經(jīng)理實(shí)務(wù)(doc32)(1).doc

經(jīng)理實(shí)務(wù)經(jīng)理實(shí)務(wù)專輯三 溝通的過程 如何傾聽如何傾聽指示 如何做記錄如何傳達(dá)指示如何提問 適合絕大多數(shù)情境的6個(gè)問題 成為更有效溝通者的8個(gè)辦法理解他人的10個(gè)關(guān)鍵因素阻礙理解的6只攔路虎 總結(jié)專輯二 如何溝通主管的職能如何與管理層進(jìn)行溝通與管理層進(jìn)行溝通的5條原則如何在有高級(jí)人員出席會(huì)議的中收效最大建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制如何確保你的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢專輯一 如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者好的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的7條素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者與老板的區(qū)別 糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn) 新任主管常犯的6個(gè)錯(cuò)誤 老主管常犯的5個(gè)錯(cuò)誤 如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神 如何建立威信 如何對(duì)待權(quán)力 為什么要放權(quán)？ 如何分配任務(wù) 如何保持工作質(zhì)量 發(fā)生問題時(shí)怎么辦？如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者小結(jié) 老板們用人過失種種 委派工作的秘訣 老板，你會(huì)投資企業(yè)內(nèi)訓(xùn)嗎？ 管理人士的雙重身份 時(shí)間管理的四十項(xiàng)原則 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) 會(huì)談桌上見功夫 如何治療會(huì)議病 如何利用外界的培訓(xùn)課程 稱贊的藝術(shù) 事情的輕重與緩急孰為緊要？ 如何設(shè)定目標(biāo) 如何傾聽 每個(gè)人都知道如何傾聽，對(duì)嗎?如果傾聽真的是一種與生俱來的能力，如同吃飯和飲水， 那么為什么我們不能獲得其他人告訴我們的大多數(shù)信息?為什么我們?cè)诮徽勚薪?jīng)常走神，以 至于對(duì)別人所提供的信息只留下一個(gè)模糊的印象?這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并不把傾聽視為一種必 須經(jīng)過后天培養(yǎng)才能獲得的技能。傾聽對(duì)于大多普通人來說可能不算重要，但對(duì)主管來說卻是必不可少的。 你可以通過實(shí)踐來獲得傾聽技能，下面的內(nèi)容給你提供了一些有益的指導(dǎo)。 1以獲得信息為目的進(jìn)行每一次交談，接受并理解別人向你傳遞的信息。交談結(jié)束時(shí)， 問問你自己：“這個(gè)人或這些人到底打算告訴我什么內(nèi)容?” 2用身體語(yǔ)言表示你對(duì)別人的信息感興趣。身體向前傾，保持目光接觸，集中注意力， 不要讓自己因外界干擾而分心。這些動(dòng)作和態(tài)度會(huì)鼓勵(lì)說話人“無拘無束地暢談”。 3通過提問澄清內(nèi)容，但也不要問太多的問題，以至于打斷了說話人的思路。根據(jù)你的 理解用自己的話復(fù)述信息，看看說話人是否認(rèn)可你的解釋。 4別人說的時(shí)候不要去想自己下一步該說什么，或?qū)ふ乙粋€(gè)空隙自己可以“插話”。要 集中注意力于說話人所說的內(nèi)容。 5做記錄以備日后參考，但僅僅記下來說話人的重點(diǎn)內(nèi)容。過多地做記錄反而會(huì)分散精 力，阻礙你獲得后面的信息。 6尋找一個(gè)最佳點(diǎn)來看和聽。在會(huì)議中，你所坐的位置尤其重要。你需要聽到別人所說 的內(nèi)容，還要保證獲得會(huì)議中發(fā)送的所有書面材料。 7探究信息的實(shí)質(zhì)。這種技能需要大量的實(shí)踐練習(xí)，它要求對(duì)眾多的材料進(jìn)行心理篩選， 以了解說話者想表達(dá)的真正意圖。 8觀察說話者的態(tài)度舉止和演講風(fēng)格。這一信息對(duì)說話者來說有多重要7他是否有情感 上的投入? 9交談結(jié)束后，在自己心里對(duì)所得到的信息作個(gè)總結(jié)。 10與各種水平的人和群體交談時(shí)，練習(xí)前面提到的每項(xiàng)建議，你會(huì)成為公司中消息最 靈通的主管。如何傾聽指示 主管的任務(wù)是從高層管理者那里獲得指示，并把它傳達(dá)給基層員工。