T公司人力資源管理診斷報(bào)告（節(jié)選）

T 公司人力資源管理診斷報(bào)告 （節(jié)選） 力資源管理診斷報(bào)告分為六個(gè)部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個(gè)方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。 第一節(jié) 綜述 一思路 綜述中首先分析 T 公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié) 構(gòu)并 與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。 二主要內(nèi)容 T 公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直 是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認(rèn)同這個(gè)方式，變革中因此存在阻力。總體上， T 公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足 T 公司發(fā)展的需要。 對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)， T 公司人 員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的 12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（ 76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理。但教育層次、職稱水平太低，有近 65%的工人是初中以下文化水平。 T 公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺 乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。T 公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)公司的競爭力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。 報(bào)告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制 度 ,靠原有制度的慣性保持其完整體系 原有管理體系比較完整 伴隨著相應(yīng)的計(jì)劃管理體制，在市 場經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊 、 僵化 經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化 已貫徹實(shí)行多年，形成人 們的心理定勢 各級人員熟悉操作國有企 業(yè)人事管理制度 相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同這一體系 擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏 在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大 人才流失較大 在改革中面臨阻力 一大步，但總體未能擺脫原有模式 管理體系不完善 在執(zhí)法中，新思想與老方 法不相協(xié)調(diào) 人們的觀念仍受到國有觀念影響 熟練的管理人才缺乏 大部分人渴望改革 尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏 對市場人才觀念認(rèn)識不足，難以 吸引外來人才 成為改革中的動力，但也因此產(chǎn)生高期望值 人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小工人50%營銷人員5%開發(fā)人員7%技術(shù)人員7%行政事務(wù)人員8%職能人員12%中層管理人員7 %高層管理人員4 % 年齡結(jié)構(gòu)圖3645歲33%2535歲34%4660歲33%絕大多數(shù)技 術(shù)出身，缺乏管理技能， 且學(xué)歷水平偏低 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖大專33%本科43%初中10%中專14%專業(yè)結(jié)構(gòu)圖技術(shù)類專業(yè)76%無14%行政類專業(yè)5%管理類專業(yè)5%職稱結(jié)構(gòu)圖工程師10% 助理工程師10%高工37%無10%助理會計(jì)師5%助理經(jīng)濟(jì)師13%經(jīng)濟(jì)員5%技術(shù)員5%政工師5%技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低 年齡結(jié)構(gòu)圖3626學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖中專14%大專18%本科64%初中4%職稱結(jié)構(gòu)圖技術(shù)員4%助理工程師25%工程師25%高工21%無25% 人力資源管理的功能 薄弱，以各直線部 門干部經(jīng)驗(yàn)化管理為主 職能 主管部門人員責(zé)任 人事部門責(zé)任 吸引 提供工作分析、工作說明、最低合格 要求的資料，使各單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致 工作分析 人力資源計(jì)劃 招聘、贊助性行動 錄用 對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定 服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查 保持 公平對待員工，疏通關(guān)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎(jiǎng) 酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù) 發(fā)展 在職培訓(xùn)，工作豐富化， 師帶徒活動， 激勵(lì)方法的運(yùn)用，給下屬的反饋 技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢 評價(jià) 工作評價(jià)，士氣調(diào)查 研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價(jià)系統(tǒng)，人事研究與考核 調(diào)整 紀(jì)律、招聘、提升、調(diào)動 臨時(shí)性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針 楷體表示目前缺乏的職能 銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低， 主要是科技出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育 26學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖中專11%大專11%本科56%初中22%專業(yè)結(jié)構(gòu)圖無30%信息工程10% 財(cái)務(wù)10%電氣自動化10%通信40% 工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低 年齡結(jié)構(gòu)圖45歲以 上15%3665歲或以下25%學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖中專/高中/技 校27%大專6%初中35%無30%本科2%職稱結(jié)構(gòu)圖無94%技術(shù)員1%工程師1%助理工程師4% 人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展 