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企業(yè)咨詢案例一TT集團公司，下屬13個子公司，涉足房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、教育、金融等多個非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)值三個多億。TT集團在改制十年來，原有的經(jīng)營管理方法發(fā)揮了巨大的作用。這種經(jīng)營方法非常有利于合理配置有限資源，及時把握市場信息，做出快速反應(yīng)。正是因為這種方法與市場環(huán)境的相適應(yīng)，實現(xiàn)了該集團快速成長并成就現(xiàn)在的行業(yè)地位。為了實現(xiàn)TT集團健康，長遠發(fā)展，兼顧穩(wěn)定，本次改革主要分為三個方面，一個方面是集團經(jīng)營管理體制的改革，即集團公司對子公司在經(jīng)營管理方面的管控方式和方法；一個方面是人才管理模式的改革，即集團留人、用人、激勵人的方式和方法的改革；一個方面是集團企業(yè)文化的梳理，即集團現(xiàn)有企業(yè)文化內(nèi)容的整合梳理，包括VI系統(tǒng)的重新塑造。一、集團經(jīng)營管理體制的改革在兼顧集團管理和子公司經(jīng)營靈活的原則下，根據(jù)集團整體發(fā)展規(guī)劃和每個子公司的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段確定其合理的經(jīng)營管理體制。近期組織調(diào)整目標：實現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定、成熟、運營規(guī)范、有人才保證；實現(xiàn)整個集團運營管理的科學(xué)、規(guī)范；實現(xiàn)其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展定位和方向清晰、明確。原則：完善組織的功能與職能；各產(chǎn)業(yè)按照板塊進行專業(yè)化的管理；強化集團公司的管控職能和能力。遠期組織調(diào)整目標：成為一個投資型或者戰(zhàn)略型的集團公司；成為一個具有在戰(zhàn)略投資管理、品牌、人才、機制、技術(shù)等各方面均有市場競爭力的集團公司；業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上產(chǎn)業(yè)布局合理，各產(chǎn)業(yè)自行發(fā)展與拓張。原則：近期組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進一步向戰(zhàn)略管理型的集團公司進化；由于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作的成熟，在集團的管控框架下，進一步深化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的獨立運作；在集團的管控框架下，進一步深化教育業(yè)務(wù)的獨立運作，同時加強教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展地位和發(fā)展速度；采購管理權(quán)限進一步下放，但仍保留在集團框架內(nèi)；進一步強化業(yè)務(wù)的板塊化管理提高資源的協(xié)調(diào)和整合性；強化企業(yè)文化在加強整個集團凝聚力和向心力中的作用。將子公司劃分為四類：1、第一類公司是以小商品城、房屋公司、雙語學(xué)校為主的專業(yè)化公司(1) 經(jīng)營管理：采取預(yù)算管理包干制的辦法，各子公司要制定年度和季度預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)由子公司自行使用，超出預(yù)算的部分要經(jīng)過集團公司的審批后才能使用，節(jié)支部分按照管理配股的方法進行獎勵。(2) 人才管理：子公司負責(zé)人由集團任命，公司的組織結(jié)構(gòu)、定編和分配制度需要集團審批后執(zhí)行。(3) 業(yè)務(wù)管理：公司的發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和工作計劃，需要集團審批后實行。(4) 固定資產(chǎn)的采購、處理、報廢、租借，企業(yè)融資計劃、借貸擔(dān)保等行為需要集團公司審批后實行。2、第二類公司以建安公司、物業(yè)公司、新能源工程公司、市政公司、綠化公司為主的服務(wù)性公司(1) 經(jīng)營管理：采取預(yù)算包干、上交管理費、以費代紅的管理辦法，要制定年度的預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)由子公司自行使用，超預(yù)算的部分要經(jīng)過集團公司的審批后才能使用，節(jié)支與增收的部分按照股權(quán)的比例配置進行分配。