因此，理解指示的 能力是主管所必須擁有的第一重要技能。沒有比理解錯(cuò)了指示，并把這一誤解了管理層意圖 的指示傳達(dá)給下級(jí)更狼狽的了(這也使自己的職位受到威脅)。要想第一時(shí)間獲得正確的指示，必須經(jīng)過堅(jiān)持不懈的練習(xí)。下面提供一些具體作法： 1學(xué)會(huì)如何傾聽。根據(jù)本章前面所提供的傾聽建議進(jìn)行練習(xí)。 2對(duì)指示態(tài)度積極。采取“能夠做”的態(tài)度。 3在接受指示時(shí)作記錄。保留這份記錄，以備以后用得到。 4仔細(xì)詢問自己不理解的所有要點(diǎn)和內(nèi)容。 5在循序漸進(jìn)的基礎(chǔ)上，復(fù)述你對(duì)指示的理解。 6如果指示本身很模糊或表達(dá)的不清楚，則可能說明管理者對(duì)他所要求的內(nèi)容也缺乏明確的認(rèn)識(shí)，這種情境在企業(yè)中時(shí)有發(fā)生。主管有責(zé)任進(jìn)一步探討和詢問，以使管理層清楚闡 釋自己的意圖。 7當(dāng)涉及到如何具體操作時(shí)，不要害伯提出反對(duì)意見。但同時(shí)也要保證提供你的建議方案。 8當(dāng)高層管理者口頭傳達(dá)指示時(shí)，把你自己對(duì)這一指示的理解記錄下來，并通過書面?zhèn)渫浵蚬芾碚甙l(fā)回你的解釋，這是一種避免誤解和尷尬處境的最好辦法。 9會(huì)議結(jié)束之后，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)不要害怕去向管理層詢問。但是，在會(huì)議結(jié)束之后，要想再對(duì)程序提出反對(duì)意見則很難。 10當(dāng)不同的高層管理者提出相互矛盾的指示時(shí)，不要讓自己夾在中間做受氣包。一旦 接到相互沖突的指示，要讓兩位管理者都認(rèn)識(shí)到?jīng)_突之處，并讓他們裁決哪一個(gè)更有優(yōu)先權(quán)。 遵循這些建議的主管會(huì)給高層管理者留下這樣的印象：他們做事態(tài)度正確，并且行為舉止得當(dāng)。如何做記錄 在管理層召開的會(huì)議中，信息像連珠炮一樣發(fā)射出來。雖然你以最快的速度記錄，但仍 跟不上說話人的速度。第二天你的筆記可能看上去就像用梵語(yǔ)寫的天方夜譚一般。怎么辦?你 不會(huì)速記，并且，你的這種筆跡可能更適合于從事醫(yī)務(wù)工作，而不是公司主管。 如果主管希望對(duì)幾周前在一個(gè)非常非常重要的會(huì)議上所做的記錄還能看得懂，不妨采用 下面這些技巧： 1到會(huì)時(shí)攜帶足夠的書寫材料。這意味著至少一打規(guī)范尺寸的橫格紙，兩只鋼筆(以防一只沒水)，(信封的背后和需要削的鉛筆頭是不可取的)。 2當(dāng)與會(huì)者進(jìn)門時(shí)就記下他們的名字。如果有花名冊(cè)，要得到一份。在會(huì)議還未開始時(shí)， 你已經(jīng)獲得了一些重要的資料。 3在第一時(shí)間記下每一個(gè)與會(huì)者發(fā)言的主題。如果有會(huì)議議程表，要得到一份。 4不要試圖記下說話人所說的所有內(nèi)容你不是個(gè)速記員但要對(duì)他們所針對(duì)的重 點(diǎn)內(nèi)容給于足夠的重視。 5不要受說話者引用的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和圖表的干擾，會(huì)后常常可以得到這些信息。 6特別注意每一個(gè)發(fā)言中對(duì)你部門有影響的那些內(nèi)容。 7如果在發(fā)言中使用了圖表，可以索要一份拷貝，這會(huì)節(jié)省你在信息記錄上的時(shí)間。 8如果你遺漏了重點(diǎn)內(nèi)容，等到說話者做總結(jié)時(shí)再記。常常同樣的材料會(huì)再度出現(xiàn)。 9如果說話人的速度太快，請(qǐng)求他講慢一點(diǎn)。當(dāng)你自己跟不上信息時(shí)，別人也可能會(huì)面 臨同樣的問題。 10最后，隨身攜帶盒式錄音機(jī)作為后援設(shè)備。如何提問 我的身邊有6位忠實(shí)的侍從(他們教給了我所知道的一切)，他們的名字是：什么、為什么、何時(shí)、何地、如何和誰(shuí)。 拉迪亞德吉卜林 問題是開啟信息的鑰匙。如果主管能向正確的人提出正確問題，則對(duì)部門需要做什么以 及將要做什么這些消息更加靈通。 問題有各種類型，具體說明如下： 1封閉式問題。這些問題僅需要簡(jiǎn)單的回答，即要求回答者答“是”或“否”。典型的 例子如：“裝運(yùn)的貨物是否發(fā)出了?” 2，責(zé)難式問題。這些問題常常意味著不愉快或不滿意。他們令回答者產(chǎn)生防御心態(tài)，因 此應(yīng)該減少使用，典型的例子有：“為什么不把裝運(yùn)的貨物發(fā)出?” 3尋求解決辦法的問題。這些問題是征求聽者的解決辦法或意見。