由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成的國有計(jì)劃體制人員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求，人 力資源的管理嚴(yán)重滯后 公司的工作氛圍好，協(xié) 作精神強(qiáng)，有大家庭的 溫暖，人情味較重 缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎(jiǎng)勵(lì)，干好干差不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競爭力 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源 優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭 企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變 人 治 人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步 發(fā)展 易形成集權(quán)，隨意性 揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色 行事 扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失 法 制 市場經(jīng) 濟(jì)發(fā)展的必然 利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步 發(fā)展 有章可循，有法可依，目標(biāo)明確， 有利于競爭 易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍 第二節(jié) 規(guī)劃與招聘診斷 一思路 行為、結(jié)果兩個(gè)方面去尋找 T 公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。 二主要結(jié)論 人力資源規(guī)劃必須和 T 公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合， T 公司目前的人力資源管理與 T 公司 發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為 T 公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編人力資源管理模式的運(yùn)用 外部環(huán)境 勞動法 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度 勞動力的供給 本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 內(nèi)部環(huán)境因素 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略 企業(yè)目標(biāo) 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn) 人力資源管理過程 以人為本，注重結(jié)果 規(guī)劃和招聘 人力資源規(guī)劃 工作分析 職位設(shè)計(jì) 招聘和篩選 培訓(xùn)和能力開發(fā) 入職培訓(xùn) 在職培訓(xùn) 職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì)劃 績效考評和激勵(lì) 績效考評 激勵(lì) 薪資福利 工資 獎(jiǎng)金 福利 社會認(rèn)可；提高競爭意識；提高服務(wù)意識 制，存在大量崗 位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。 對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作 工作分析， T 公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。 工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。 T 公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員 缺乏安全感。 T 公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。 人力規(guī)劃是人力資源管理 內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié) 崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題 人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充 教育培訓(xùn)規(guī) 劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員 人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員 人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動的目標(biāo)， 無目標(biāo)的管理活動等與沒有 戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段 人力資源管理類型 特 點(diǎn) 職能部門 行政事務(wù)性結(jié)合行政事務(wù)性結(jié)合 合 人力資源管理限于日常事務(wù) 行政部 單向結(jié)合 合 人力資源管理 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實(shí)現(xiàn)功能 人事部 雙向結(jié)合 合 人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用 人力資源管理部 一體化結(jié)合 人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)部分， 時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 人力資源總監(jiān) 報(bào)告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷 工廠的人力規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn) 崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度 出發(fā)制定人員編制 人員補(bǔ)充：由總公司統(tǒng)一安排，缺 乏自主性 教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實(shí)踐中的 學(xué)習(xí)為主 人員配置考慮安排人人有工作，而非按崗位要求確定 崗位編制不合理，大量崗位工作任務(wù)不飽和 迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒有形成人才梯隊(duì) 人員不符合崗位工作要求，無法完成崗位職能 在長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足 崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制 人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入 教育培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主 根據(jù)人員能力考慮工作安排 崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，不能滿足發(fā)展的需求 