管理學原理課件前言

管 理 學 原 理 2 本課程的基本內(nèi)容： 管理與管理者 管理思想與管理理論 管理原理與管理方法 管理環(huán)境與跨文化管理 管理過程與管理工作 3 本課程的主要參考書目： 管理學基礎 職能、行為、模型 （美）詹姆斯 H唐納利 人民大學出版社 管理學 現(xiàn)代的觀點 芮明杰 上海人民出版社 管理學 周三多 高等教育出版社 管理學 斯蒂芬 P羅賓斯 人民大學出版社 管理學 哈羅德 孔茨、西里爾 奧唐奈 貴州人民出版社 管理學 周健臨 上海財大出版社 管理學 徐國華、張德、趙平 清華大學出版社 現(xiàn)代實用管理學 楊洪蘭 復旦大學出版社 哈佛管理全集（上下冊） 羅銳韌 企業(yè)管理出版社 有效管理者（ 1 6冊） 李航 中國經(jīng)貿(mào)出版社 4 綜合案例： 案情： 巨人集團的興衰 1997年 3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團總部大廈四層 300平方米的總裁辦公室里，曾被譽為“中國改革十大風云人物”之一的巨人集團總裁史玉柱孤零零地在屋子里來回踱步。臉上充溢了內(nèi)心的危機感和憂患。眼下史玉柱正面臨著一場前所未有的危機。聲名顯赫的巨人集團正搖搖欲墜。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他又怎能不憂慮？ 5 史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史 1962年史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個普通家庭， 1982年他以全縣第一的成績考上浙江大學數(shù)學系， 1989年在深圳大學完成碩士論文答辯，從深圳大學軟畢業(yè)。同年 7月他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。這時他身上僅有借來的4000元錢和自己開發(fā)出來的 M 6401桌面排版印刷系統(tǒng)。 1989年 8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的 4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得 M 6401此時推向市場，在手頭上僅有 4000元的情況下，史玉柱“賭了一把，利用 計算機世界 媒體先打廣告后付款的時間差，做了一個8400元的廣告。廣告打出后 13天即 8月 15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共 15820元。巨人事業(yè)由此起步。 到了 9月下旬，收款數(shù)字已升至 10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個月后， M 6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。 6 1991年 4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共 15人，注冊資金 200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。 8月，史玉柱投資 80萬，組織 10多個專家開發(fā)出 M 6401漢卡上市。 11月，公司員工增加到 30人， M 6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達 1000萬元。 1992年 7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金 玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人。12月底，巨人集團主推的 M 6401漢卡年銷量 售產(chǎn)量共 現(xiàn)純利 3500萬元，年發(fā)展速度達 500%. 1993年 1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。 8月，巨人集團開發(fā)出 M 6401排版系統(tǒng)、巨人財務軟件等 13個新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。 12月，巨人集團發(fā)展到 290人，在全國各地成立了 38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額 稅 4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 7 1993年 1月至 3月間，黨和國家領導人楊尚昆、李鵬、田紀云、李鐵映等先后視察巨人集團并題詞。自此，“巨人“二字響徹全國；史玉柱也由一介書生而變?yōu)?2000多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國改革的風云人物。 風 云 乍 起 1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方 10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效， 剿”中國市場。 伴隨國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。巨人集團迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。由于當時全國正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時機，一腳踏進房地產(chǎn)業(yè)。 8 其實，早在 1992年巨人集團或者說史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當時的概念只是一幢 18層的自用辦公樓。此時在房地產(chǎn)業(yè)中大廈宏圖的欲望使他一改初衷，設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，一直漲到 70層，投資從 2億漲到 12億，氣魄越來越大。盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個領域，盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標志性建筑，蓋一幢當時全國最高的樓。 對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”， 13靠賣樓花， 13靠貸款， 13靠自有資金。然而實際上令無數(shù)人驚奇的是，大廈從 1994年 2月破土動工到 1996年 7月未申請過一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資 8000萬元港幣，從國內(nèi)融資 4000萬元，短短數(shù)月就獲得現(xiàn)款 9 當然，如果按巨人電腦當時的單一產(chǎn)業(yè)結構，就算是只支持大廈所需資金的 13也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式；用賣樓花所籌的 1億多資金，發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大廈。 在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時，史玉柱已經(jīng)預感到了大集團的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上隨之進入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂。在 1994年元旦獻辭中，史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進，管理必須首先上臺階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務，甚至犧牲一些員工?！?10 1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與 6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。 1994年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團董事長。在宣布決定的員工大會上，史玉柱坦誠剖白“我本人有很多缺點，加上技術出身沒做過管理，因此錯誤不少。為了公司的進一步發(fā)展，所以請高人來執(zhí)掌?！?11 風 云 再 起 從一線退下來的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個讓巨人重振雄風的計劃。 1994年 8月他突然召開全體員工大會，提出了“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所干部的職務，全部重新委托。 史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資 12億興建巨大人大廈，投資 資 5400萬購買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了 3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部；在保健品方面，準備斥資 5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。