典型的例子有：“為 了確保裝運(yùn)的貨物按時(shí)發(fā)出，我們今后應(yīng)該怎么辦?” 4開放式問題。這是尋求解決辦法問題的進(jìn)一步擴(kuò)展形式，它使聽者有更大的自由度來 建構(gòu)自己的回答。典型的例子有：“你認(rèn)為我們應(yīng)該如何檢查裝運(yùn)程序，以使他們更有效率2” 5指令性問題。它們以命令式的措辭來表述問題。典型的例子有：“告訴我昨天運(yùn)送貨 物的確切總數(shù)?！?6選擇性問題。這類問題提供了兩個(gè)備選答案，聽者可以從中做出選擇。利用這種問題常常能使聽者更容易理解指示。典型的例子有：“為了完成這一工作，你是想今天晚上干得晚 一點(diǎn)，還是想明天早上早點(diǎn)來呢?” 在很多情境下，為了獲得回答和信息，理想的作法是使用兩種或兩種以上的類型進(jìn)行提問。 建構(gòu)問題的第一步是確定你打算知道什么。這不僅決定了你提問的類型，還決定了你要找誰(shuí)了解信息。適合絕大多數(shù)情境的6個(gè)問題 下面是幾個(gè)可以應(yīng)用于很多商業(yè)情境中的“一般性”問題。它們有助于主管了解自己的 部門中發(fā)生了什么事，以及事情如何進(jìn)行改進(jìn)。在與高層管理者和基層員工對(duì)話時(shí)，這些問 題會(huì)對(duì)主管很有幫助。另外，如果你能恰當(dāng)?shù)厥褂盟鼈?，還會(huì)為你帶來“目光敏銳”的聲譽(yù)。 這短短的幾個(gè)問題極為重要。把它貼在你的書桌上，并在必要的時(shí)候加以運(yùn)用： 1你希望達(dá)到什么樣的結(jié)果，而現(xiàn)在尚未達(dá)到? 2你覺得這些結(jié)果能否達(dá)到? 3哪些事情沒有做好?替換問題：你認(rèn)為最大的薄弱環(huán)節(jié)在哪里? 4你認(rèn)為應(yīng)該怎么做來改進(jìn)它們?在改進(jìn)它們時(shí)會(huì)遇到什么阻礙? 5具體而言，我的部門能夠做什么來提高績(jī)效水平? 6你最大的擔(dān)心是什么?它會(huì)出現(xiàn)什么問題?我們?nèi)绾畏乐惯@些潛在問題的出現(xiàn)? 經(jīng)常詢問這些問題，從員工那里得到的信息和建議要比你自己所掌握的多的多。使基層員工成為更有效溝通者的8個(gè)辦法 主管需要知道自己的部門中發(fā)生了什么事情。沒有人喜歡令自己措手不及的事。事實(shí)上， 主管得到“缺乏效率”的名聲的原因之一就是時(shí)不時(shí)給管理層來個(gè)措手不及。 避免措手不及的辦法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管掌握每一個(gè)情報(bào)。但是，基層員工常常并不擁有良好的溝通技能，很多人也不把與管理層的溝通視為自己職責(zé)中的一部分(“我認(rèn)為今天下午3：00要把全天的訂購(gòu)單交至信貸部，我就這樣做了”)。主管必須告訴這些員工溝通的重要性，以及他們?cè)谔峁┍匾畔⒎矫娴淖饔谩Ｖ鞴芫褪撬麄兊睦蠋煛?下面的程序會(huì)使基層員工成為更有效的溝通者： 1告訴基層員工為什么那些需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他們獲得信息的 原因，還要使員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)組織的價(jià)值。 2具體說明需要什么樣的信息。如果你對(duì)你所希望的東西沒說清楚，你最后所得到的必 定也是模棱兩可的信息。 3在盡可能的情況下使用事先打印好的表格，它使員工更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報(bào)告簡(jiǎn)單的多。 4確保員工知道他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。 5確保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或根本不曾閱讀，員工很快就會(huì)知道自己是在做無用功。 6當(dāng)報(bào)告遲交時(shí)很快作出反應(yīng)。讓員工知道拖延是一個(gè)很嚴(yán)重的問題(如果員工有辯解 要仔細(xì)傾聽，或許你需要在什么地方做些“修補(bǔ)”，可能這名員工未能按時(shí)完成報(bào)告的原因在于另一名員工未能及時(shí)提供必要的材料)。 7敞開你的大門。要讓員工感到他們能在未釀成嚴(yán)重問題之前，向你說明初露頭角的問 題所在。 8讓員工知道你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候， 向他們表達(dá)：“安吉斯，我知道你上周處理了200多份訂購(gòu)單。干得真不錯(cuò)!我們的業(yè)務(wù)量在 不斷增長(zhǎng)。也許需要給你們配制一些速度更快的計(jì)算機(jī)了?！?理解他人的10個(gè)關(guān)鍵要素 理解是一種抓住溝通內(nèi)容的實(shí)質(zhì)含義的能力。