工作崗位職責(zé)不清晰，不確定 人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要 經(jīng)營計(jì)劃 人員需要計(jì)劃 人員供 給計(jì)劃 公司總體經(jīng)營計(jì)劃缺乏長期規(guī)劃 人力資源部對經(jīng)營狀況不了解 沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析 業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出 領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供給 人力資源部對人才市場了解不足 缺乏后備人員 大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘 未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范， 造成崗位職責(zé)不分明 工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種 工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn) 沒有進(jìn)行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位要求 工作職責(zé)不清，有的工 作上級不布置就沒有人管 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負(fù)責(zé) 大量工作重疊 不能有效地進(jìn)行人員評價(jià) 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大 關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象 研發(fā)項(xiàng)目人手不 營銷人員少，技術(shù) 足導(dǎo)致項(xiàng)目不能 素質(zhì)下降，需要開 正常進(jìn)行 發(fā)人員支持 外部招聘 內(nèi)部挖潛 營銷部門 研發(fā)部門 公司人才缺乏 成熟技術(shù)人員 缺乏 市場營銷人員 缺乏 解決方法 工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力 具備 不具備 社會招聘 其他同業(yè)單位 畢業(yè)分配 內(nèi)部提拔 人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上 沒有提高的動力 ，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。 走向社會，但市場人才 的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來 招聘的需要 只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長期的發(fā)展 外部招聘制度 未形成固定的制度，臨時(shí)而定 招聘人員的待遇 身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對內(nèi)外人員激勵(lì)效果不同 外人員激勵(lì)效果不同 外部龐大的人才市場不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論 具 比較全面，但缺乏科學(xué)的操作 知識測評 性格測評 面 試 試題內(nèi) 容偏 重知識性，不能有效地反映應(yīng)聘者的真實(shí)水平 卡氏測評作為一項(xiàng)測評工具有效，但單獨(dú)使用效果并不佳，尤其面對 小樣 本情況下。其結(jié)果只能作為人事測 量專 家的借鑒，不能作為評分使用 面試問卷的設(shè)計(jì)和面試考官 培訓(xùn) 非常重要，決定著面試的成敗 招聘測評是一項(xiàng)專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果 人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 現(xiàn)行做法 合理利用現(xiàn)有人力資源 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會 引導(dǎo)員工自我提高 促進(jìn)形成內(nèi)部競爭機(jī)制 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘 內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命 員工處于被動接受安排地位，無主動性 第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷 一思路 本報(bào)告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的 信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。 二主要結(jié)論 T 公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方 式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。 T 公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示， 54%的員工沒有參加過任何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有 4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)。 T 公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在 成長的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 報(bào)告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在 T 未得到發(fā)揮 滿足員工的自我發(fā)展需求 滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求 高技能的員工隊(duì)伍 培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與 技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用 培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 管理知識培訓(xùn) 溝通技能培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 潛能開發(fā)培訓(xùn) 營銷技能培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn) 研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱 新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚 力弱化 管理人員難以有效行使管理職能 人際關(guān)系不夠融洽 新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng) 開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要 市場人員不能充分 了 解 產(chǎn) 品 情況，服務(wù)能力不足，市場競爭差 基本 未開展 已初步 開展 員工的培訓(xùn)與 T 的發(fā)展未能 結(jié)合起來，主要是自主學(xué)習(xí) 欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng) 