(2) 人才管理：公司的負責(zé)人由集團任命，公司的組織結(jié)構(gòu)、定編和分配制度需要經(jīng)過集團審批后實行。(3) 業(yè)務(wù)管理：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和工作計劃，也需要集團公司審批后實行。(4) 固定資產(chǎn)的采購、報廢、處理、外借，企業(yè)融資的計劃、借貸擔(dān)保等行為均需要集團公司審批同意后實行。3、第三類是房地產(chǎn)項目公司(1) 經(jīng)營管理：實行工作審批制的管理辦法，按照項目進行核算并進行利潤分紅。集團公司要對其進行直接的成本控制和工作成效的控制(2) 人才管理：公司的負責(zé)人由集團任命，公司的組織結(jié)構(gòu)、定編和薪酬制度以及獎勵制度由集團制定并實施。(3) 業(yè)務(wù)管理：房地產(chǎn)項目的規(guī)劃設(shè)計、定位、物資的采購管理、技術(shù)管理、項目審算，均由集團進行整體規(guī)劃和管理。(4) 固定資產(chǎn)的采購、報廢、處理、外借，企業(yè)融資的計劃、借貸擔(dān)保等行為均需要集團公司審批同意后方能實行。4、第四類是其他的參股公司按照公司法的相關(guān)規(guī)定和該公司的章程參與和實施管理。二、集團人才管理模式的改革在激勵人才、吸引人才、鼓勵人才自我成長的整體目標之下，TT集團本次人才管理模式改革的主要包括以下的幾個方面：1、全員競爭上崗(1) 競爭上崗范圍：從集團公司的總裁到各個子公司的基層崗位，全部進行競爭上崗。近期內(nèi)以TT集團內(nèi)部人員為主，逐步的對外部人員開放，吸引外部人才的參與和加入。(2) 競爭上崗原則：每個崗位都對全集團的每個人員開放，每個人員也都可以參與全集團任何一個崗位的競爭。(3) 競爭上崗步驟：先從小商品城公司和房屋公司進行試點，然后在全部子公司推開，最后進行集團部門崗位和集團領(lǐng)導(dǎo)者崗位的競爭上崗。(4) 競爭上崗程序：下發(fā)通知、個人報名、報名資格審查、競崗答辯、確定競崗的結(jié)果、人員任命。(5) 競爭上崗規(guī)則：每個職工一次最多可以報名參與兩個崗位的競爭；每個職工可以在全集團內(nèi)參加多次的崗位競爭；不報名的人員集團公司不再安排崗位；所有崗位都沒有競爭上的人員集團也不再安排崗位。(6) 競爭上崗后的管理：關(guān)鍵崗位競爭上崗后任職3年，個人因非不可控因素擅自離職的，個人需賠償公司50萬損失金，有違法違紀行為的追究個人的法律責(zé)任；任職期間發(fā)現(xiàn)有欺騙行為的、出現(xiàn)違規(guī)、違紀、違法行為的，公司可以予以解職或辭退；任職期間嚴重不勝任、無法完成經(jīng)營目標的，公司可以予以解職或辭退，并重新競爭上崗；上崗人員按照公司的政策和制度享受待遇、接受監(jiān)督、接受績效考核，按照規(guī)定的程序和權(quán)限開展工作；上崗后的任職期間因集團需要進行調(diào)整職位的，個人必須服從；上崗后的任職期間，需每年向集團人力資源部提交個人成長規(guī)劃。2、薪酬制度改革(1) 本次薪酬制度改革的主要內(nèi)容是基于同經(jīng)營目標管理辦法和績效考核辦法相結(jié)合的薪資水平調(diào)整與考核兌現(xiàn)方法的調(diào)整。同時根據(jù)責(zé)任和目標的大小，適度的拉開檔次和差距。薪酬的調(diào)整一方面要滿足生活水平提高的需要和激勵人才、吸引人才的需要，另一方面要結(jié)合TT集團的實際情況，不能偏離TT集團的現(xiàn)實。調(diào)整后的薪酬分為兩種模式，即年薪制和月薪制。(2) 對于以集團公司領(lǐng)導(dǎo)、集團部門負責(zé)人、子公司負責(zé)人和部分子公司部門負責(zé)人為主的崗位及其任職人員實行年薪制的薪酬方式。對于集團公司以及子公司的一般崗位及其任職人員，實行月薪制的薪酬方式。(3) 實行年薪制的人員，其年薪包括三部分，第一部分是基本年薪，占到總年薪的40%，這部分年薪平均到每月固定發(fā)放；第二部分為補貼，包括車補、餐補、通訊補，占到總年薪的20%，這部分年薪平均到每月固定發(fā)放；第三部分為績效年薪，占到總年薪的40%，這部分年薪根據(jù)績效考核的結(jié)果年終兌現(xiàn)發(fā)放。績效考核實行經(jīng)營目標一票否決制。(4) 實行月薪制的人員，其月薪包括兩部分，第一部分是基本月薪，占到總月薪的60%，這部分月薪每月固定發(fā)放；第二部分為績效月薪，占到總月薪的40%，這部分月薪根據(jù)每月的績效考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放?？冃Э己藢嵭性露汝P(guān)鍵工作目標一票否決制。(5) 每個崗位薪酬水平的確定是綜合考慮崗位的責(zé)任的大小及對效益的影響力大小、工作的復(fù)雜度、需要技能水平、工作強度等四個方面確定。