由于所有的溝通都是人際之間的交流，因 此，理解他人對(duì)主管來說是一種必要的技能。下面是理解你周圍其他人(包括高層管理者以 及基層員工)的一些關(guān)鍵要素： 1仔細(xì)傾聽別人所說的話。傾聽技能本章前面已經(jīng)討論過了。注意別人在說什么是使他敞開心扉的最佳作法。 2回憶他們過去說過的內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)是個(gè)非常出色的老師。一些人的談話比較保守，另一些人的談話則比較夸張。這些“記錄”會(huì)告訴你哪些內(nèi)容應(yīng)該相信，哪些內(nèi)容不必重視。 3假定人們都是為了自我利益而活動(dòng)，這種態(tài)度并沒有什么錯(cuò)誤，你不也是為了獲得自己的最大利益而活動(dòng)嗎? 4表現(xiàn)出言行一致。表里如一的人讓人覺得更可靠。 5通過熱忱與激情表現(xiàn)你的信念。這些情緒相比其他東西來說是反應(yīng)真誠(chéng)的更值得信賴的指標(biāo)。 6喜歡你周圍的人。與他們交朋友，人們會(huì)對(duì)那些喜歡自己的人敞開心扉。 7要開放而坦率。不要保密和隱埋。人們會(huì)對(duì)向自己開放的人開放的。 8不要批評(píng)和評(píng)論。使人們“閉口不言”的員快捷作法是批評(píng)別人的行為或別人所說的話。 9尊重隱私。如果某些事是悄悄告訴你的，不要把它們?cè)賹?duì)別人說。有保密信譽(yù)的人會(huì)成為“信息的存貯器”。10平和自然地交流信息。在獲得信息方面平易近人是最重要的因素之一。 阻礙理解的6只攔路虎 在很多老式電影中都有這樣一個(gè)情節(jié)：一個(gè)男人和一個(gè)女人愛得發(fā)狂，但卻因某些極大 的誤解而一直未能在一起，直到影片的最后才團(tuán)圓。是什么因素導(dǎo)致了他們的分離?溝通的 缺乏。可憐的戀人完全理解錯(cuò)了對(duì)方的良好動(dòng)機(jī)。 對(duì)主管來說未能恰當(dāng)?shù)睦斫鈫T工和高層管理者是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致對(duì)信息的誤 解。下面是阻礙信息理解的6個(gè)障礙。主管應(yīng)當(dāng)引起警惕： 1認(rèn)為別人沒有什么重要的東西可說。這是一種非常危險(xiǎn)的假設(shè)，并且它有可能導(dǎo)致一個(gè)嚴(yán)重后果，即主管對(duì)下屬缺乏恰當(dāng)?shù)淖⒁狻?2不愿意對(duì)大量的原始材料進(jìn)行清理以獲得信息。并非每個(gè)人都是優(yōu)秀的溝通者，主管有責(zé)任幫助他們的員工學(xué)會(huì)如何以有效的方式組織和傳遞信息。 3對(duì)信息似曾相識(shí)的感覺。主管有時(shí)會(huì)因所得到的報(bào)告和數(shù)據(jù)與過去的內(nèi)容看似相同而忽視了它們。但此時(shí)可能最重要的信息恰恰藏在第12頁(yè)的第4段中。 4“我太忙了”的態(tài)度反應(yīng)出你的不耐煩。如果基層員工在向你傳遞信息時(shí)得到這樣一個(gè)印象，主管實(shí)在沒有時(shí)間進(jìn)行這次交談，他會(huì)省略很多信息。 5交談不斷受到干擾。當(dāng)與下屬交談時(shí)，如果主管還要處理電話，其他人可以突然闖進(jìn)辦公室，或主管在談話中翻看其他的報(bào)告，他都不可能獲得全面完整的信息。 6忽略與自己的預(yù)先想法不一致的事實(shí)，這是所有習(xí)慣中最具危險(xiǎn)性的一種。那些因?yàn)楦械讲弧笆娣倍鲆曊鎸?shí)情況的主管注定會(huì)讓自己陷入更不舒服的“寧?kù)o”之中。總 結(jié) 溝通的精確性即傳遞確切的信息意義是非常重要的。在信息本意與被他人理解的意義之間即使一點(diǎn)微小的差異也可能釀成大錯(cuò)。 好的溝通者知道如何傾聽。他們?cè)诎炎约旱南敕ū磉_(dá)給別人之前，先把這些思想整理好。 他們的書寫和表達(dá)簡(jiǎn)單明了。 不同的溝通方法適合于不同的情境。主管應(yīng)該選擇最符合情境的溝通媒介。當(dāng)向高級(jí)管理層匯報(bào)信息時(shí)，主管應(yīng)當(dāng)事先預(yù)料到管理層還可能要求他們提供哪些額外 的資料。 當(dāng)報(bào)告存在的問題時(shí)，還要準(zhǔn)備好一份解決問題的建議。 在會(huì)議中有效做記錄的關(guān)鍵是，著重于說話人信息中的精髓部分。 給員工下達(dá)指示的第一步是仔細(xì)思索需要做什么。 主管在籌劃給員工的指示時(shí)。從期望達(dá)到的結(jié)果出發(fā)由后向前思考。 問題是開啟信息的鑰匙。消息靈通的主管經(jīng)常使用“誰(shuí)、什么、何時(shí)、何地、為什么、如何”這些問題。 為了開發(fā)內(nèi)部的溝通體制，主管必須指導(dǎo)自己的員工成為一名有效的溝通者。