長期競爭力的培訓(xùn) 專業(yè)知識和技能不滿 足業(yè)務(wù)對人 員的需要 在職業(yè)無規(guī)劃、無引導(dǎo) 基本培訓(xùn)不完全，缺乏對 長期的培訓(xùn)計(jì)劃與方向 專業(yè)知識 技能培訓(xùn) 配合個(gè)人發(fā)展的 短期培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 銷售人員 在職培訓(xùn)和自學(xué) 缺乏層次 ,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn) 總結(jié) ,培訓(xùn)的實(shí)施簡單 ,不能夠滿足現(xiàn)代的要求 培訓(xùn)需要確定 在細(xì)致的需要分析基礎(chǔ)上 ,建立完善的培訓(xùn)體系 ,加強(qiáng)與各級人員共同制訂培訓(xùn)計(jì)劃是 T 培訓(xùn)的主要工作 培訓(xùn)的總 結(jié)和評 估 目標(biāo)設(shè)置 進(jìn)行培訓(xùn)活動 擬訂培訓(xùn)計(jì)劃 T 的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 各 點(diǎn)是 什么？ 各 員的條件怎樣？ 人員的個(gè)人發(fā)展道路怎樣？ T 目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個(gè)人發(fā)展相結(jié)合 T 的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細(xì)的 計(jì)劃 培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通 缺乏針對不同層次的不同安排 培訓(xùn)活動簡單，主要是課堂講授 缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo) 無培訓(xùn)的總結(jié)和評估 僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主 性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳 + 培訓(xùn)內(nèi)容 人員特點(diǎn) 學(xué)習(xí)的立 方體模型 可選擇的培訓(xùn)方式 更多自主性 課堂講授 案例分析 討論交流 現(xiàn)場學(xué)習(xí) 模擬練習(xí) 角色扮演 有經(jīng)驗(yàn) 有一定的技巧 尋找能力的 提高 基礎(chǔ)知識 管理 技巧 方式創(chuàng)新 組織 分析、工作 分析、 個(gè)人 分析 培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度 公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少, 只有不到三成的的管理人員參加過管理技能培訓(xùn), 銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)0%10%20%30%40%50%60%更多實(shí)踐性 更多交流性 T 做法：對技術(shù)人員無專門培訓(xùn)，大部分人員參加的培訓(xùn)是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn) D B G F C A H E 新員工培訓(xùn) 外派學(xué)習(xí) 技術(shù)知識培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 銷售技能培訓(xùn) 具體工作所需特殊技能培訓(xùn) 工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者 各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓(xùn)的需求, 員工培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn) 具體工作所需特殊技能培訓(xùn)軟件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn)組 織 協(xié) 調(diào) / 溝 通 方 面 的 培 訓(xùn)過半的員工從來沒有參加過任何培訓(xùn)，只有不 到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓(xùn) 從來沒有參 加過任何培 訓(xùn) 54% 一年多次 4% 一年兩 次 13% 一年一 次 29% 工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者 四成半員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識對實(shí)際工作幫助不太大有些作用30%一般14%比較大55%沒什么作用1%人員無歸屬感 和目標(biāo)，工作動力僅來 源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感 錄用時(shí)無明確的在 發(fā)展方向的指導(dǎo) 人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求 上級與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導(dǎo) 未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 簡單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取 聘用 培訓(xùn) 考核 使用 激勵(lì) 人員感受不到 T 對個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指導(dǎo) 人員的工作動力 高 低 理想狀態(tài) 失落 可能的退變 目前 狀況 引導(dǎo) 方向 靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久？ 低 高 個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動 （個(gè)人發(fā)展 +責(zé)任） 晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到 激勵(lì)作用，對公司和個(gè)人發(fā)展也不利 晉升目的 晉升標(biāo)準(zhǔn) 晉升決定 常常出于挽留人的目的，隨機(jī)晉升 以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù) 主要由總經(jīng)理或廠長決定，主觀印象起 主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察 缺乏對個(gè)人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價(jià)值 在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工 處于不滿和茫然狀態(tài) 資料來源： 多數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮56%16%24%4%0%10%20%30%40%50%60%1多數(shù)員工認(rèn)為晉升基本沒有希望，信心不足10%18%61%11%0%10%20%30%40%50%60%70%1很大 比較大不大 沒有可能完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮 發(fā)揮尚可 已充分發(fā)揮 員工的職 業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大 大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心希望且有信心65%希望但沒有信心12%無所謂23%不希望0%您是否愿意在意69%不大愿意或肯定不會14%工作挑戰(zhàn)性充分發(fā)揮自己的才能050100150200250300350400晉升機(jī)會員工認(rèn)為工作中充分發(fā)揮自己的才能、工作挑戰(zhàn)性是最重要的一個(gè)因素之二有 14員工 想離或即將 離開 T 公司 缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī) 劃，無法引導(dǎo) T 員工 將個(gè)人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致 有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將 T 公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)，等待機(jī)會。