產(chǎn)值總目標是：1995年達到 10個億， 1996年達到 50億， 1997年達到 100億。 12 1995年 2月 10日 巨人集團員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令” 發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其“軍長” |“ 師長”。史玉柱在動員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建 1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月內(nèi)成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。” 總動員令發(fā)布之后，整個巨人集團迅速進入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月 18日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時間，巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出 12個新產(chǎn)品。繼而，廣告宣傳覆蓋 50多家省級以上的新聞媒介，營銷網(wǎng)絡鋪向全國 50多萬個商場，聯(lián)營的 17個正規(guī)工廠和 100 13 多個配套廠開始 24小時運轉，各地公司召集 200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加 100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司就從 38個發(fā)展到 228個，人員也從 200人發(fā)展到 2000人。 大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術創(chuàng)造出了奇跡： 30個產(chǎn)品上市后的 15天內(nèi)，訂貨量就突破 3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對巨人集團的一次大聚集。上百家新聞單位在 1個月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中 人民日報 在半個月內(nèi)，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社 5次發(fā)通稿。 14 陰 云 密 布 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。 7月 11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)進行了一次干部大換血。凡是過去三個月中沒有完成任務的干部原則上一律調(diào)整下來。 8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負責，同時，監(jiān)審與財務總監(jiān)又各自獨立，互監(jiān)控。 8月 20日，集團又成立干部學院，將 180名干部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和紀律性。 但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著 10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕， 1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。 15 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”， 3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國各大媒體，“巨不肥大贈送”，“請人民作證”等營銷口號隨處可見，大投入的人員和財力投入在 4月有了回報，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。 可是一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。而此時更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預計投資 12億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。 1992年公司決定建巨人大廈時計劃蓋 18層，后來改為 38層，但由于種種原因最后竟定為 70層，而巨人集團 1992年可用于大廈建設的資金只有幾百萬元。由于公司錯誤地估計了形勢，竟然沒有去銀行申請貸款，而當 1993年下半年他們想去貸時，全國宏觀調(diào)控開始了。由于 1994年底到 1995年上半年是巨人效益最好的時候，公司認為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。 16 直到 1996年 5月，史玉柱依然根據(jù)此法來建造大廈，他把各子公司交來的毛利 2570萬人民幣凈留下的 850萬資金全部投入了巨人大廈。進入 7月份，全國保健品市場普遍下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了 3000萬，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤 10個月。 1996年 9月 11日，巨人大廈終于完成了地下室工程， 11月，相當于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈將以每五天一層的速度進入建設的快速增長期，但是，此時的史玉柱已經(jīng)沒錢了。 按原合同，大廈施工三年蓋到 20層， 1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了 6000萬港幣，國內(nèi)賣了 4000萬， 17 其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當 1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的 4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的真正導火索。債主上門了，此時的巨人因財務狀況不良，無法退賠而陷入破產(chǎn)的危機。 18 四 面 楚 歌 1996年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨干離開公司，整個公司人心惶惶；聲名顯赫一時的巨人集團已經(jīng)搖搖欲墜。1997年 1月 12日史玉柱外出歸來，遇到 10余名債主登門討債，危機終于爆發(fā)。史玉柱對債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些?！备S債主而來的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。當聞風而來的香港記者探訪巨人集團時，恰逢此時巨人員工休假，集團總部大樓只有幾名保安游蕩，大門緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！” 2月 15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學院，坦誠相告他遇到了危機。來自全國 100多個下屬的子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來最大的“經(jīng)濟危機”，他們都預感到了一場更大的危機正悄然而至。 19 可史玉柱并不認輸，他認為巨人集團不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負債表來看，巨人擁有資產(chǎn) 5個億，而從債務結構來看，香港樓花的 8000萬港幣是不用退賠的，而國內(nèi)賣樓花的 4000萬元，已還掉 1000萬，還剩下 3000萬元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到 20層，還需 5000萬資金，因此他想出了兩個計劃：一是由收購方一攬子解決。包括還國內(nèi)樓花 3000萬退款，加上完成一期工程所需的 5000萬，總計 8000萬元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購方出資 5000 6000萬元，他出讓過半股份。 史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺得是晚霞滿天。他決定明天再開一次全體中層以上干部會議，與大家共同商議渡過難關的對策。 20 供分析的題目： (1) 史玉柱是管理者還是管理人員？為什么？他處于何層次？職責是什么？ (2) 史玉柱具備什么技能？其當年成功的最主要因素是什么？該集團陷入危機的真正原因是什么？ (3) 巨人集團面對的環(huán)境始終是什么？在集團浮、沉過程中的關系何在？ (4) 巨人集團如何承擔社會責任與管理道德？ (5) “ 巨人集團”是否形成了自己的文化？它對“巨人”的發(fā)展起了什么作用？“巨人”如何培養(yǎng)自己的文化？ (6) 巨人集團的核心資源是什么？其第二次創(chuàng)業(yè)屬于何種戰(zhàn)略？它是否與其核心資源相