第一步是 向員工表明為什么信息是必要的。 理解他人是主管的必備技能。 阻礙理解的攔路虎包括這樣一種假定：別人那里沒有什么重要的或有價(jià)值的信息。主管的職能 在任何組織中，主管的角色都是執(zhí)行高級(jí)管理層的指示。他們?nèi)缤筷?duì)中的一線軍官，從高級(jí)指揮官那里獲得指示和命令，然后向自己的部隊(duì)傳達(dá)這些命令。主管是使事件得以發(fā)生的行動(dòng)者，他們的職責(zé)是理解每一件要做的事情，然后實(shí)際去做并完成它們，他們的貢獻(xiàn)是任何企業(yè)得以成功的關(guān)鍵。 做出這一貢獻(xiàn)的關(guān)鍵要素是溝通，它意味著理解他人并為他人所理解。這是主管的一大部分工作。主管一天的大部分時(shí)間都用于與組織內(nèi)外的人員進(jìn)行溝通，這些“言語(yǔ)之間的相互作用”或稱溝通，以各種形式出現(xiàn)，例如： 1在正式會(huì)議中。 2在非正式會(huì)議中。 3通過電話。 4通過傳真。 5通過計(jì)算機(jī)(電子郵件)。 6通過備忘錄。 7通過正式報(bào)告。 8所有這些方法都包含著信息的傳遞，也都要求有堅(jiān)實(shí)的溝通技能。如何與管理層進(jìn)行溝通 管理層對(duì)主管的期望是：能夠把指示翻譯給基層員工，并確保指示得以執(zhí)行。事實(shí)上，執(zhí)行管理層的指示是主管最重要的工作。 在執(zhí)行指示或指令之前，首先必須理解。下面我們來看看指示中都包括什么內(nèi)容，任何 來自于管理層的指示都可以劃分為3個(gè)基本成分： 1需要做什么。 2如何來做 3需要何時(shí)完成(任務(wù)執(zhí)行的優(yōu)先權(quán))。 在與管理層進(jìn)行討論時(shí)，要確保指示中的這3項(xiàng)要素清晰明了。如果存在任何不明確的 地方，提出你的疑問，使自己弄明白。在不少情況下，任務(wù)中“什么”與“何時(shí)”兩個(gè)成分 是明確的，主管常常要做的是在“如何做”方面花費(fèi)精力。與管理層進(jìn)行溝通的5條原則 與管理層進(jìn)行溝通的第1條原則，理解管理層希望你做什么。如果你自己郡不理解它們，則無法把這些指示翻譯給基層員工。如果指示中存在任何問題或者不明確的地方，在行動(dòng)之前先問清楚或得到澄清。經(jīng)過縝密思考后提出來的問題不僅能使你自己對(duì)需要做什么有更好的理解，還常常導(dǎo)致了管理層對(duì)最初指示的改動(dòng)，因?yàn)楦邔庸芾碚咭残枰屑?xì)考慮自己所提出的要求?；◣追昼姇r(shí)間弄清指示可以節(jié)省幾天時(shí)間，并保全了你的信譽(yù)。 第2條原則，確保指示具體明確。不要順從地接受一個(gè)非?；\統(tǒng)的指示，它可以作出各種解釋。如果指示是籠統(tǒng)的，從管理層的角度上看，其結(jié)果永遠(yuǎn)不會(huì)令人滿意。 第3條原則，主管有權(quán)力提出不同意見，但要在一定的范圍內(nèi)。對(duì)主管來說，在做事的 方法上與高級(jí)管理層的觀點(diǎn)不同是可以被接受的，但不是目標(biāo)本身。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權(quán)力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細(xì)節(jié)問題。但是，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都被看做是消極的。 第4條原則，為了從事所要求的工作，在資源方面與管理層獲得一致意見。主管可能被 告知某項(xiàng)任務(wù)極為重要，而后卻被斥責(zé)在完成這項(xiàng)工作方面花費(fèi)了過多的時(shí)間(在衡量任務(wù) 的重要性方面，管理層打算分配給任務(wù)的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標(biāo))。 第5條原則，確定管理層什么時(shí)候希望看到結(jié)果報(bào)告，報(bào)告是什么形式的。你是否還記 得，前面我們說企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。向高層管理者匯報(bào)工作與活動(dòng) 的結(jié)果是主管的一項(xiàng)重要任務(wù)，而這就是自下而上溝通的例子。 與管理層進(jìn)行溝通時(shí)，所有這些原則都為了一個(gè)共同的目標(biāo)：理解管理層希望你完成什么工作，并將這些任務(wù)的完成情況反饋給管理層。 如何在有高級(jí)管理層出席的會(huì)議中收效最大 管理層要召集開會(huì)了，你不知道會(huì)議是有關(guān)什么內(nèi)容的，但你覺得這是個(gè)重要的會(huì)議。對(duì)于這種會(huì)議來說最好的準(zhǔn)備辦法是什么?