但個(gè)人機(jī)會未必是 T 的機(jī)會 有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨 提高自身能力，但能力未必與 T 的需要相符 無個(gè)人的發(fā)展想法， T 很穩(wěn)定安逸，在 T 混下去 A A A A A B C B B B B C C C C 大部分員工感受到公司發(fā)展 員工所感 知的公司 發(fā)展 個(gè)人發(fā)展設(shè)想 員工的幾種心態(tài) 資料來源： T 公司調(diào)查問卷 第四節(jié) 考核診斷 一思路 依據(jù)對象和指標(biāo)對考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方 面存在的問題。 二主要結(jié)論 除了物質(zhì)激勵(lì)外，員工希望在企業(yè)成長的同時(shí)， 看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望 如果重新選擇工作，最重要的五個(gè)因素依次是收入水平，充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、職業(yè)穩(wěn)定性和挑戰(zhàn)性050100150200250300350400收入水平充分發(fā)揮自己的才能公司發(fā)展前途職業(yè)穩(wěn)定性工作挑戰(zhàn)性民主氣氛晉升機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力公司名氣資料來源： T 公司調(diào)查問卷 你認(rèn)為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎？37%49%12%2%0%10%20%30%40%50%60%非常相關(guān) 比較相關(guān) 不太相關(guān) 沒有關(guān)系 公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵(lì)來滿足實(shí)際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會 近九成的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展 合并前的工廠考評情況是對工 人采取工時(shí)考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員 參與項(xiàng)目時(shí)由主任主觀評價(jià)貢獻(xiàn)），中層干部通過民主評議會進(jìn)行籠統(tǒng)的評價(jià)，副廠級干部由廠長、書記進(jìn)行評價(jià)，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來確定。 工時(shí)考核：工時(shí)的確定沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。 科室人員：無評價(jià)，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)。 技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才得不到重視。 中層干部：民主評議方式的評價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益。 高層領(lǐng)導(dǎo)：評價(jià)指標(biāo)主要考慮利潤大小，沒有對長期指標(biāo) 的考核。 一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵(lì)效果，獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。 合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核?？偨?jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績，評價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權(quán)，導(dǎo)致了越級指揮和越級匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，評價(jià)中只有量的指標(biāo)，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎(jiǎng)金體現(xiàn)部分，獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效 果減弱。 報(bào)告目錄 規(guī)劃與 招 聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 工廠目前的考評情況 考評方法 工人 根據(jù)工時(shí)考核員工 科室人員 無考核 技術(shù)人員 無考核，參與研發(fā)項(xiàng)目由主任主觀評價(jià)貢獻(xiàn) 中層干部 民主評議會對中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評價(jià) 副廠級干部 廠長、書記評價(jià) 廠級干部 上級考核評價(jià)經(jīng)營指標(biāo) 工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評價(jià)工人工作效 果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法 工時(shí)制定的科學(xué)性 質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系 小批量與大批量 工人創(chuàng)新影響工時(shí) 工時(shí)制定可由幾個(gè)部門進(jìn)行，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)， 隨意性大 質(zhì)量的控制成為難題，尤其是 非規(guī)范性 質(zhì)量要求，如美觀等 科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí)，成為員工不愛干的活 工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí)，為了避免引起工人不滿立刻調(diào)整工時(shí)，造成工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確 科室人員無評價(jià)，導(dǎo)致對科室人員無監(jiān)督， 多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng) 15%12%56%9% 9%20%8%23%35%35%4%4%8%38%39%3%0%10%20%30%40%50%60% 