nokia)公司是專注經(jīng)營扭轉(zhuǎn)局面的典范。諾基亞公司長期以來經(jīng)營缺乏主導方向?，F(xiàn)在的諾基亞公司是1966年三家芬蘭企業(yè)合并的產(chǎn)物。它們是：一家紙業(yè)公司、一家橡膠靴子和輪胎制造商和一家電線電纜廠。在70和80年代，該公司擴張進入電信、數(shù)據(jù)處理和消費電子品行業(yè)。雖然這些都是未來很有潛力的業(yè)務，但這種擴張遵循的是“越大越好”的無重點經(jīng)營戰(zhàn)略。 1992年，JormaOllila（奧里拉）接任行政總監(jiān)，確信諾基亞可以在數(shù)字移動電話技術(shù)領(lǐng)域成為領(lǐng)袖。隨后，奧里拉賣掉了數(shù)十條產(chǎn)品線，集中諾基亞公司的研發(fā)資源為新興數(shù)字移動電話產(chǎn)業(yè)開發(fā)程控交換機和話機。 商務網(wǎng)絡(luò)。專注經(jīng)營為創(chuàng)建信息時代的商務網(wǎng)絡(luò)提供了動力。高組織智商企業(yè)著力建立健全的商務網(wǎng)絡(luò)，以使自己集中力量發(fā)揮核心能力，其余問題則交給在相關(guān)領(lǐng)域有核心能力的合作伙伴解決。 供應商是最大的外部合作伙伴群體。因此，高組織智商企業(yè)首先集中力量減少供應商的數(shù)目。例如，克萊斯勒（Chrysler）公司與其供應商的密切關(guān)系，使其可以減少供應商的數(shù)目，同時區(qū)分各家供應商的優(yōu)先次序?？巳R斯勒公司將一級供應商的數(shù)目從1985年的3000家減到1998年的約950家，并計劃在2000年前減至600家。克萊斯勒公司集中關(guān)注與一級供應商的關(guān)系，