遵循下面的建議，會(huì)使主管從這種會(huì)議中獲得最大收益： 1事先問明會(huì)議的主題。如果可能，要獲得一份書面的議程安排。知道將要討論的內(nèi)容有助于你的準(zhǔn)備，并使你有可能對(duì)討論有所貢獻(xiàn)。 2準(zhǔn)時(shí)出席。遲到意味著失禮，這是參加會(huì)議的一個(gè)良好開端。 3記下與會(huì)者的姓名和職銜。比較好的辦法是把到會(huì)者的名單記在記事本上，誰(shuí)出席會(huì)議可以使你了解到管理層認(rèn)為這一主題的重要程度。 4注意會(huì)場(chǎng)的布置。如果是一兩個(gè)人坐在主席臺(tái)后面，手里拿麥克風(fēng)，那么極有可能今天所討論的內(nèi)容已經(jīng)確定，你所做的就是獲得準(zhǔn)確無誤的指示。另一方面，如果會(huì)場(chǎng)布置為一種自由參加式的圓桌討論形式，則可能最終決策尚未做出。 5注意傾聽。確保自己清楚理解了所有的要點(diǎn)。 6提問。不要害怕表現(xiàn)出無知和愚蠢。如果你對(duì)材料不理解，這是報(bào)告人的錯(cuò)誤而不是你的錯(cuò)誤。但是，要確保你所提出的問題與討論主題有關(guān)。 7對(duì)討論這一主題要保持開放性的態(tài)度。任何封閉或消極的態(tài)度很快會(huì)被人們覺察到。 8做記錄。等到會(huì)議結(jié)束、記憶消退之后再進(jìn)行書面記錄就沒有價(jià)值了。如果會(huì)上有人做會(huì)議記錄，確保你可以從他那里得到一份拷貝。 9對(duì)那些影響到你工作領(lǐng)域的項(xiàng)目，根據(jù)你的理解，對(duì)會(huì)上討論的內(nèi)容以及會(huì)后你負(fù)責(zé)的方面作出總結(jié)。如果會(huì)上下達(dá)了指示的話，這一程序尤其重要。 10清楚陳述自己的觀點(diǎn)和不同意見。要把你所有的疑問展現(xiàn)出來，但是，不要反反復(fù)復(fù)地只說明一條反對(duì)意見，你的老板只會(huì)在第一次時(shí)聽你說。說明工作進(jìn)程中存在的障礙和問題，并針對(duì)這些問題討論解決辦法(不要只提出問題而不提供解決辦法，這是一條總原 則)。 11如果你認(rèn)為有更好的辦法處理工作，提出其他的可行性方案，不要有顧慮。 12面對(duì)群體發(fā)言時(shí)，要簡(jiǎn)短、清晰、切中要害，要用事實(shí)支持你的所有陳述。 13會(huì)議結(jié)束時(shí)，用自己的話概括會(huì)議內(nèi)容。弄清高級(jí)管理層希望下一步做什么。 14采取進(jìn)一步行動(dòng)，并兌現(xiàn)所有的承諾。 15不要與個(gè)人討論問題或發(fā)表意見，要在群體中討論問題或發(fā)表意見。 16不要為其他人的勢(shì)力范圍操心。如果你預(yù)料到在其他領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題不會(huì)影響到你的工作，不要在意它們。 建構(gòu)部門內(nèi)部的溝通體制任何主管都會(huì)時(shí)而從下屬那里得到一些令他措手不及、手忙腳亂的事情。下屬交上來的報(bào)告不全面、格式不符合要求，一項(xiàng)關(guān)鍵工作受到拖延卻未預(yù)先通報(bào)，問題藏在毯子下面迅速蔓延以致于釀成大亂。這些情境令人非常尷尬，它使高層管理者感到主管似乎不知道在他自己的后院里發(fā)生了什么事。導(dǎo)致這些不受歡迎的、措手不及事件出現(xiàn)的原因是溝通的失敗。這種失敗是主管的責(zé)任。下屬之所以沒有匯報(bào)重要的情況，是因?yàn)橹鞴芪茨芙⑶‘?dāng)?shù)膮R報(bào)體制。每個(gè)主管上任后的第一件事就是應(yīng)該建立一個(gè)匯報(bào)體制，以監(jiān)督部門內(nèi)部發(fā)生的每一重要事件。這里的關(guān)鍵詞是“重要”，如果主管陷入了事無巨細(xì)的泥潭里，也將負(fù)不起這個(gè)代價(jià)。 下面提供在建立這一信息系統(tǒng)方面的一些建議：1通過向下屬傳達(dá)重要信息而樹立正確的榜樣，告訴你的下屬為什么某些信息是重要的。定期召集會(huì)議，在會(huì)上相互交換信息。主管自己要開放而直率，作為回報(bào)下屬也會(huì)開放而坦率。 2確保別人理解了你的指示。讓下屬對(duì)自己的工作任務(wù)進(jìn)行理解以獲得反饋信息，讓他們把你的口頭指示寫下來。3堅(jiān)持下屬的參與。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到別人希望自己有所貢獻(xiàn)時(shí)，則會(huì)更為積極主動(dòng)。4在分配任務(wù)時(shí)，明確告訴下屬他們需要提供一系列進(jìn)程匯報(bào)，這樣做有助于你了解工作是否按計(jì)劃如期完成。5不要斥責(zé)帶來壞消息或承認(rèn)錯(cuò)誤的員工。如果你這樣做，下一次他們會(huì)盡可能長(zhǎng)時(shí)間地隱埋這種消息不讓你知道。