時(shí)間觀念差沒有人愿意拍板職能科室服務(wù)意識不強(qiáng)注重絕對公平、不注重效率領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交辦一些事情卻不問結(jié)果上下級間層級感不明顯上級的上級經(jīng)常直接干預(yù)自己的工作經(jīng)常不知道該向誰匯報(bào)工作公司 工廠 考核的對象僅限于干部層，對員工不 存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展 對 員工缺乏評價(jià) 對員工評價(jià)的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切） 不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足 不能有針對性地提高員工技能 不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成 職業(yè)態(tài)度考評記錄 能力考評記錄 業(yè)績考評記錄 良好職業(yè)習(xí)慣的形成 個(gè)人能力的積累 長期貢獻(xiàn)的反映 塑 造 優(yōu) 秀 員 工 對技術(shù)人員的評價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé) 人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大 個(gè)人喜好 無標(biāo)準(zhǔn) 不透明 研究人員流失嚴(yán)重 高學(xué)歷人員得不到重用 公司的人才管理思想得不到貫徹 企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒有形成合力 對中級干部的評價(jià)并不能反映真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益 上級 被考評人員 下級 人員 同級人員 相關(guān)部門 業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) 考評 業(yè)務(wù) 協(xié)作 業(yè)務(wù) 指導(dǎo) 考評 業(yè)務(wù) 配合 考評 考評 中層干部與上級、同級、下級工作關(guān)系不同 ，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評必然得不出真實(shí)評價(jià) 各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價(jià)因素 對領(lǐng)導(dǎo)層的評價(jià)指標(biāo)單一 客戶 服務(wù) 技術(shù) 地位 產(chǎn)品 質(zhì)量 利潤 單一的經(jīng)營指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足 戰(zhàn)略性指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵(lì)效果 廠長、書記 副廠長、總工 室主任 一般員工 員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎(jiǎng)懲相關(guān)性，無法建立起其期望值。 工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎(jiǎng)金 由廠長、書記協(xié)商獎(jiǎng)金數(shù)目，數(shù)額有限 無獎(jiǎng)金 無 T 公司評價(jià)情況 考評方法 職能管理人員 總經(jīng)理評價(jià) 營銷人員 總經(jīng)理評價(jià) 技術(shù)人員 總經(jīng)理評價(jià) 中層干部 總經(jīng)理評價(jià) 副總 總經(jīng)理評價(jià) 總經(jīng)理 董事會考核經(jīng)營指標(biāo) 考評結(jié)果不全面且可能有失公允 上級： 考評人員 下級 人員 同級人員 相關(guān)部門 業(yè)務(wù) 協(xié)作 業(yè)務(wù) 配合 考評 考評 考評中起 了決定的作用 總經(jīng)理 對大多數(shù)員工的工作了解不深 各級管理人員的作用不能發(fā)揮 越級評價(jià)也是越級匯報(bào)和越級指揮產(chǎn)生的根源所在 T 的激勵(lì)主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動力 能力 主要工作職責(zé) 業(yè)績 晉升 加薪 獎(jiǎng)勵(lì) 上級的鼓勵(lì)和表揚(yáng) 獎(jiǎng)金 肯定業(yè)績的直接表現(xiàn) 令人員隨時(shí)感到關(guān)注和尊重的簡單方法 鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮 肯定業(yè)績和能力的直接和 長期表現(xiàn) 給人員以更高的成績的責(zé)任感滿足人員的自我發(fā)展的需要 主要方法 B 人員能力和公司業(yè)績不斷增長 主觀的考評，只能使員工盡力迎合 領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求 人員的工作能力 人員的工作態(tài)度 人員合作性 其他指標(biāo)如回款，毛利，費(fèi)用，客戶數(shù)量等等 量（額）指標(biāo) 人員對檢查不足之處挖潛，提高 人員對檢查不足之處，修正努力 引導(dǎo)并激勵(lì)人 員的合作精神 人員明確努力向， 分析自身并激勵(lì) 其進(jìn)一步努力 人員分析自己完 成情況，引導(dǎo)激勵(lì)其發(fā)掘自身潛力 丟失的 增長 公司對人 員的引導(dǎo) 個(gè)人發(fā)展設(shè)想 科學(xué)的考評指標(biāo) 各指標(biāo)的作用 C C C C A A 缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確進(jìn)行引導(dǎo) 人員向公司所需要的方向發(fā)展 對工廠和 T 的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力 一點(diǎn) /松懈一點(diǎn)對月底 /年底獎(jiǎng)金影響不大或沒有影響 影響不大 /沒有影響 50% 影響很大 10% 影響比較大 40% 工人22% 職能人員 4% 技術(shù)人 員 8% 開發(fā)人 員 8% 中層管理 人員 8% 第五節(jié) 薪酬診斷 一思路 本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出公司薪酬管 理方面的問題。 二主要結(jié)論 工廠薪酬福利體系構(gòu)成 為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù)工 齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎(jiǎng)金實(shí)際是工時(shí)工資，管理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)。 公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。 查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（ 72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（ 79%）的員工對目前的收入水 平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（ 84%）的員工對目前的收入水平不滿意。 大部分員工認(rèn)可大級差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。 