3、建立特殊人才引進制度(1) 在TT集團當(dāng)前的人才管理模式下，雖然進行了一定的改革與調(diào)整，但是仍然會有一些集團急需的高級人才無法引進和輸入，為了確保TT集團能夠吸引特別需要的高級人才，因此需要建立特殊人才的引進與管理制度，內(nèi)容包括以下的主要方面：(2) 特殊人才范圍：目前TT集團對特殊人才的需要主要包括市場營銷、品牌管理、工程技術(shù)、企業(yè)管理等方面的專業(yè)高級人才。(3) 人才引進需求：由相關(guān)部門和人員提出引進需求和標準，集團人力資源部審核、總裁辦公會討論、總裁同意批準后實施。(4) 引進人才薪酬：實施特殊人才引進薪酬管理，以人才市場的現(xiàn)行薪酬水平作為參照，由行政總監(jiān)進行前期的調(diào)查、交流和溝通，經(jīng)總裁辦公會討論、總裁同意批準后確定和實施。(5) 引進人才管理：按照公司正常職工進行相關(guān)管理，包括任用、績效考核、激勵和辭退等，其管理權(quán)限在集團公司。4、實施分級管理、兩級考核(1) 在實行全公司、全員、全面績效考核的前提之下，TT集團的管理與考核實施分級管理、兩級考核的績效考核方式。(2) 集團公司負責(zé)對集團領(lǐng)導(dǎo)人員、集團部門負責(zé)人和子公司負責(zé)人的管理與考核。集團部門負責(zé)人、子公司負責(zé)人負責(zé)對所屬人員的管理與考核。(3) 集團公司對集團領(lǐng)導(dǎo)人員、集團部門負責(zé)人和子公司負責(zé)人的績效考核分為季度工作考核和年度經(jīng)營目標考核兩部分。集團部門負責(zé)人、子公司負責(zé)人負責(zé)對所屬人員的績效考核以月度工作考核為主?？冃Э己说姆绞绞前凑战?jīng)營目標和工作目標的完成情況來考核。(4) 集團公司各級人員都要進行年度綜合素質(zhì)的考核，綜合素質(zhì)考核的內(nèi)容分為職業(yè)品質(zhì)考核、專業(yè)能力考核和專業(yè)修養(yǎng)考核三部分。職工綜合素質(zhì)的考核由人力資源部在年底統(tǒng)一組織實施。(5) 績效考核的實施不影響公司其他管理和處罰制度的實施，即績效考核完成兌現(xiàn)后，對于發(fā)生的其他方面的處罰，要繼續(xù)執(zhí)行。并且績效考核兌現(xiàn)的是績效工薪，而其他方面的處罰可以兌現(xiàn)基本工薪和分紅。5、建立干部人員的離休制度為了確保TT集團干部隊伍的年輕化和活力化，保證TT集團干部隊伍能夠及時的更新和交替，同時體現(xiàn)人性化管理的原則，保證相關(guān)人員的生活需要，因此TT集團需要建立干部人員的離休制度，其主要的內(nèi)容包括以下的方面：1) 一般職工的退休及相關(guān)的待遇按照國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。2) 集團董事長與總裁任職年齡上限為60歲。3) 集團副總裁、總監(jiān)、總工程師任職年齡上限為55歲。4) 集團部門負責(zé)人任職年齡上限為50歲。5) 子公司董事長任職年齡上限為55歲。6) 子公司總經(jīng)理任職年齡上限為50歲。7) 以上規(guī)定下，超過任職年齡上限的，均不再聘用相應(yīng)的崗位，已經(jīng)任職的，可以完成任期。8) 不符合上述條件的人員，可以聘任于其他崗位。9) 沒有崗位的，至退休前公司按照原檔案工資的同級別發(fā)放工資。10) 特殊情況的由總裁辦公會提出，集團董事會決策通過后實施。11) 通過執(zhí)行以上干部人員的離退休制度，充分實現(xiàn)TT集團干部人才隊伍充滿朝氣、充滿活力，充滿進取精神和斗志。三、企業(yè)文化梳理通過問卷、資料研讀、專題訪談等調(diào)研手段，經(jīng)過對調(diào)研內(nèi)容的梳理和與集團領(lǐng)導(dǎo)多次研討論證，編制形成TT集團企業(yè)文化手冊、TT集團視覺識別系統(tǒng)管理手冊TT集團企業(yè)文化手冊包含： 1. 企業(yè)文化發(fā)展篇：璀璨的歷程、光輝的榮耀、英模的風(fēng)采、天同新篇章2. 企業(yè)文化理念篇：核心價值觀、企業(yè)發(fā)展理念、運營管理理念、團隊人才理念、對外關(guān)系理念3. 企業(yè)文化行為篇：職工基本行為準則、決策層基本行為規(guī)范、管理層基本行為規(guī)范、執(zhí)行層基本行為規(guī)范四、本次改革工作的實施要求本次的改革關(guān)系著TT集團未來的發(fā)展和成長，也關(guān)系著每個TT集團職工的個人發(fā)展和個人利益。在集團領(lǐng)導(dǎo)的支持和配合下，堅持公正、公平，公開的原則，有計劃的實施改革工作。改革實施工作的第一步是全員競爭上崗，在競爭上崗全部完成之前，所有的工作、規(guī)范和制度均按照原有的規(guī)定和要求繼續(xù)執(zhí)行。在全員競爭上崗工作完成的一個月之內(nèi)，新上崗的人員要完成新經(jīng)營體制和管理方法下相關(guān)具體工作的準備與籌備工作，包括新工資的核算、人員名單的