6設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際的績(jī)效。如果本部門應(yīng)該每天處理120份訂購(gòu)單，突然間每天的份額減少了50份，則數(shù)量本身就“表明”了問題的出現(xiàn)。7偶爾要求在工作進(jìn)行的過程中去實(shí)地看看工作完成情況。對(duì)好的進(jìn)行表?yè)P(yáng)，對(duì)壞的進(jìn) 行改正，但不要斥責(zé)。除非你過去已經(jīng)提供了修改方案但未獲得效果的情況。8平易近人。敞開辦公室的大門是一種無言的邀請(qǐng)，歡迎人們走進(jìn)來并討論問題。9讓你的下屬知道為什么信息必須全面。提供咨詢、鼓勵(lì)相輔導(dǎo)。(“這是個(gè)很好的開 始，老張，但我們還需要估算一下完成這個(gè)項(xiàng)目總體要用多少個(gè)工作小時(shí)”)。10讓你的下屬知道你不喜歡措手不及、令你吃驚的事情。請(qǐng)他們記住基辛格的建議：“最終必定暴露出來的東西應(yīng)該及早暴露才對(duì)?！?1真誠(chéng)地對(duì)員工及員工所說的話感興趣。人們喜歡和對(duì)自己感興趣的人交談。12少批評(píng)多表?yè)P(yáng)。被批評(píng)的員工下一次不會(huì)再對(duì)你“敞開心扉”。受到表?yè)P(yáng)的員工則急于再次來到你的面前帶給你更多的信息。如果你做到了所有這些方面，你就能夠成為公司中消息最靈運(yùn)的主管所有的人都會(huì)羨慕你的溝通體制以及你與員工之間的融洽關(guān)系。如何確保你與公司的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢你總是最后一個(gè)才知道公司發(fā)生了什么事嗎，即使這些事直接影響到你的部門也是如此? 是否正在實(shí)施的變革未曾與你商討過?這可能因?yàn)槟阄茨芮‘?dāng)?shù)嘏c公司的溝通網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系。僅僅擁有一間辦公室，并且桌上擺著你的銘牌并不能使你自動(dòng)地與這個(gè)系統(tǒng)掛上鉤。一直受到冷落可能很有危險(xiǎn)性，因?yàn)橛袝r(shí)你會(huì)缺乏足夠的時(shí)間對(duì)情境進(jìn)行評(píng)估并作出反應(yīng)。這也容易使你的士氣低落，好像自己的意見總是無足輕重。如果你現(xiàn)在正處于被遺棄的狀態(tài)，下面的做法可以幫你擺脫困境：1不要把被遺漏歸咎于個(gè)人原因。沒有得到一份重要的備忘錄可能只是因?yàn)槭韬鲈斐傻模皇切钜獾睦渎?。另外，不要自認(rèn)為你有權(quán)力知道所發(fā)生的一切事。如果這些事情不影響到你的部門，就不是什么問題。2仔細(xì)閱讀擺在你桌上的每一張紙?？赡苣銘岩蓜e人沒有告訴你的某些信息恰恰含在一篇冗長(zhǎng)的6頁(yè)紙的備忘錄中，你還沒看完就把它扔掉了。 3忠實(shí)地參加每一次預(yù)先安排的會(huì)議。與會(huì)者常?？梢缘玫接嘘P(guān)會(huì)議決議的一份備忘錄。參加會(huì)議是一種表明你對(duì)所發(fā)生的事情感興趣的方式。4如果你未能得到一份直接影響到你的工作的備忘錄的話，語(yǔ)氣溫和地向發(fā)送者詢問遺漏的原因，你常常會(huì)得到一份遲到的拷貝，并且這種疏忽恐怕以后不會(huì)再度發(fā)生。5保證你所寫的備忘錄發(fā)送給所有感興趣的部門，這是保證得到同樣回報(bào)的最佳作法。 6收到一份詳盡的備忘錄后，告知發(fā)送人并表示感謝。大多數(shù)備忘錄的作者極為希望有讀者，從那時(shí)起你肯定就上了這名發(fā)送者的名單了。7備忘錄并非傳遞信息的唯一方式。很多情息是通過口頭溝通的大多以“順便說一下”的方式說出。在公司中建立一個(gè)你所信任的朋友和熟人網(wǎng)絡(luò)，花一些時(shí)間與他們?cè)谝黄?，關(guān)心公司的運(yùn)作。8永遠(yuǎn)不要背叛信任。獲得信息的方式之一是自己被別人看作是值得信賴的人。9向值得你信賴的人說知心話，人們會(huì)因此而感到榮幸并對(duì)你有所回報(bào)。 10不要表現(xiàn)得像在刺探情報(bào)。對(duì)那些非常想擁有情報(bào)的人，人們反而有一種拒絕提供的傾向。11如果你的公司有計(jì)算機(jī)，通過電子郵件、布告板等手段與其他人溝通。好的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的7條素質(zhì)真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才能是一種稀有商品，而稀有商品在市場(chǎng)上總是要求最高價(jià)。管理者的報(bào)酬 是根據(jù)他們手下人工作得如何來確定的。他們的績(jī)效是向他們報(bào)告的人工作的結(jié)果。 