考評的目的是使 員工的績效得到真實(shí)的評價(jià)，通過 有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感 人力資源的綜合激勵(lì)理論模型 外在獎(jiǎng)賞 感受到的公平獎(jiǎng)賞 績效考評的正確與否是員工 滿意度的因素之一 績效結(jié)果有效的激勵(lì)手段 是促進(jìn)員工滿意度的另一 重要因素 感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系 獎(jiǎng)罰的效值 滿足感 內(nèi)在獎(jiǎng)賞 工作績效 員工努力 努力和品質(zhì) 對任務(wù)的認(rèn)識 報(bào)告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式 折衷模式 高彈性模式 高穩(wěn)模式 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時(shí)期，薪酬起伏大。 一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。 激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個(gè)人績效關(guān)系不大。個(gè)人收入相對穩(wěn)定。 基本工資占主要成分，福利水平比較提高。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。 有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。 既有彈性，具有激勵(lì)員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力。 這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配。 工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成 = + + + 工資 技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎(jiǎng) 其他 主要是有工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實(shí)際工作中真 實(shí)“技能”的差異。 在次項(xiàng)上，一個(gè)老工人的工資比一個(gè)大學(xué)生高出很多。 執(zhí)行公司多年 前制定的各崗 位工資標(biāo)準(zhǔn) 就是工時(shí)工資。各管理崗位按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放 主要包括效益工資和各類補(bǔ)貼 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是 60元。 各類補(bǔ)貼所有的人員基本一樣。 工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全 沒有體現(xiàn)出公平與激勵(lì) = + + 工資 技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎(jiǎng) 其他 沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒有對員工，尤其是年輕員工的激勵(lì)性。 名義上的“技能工資”變成了“年頭工資”，本意對技能的提倡和鼓勵(lì)變成了“熬年頭”，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。 按照級別和工種定崗，缺乏對各個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn) 的量 化評價(jià)。例如，只要是正科級 ，就 都拿150 元，而沒有體現(xiàn)出各科室之間的差異。 各管理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時(shí)乘以系數(shù)，就是典型的“大鍋飯”，而且系數(shù)的差距沒有拉開。廠長 有時(shí)不如工人多。 津貼應(yīng)該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。 開發(fā)人員的銷售額 提成獎(jiǎng)金獲得大部分 人的認(rèn)同，但也受到部分人的質(zhì)疑 員工反映 觀點(diǎn)一：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價(jià)值 觀點(diǎn)二 ：他們是應(yīng)該的，但不能拿太多了，應(yīng)該有封頂 觀點(diǎn)三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出 成果，應(yīng)該大家都有獎(jiǎng)金，他們可以拿多一些 分配方式 由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi) 部人員產(chǎn)生不公平感 導(dǎo)致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流 腦袋”決定和“大鍋飯”制度 = + 工資 崗位工資 交通補(bǔ)貼 新招大學(xué)生 500 轉(zhuǎn)正后 700 一般職員 800 中級職員 1000 高級職員 1200 部門經(jīng) 理 1400 公司級經(jīng)理 1600 所有人都是 30元 為什么會是這個(gè)數(shù)？ 各個(gè)崗位的重要性一樣？ 每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣？ 下屬不能夠拿得比上級多嗎？ 每個(gè)員工是如何定級的？ 平均公平 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機(jī)會的根本原因，聯(lián)社尤其突出 不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高。 不同級別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng)，混日子，少得 罪人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益的不足，也是在所難免。 薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵(lì)效果 薪酬差距 收入差距小，資歷是工資的主要因素 職責(zé)差距 不同崗位、 不同級別權(quán)責(zé)差 距大 內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比，超過七成的員工對目前的收入水平不滿意比較滿意27%不滿意58%很不滿意14%很滿意1%外部公平感：與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成的員工對目前的收入水平不滿意很不滿意15%不滿意64%比較滿意19%很滿意2%自我公平感：與工作的付出相比，超過八成的員工對目前的收入水平不滿意很不滿意20%不滿意64%比較滿意15%很滿意1%10%67%23%6%70%24%79%12%9%0%38%62%3%55%41%0%20%40%60%80%橫向公平：工人認(rèn)為工人的工資水平低，研發(fā)、科室、管理人員工資水平高，營銷人員工資水平合適低高適合系列4系列5系列6系列7系列8系列9系 列 1 0系 列 1 1系 列 1 2系 列 1 3系 列 1 4系 列 1 5系 列 1 6系 列 1 7系 列 1 8系 列 1 9研發(fā)人員 科室職工 工人 營銷人員 管理人員 橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營銷和管理人 員工資水平合適，科室和工人的工資水平低 0%10%20%30%40%50%60%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高適合橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工 人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為管理人員工資水平高或適合 20%31%46%75%0%25%25%25%50%33%0%67%0%50% 50%0%20%40%60%80%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高適合橫向公平 ：營銷人員全部認(rèn)為自己的工資低， 研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的 營銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合 0%20%40%60%80%100%研發(fā) 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高適合 超過六成的員工認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能起到對員工充分的激勵(lì)作用不能1%不一定36% 能61%不知道2%橫向公平：管理人員認(rèn)為公司各類人員的工資 水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員 0%20%40%60%80%100%研發(fā)人員 科室人員 工人 營銷人員 管理人員低高適合對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當(dāng)一部分員工不能理解 對于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認(rèn)為 銷售人 員 4% 工人 76% 職能人 員 20% 技術(shù)人員 0% 6% 36% 23% 17% 18% 銷售人 員 15% 工人 55% 職能人 員 15% 技術(shù)人員 15% 要想大發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開差距 他們的收入差距太大，這是剝削 有多大價(jià)值，拿多少報(bào)酬，理所應(yīng)當(dāng) 他們是上市公司，我們是國有企業(yè)，沒法比 其他 訪談中，大部分員工認(rèn)為，在目前職責(zé)狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任前提下 ，相當(dāng)多人員贊同拉開更大差距。 員工一方面普遍認(rèn)為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的報(bào)酬 高，但另一方面，尤其是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該 獲得相同的報(bào)酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人 57% 29% 11% 3% 工人 66% 中層管理人員 7% 銷售人員 10% 技術(shù)人員 7% 職能人員 10% 不管是什么人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價(jià)付酬 大家都努力工作，就 應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是工人還是技術(shù)、管理人員 誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得回報(bào)高 其他 T 人力資源中存在的問題總結(jié) 規(guī)劃 招聘 培訓(xùn) 發(fā)展 考評 酬薪 激勵(lì) 人力資源管 理無系統(tǒng)性 激勵(lì)手段單一 激勵(lì)不足 缺乏規(guī)范考評，經(jīng)驗(yàn)居多 考核結(jié)果無用途 薪酬制度造成內(nèi)外不公平感 薪酬激勵(lì)效果不佳 無人力規(guī)劃 不能滿足公司長期發(fā)展目標(biāo)要求 無制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置 培訓(xùn)投入不足 培訓(xùn)引導(dǎo)不足 培訓(xùn)無制度 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合 第六節(jié) 人力資源管理建議 一思路 依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進(jìn)辦法。 二主要結(jié)論 初步提出如下人力資源管理的建議： （ 1） 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。 （ 2） 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。 （ 3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。 （ 4） 對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提 高自身能力。 （ 5） 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會年度直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價(jià)應(yīng)采取季度 360 度的考評方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價(jià)應(yīng)采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對營銷人員的評價(jià)應(yīng)采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、 態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。 （ 6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公會確定。 報(bào)告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 T 人力資源體系建立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行 原則一：人力資源管理的目標(biāo)從 T 整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮 原則二：完善人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人轉(zhuǎn)向法治 原則三：立足與 T 公司整體考慮其可行性 原則四：以薪酬考核制度為核心，立足與 于績效體系 原則五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從 T 長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè) T 經(jīng)營設(shè)計(jì)原則 擴(kuò)大規(guī)模 強(qiáng)化營銷 提高質(zhì)量 有效制約和激勵(lì) 人力規(guī)劃建議 加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度 強(qiáng)化以質(zhì)量為主的管理指標(biāo) 加大營銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè) 建立完善的考核機(jī)制 規(guī)范招聘制度，建立 T“優(yōu)良雇主”形象 確定招聘政策 規(guī)范招聘程序 公平對待 針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每