那么確切地講，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者?為什么人們?cè)敢饴爮囊粋€(gè)人而對(duì)另一個(gè)人則很勉強(qiáng)?是下面一些素質(zhì)把領(lǐng)導(dǎo)者們區(qū)分開的：1引起他人信任的能力。領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特性在于引起高級(jí)管理層和部門內(nèi)員工兩方面信任的能力。2激勵(lì)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵(lì)他人盡力做好工作，向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)努力，不斷地完善自己。3教導(dǎo)他人的能力。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是偉大的導(dǎo)師，他們教育所領(lǐng)導(dǎo)的人。為他們工作的過程也是學(xué)習(xí)的過程。4溝通和推銷思想的能力。任何一個(gè)企業(yè)從其核心來講，都是以思想為基礎(chǔ)的企業(yè)。好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為思想而興奮，并且令其他人也為之興奮。5傾聽的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者渴望知道別人知道的東西，做到這一點(diǎn)的最好辦法就是傾聽。6制定計(jì)劃和堅(jiān)忍不拔實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者將設(shè)定目標(biāo)、找到通往目標(biāo)的道路，然后按著既定路線出發(fā)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們毫不動(dòng)搖。7承認(rèn)錯(cuò)誤的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者從不試圖隱藏自己的錯(cuò)誤，他們有足夠的自信去承認(rèn)和改正錯(cuò)誤。 領(lǐng)導(dǎo)者與老板的區(qū)別 一些主管相信他們的頭銜本身就足以讓員工們言聽計(jì)從。他們認(rèn)為，對(duì)工作任務(wù)的解釋是毫無必要的，激勵(lì)完全來自于工資支票，對(duì)好的工作表現(xiàn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)只不過是無用的閑扯，并且還認(rèn)為傾聽員工的想法是在浪費(fèi)時(shí)間。他們相信獲得結(jié)果的最好辦法是威脅和恐嚇。 這些人不是領(lǐng)導(dǎo)，他們是老板。沒有人會(huì)真正追隨一個(gè)老板。采用這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)根本不是在領(lǐng)導(dǎo)，他們只是跟在自己應(yīng)該帶領(lǐng)的員工后面咬他們的腳后跟。 員工們可能會(huì)因?yàn)楹ε露プ隼习甯嬖V他們應(yīng)該做的事情。但是他們沒有愿望把工作做得更好或者學(xué)習(xí)更多的東西，對(duì)任何任務(wù)也不會(huì)投入額外的精力，沒有貢獻(xiàn)思想的興奮和愿望，對(duì)工作缺乏應(yīng)有的興趣。 一位專家很好地定義了領(lǐng)導(dǎo)者和老板之間的區(qū)別： 1老板驅(qū)趕他的員工，領(lǐng)導(dǎo)則指導(dǎo)他們。 2老板依靠權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)則依靠信譽(yù)。 3老板引起恐懼，領(lǐng)導(dǎo)則激發(fā)熱情。 4老板說“我”，領(lǐng)導(dǎo)說“我們”。 5老板處理發(fā)生問題的人，領(lǐng)導(dǎo)則處理問題。 6老板說“去”，領(lǐng)導(dǎo)說“讓我們?nèi)ァ薄?如果你記著要做領(lǐng)導(dǎo)者而不是老板，你就會(huì)走向通往成功主管的道路。糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn) 我們中的大多數(shù)在職業(yè)生涯的某段時(shí)間內(nèi)會(huì)有在一個(gè)笨蛋或惡霸手下工作的慘痛經(jīng)歷 (這兩者很容易結(jié)合在一起，所以我們極有可能為一個(gè)笨蛋兼惡霸工作)。 為一個(gè)笨蛋或惡霸工作是不幸的，有時(shí)甚至是痛苦的。但是時(shí)間會(huì)抹去痛苦的記憶，這可能就是為什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了這種態(tài)度(可能他們，一直在等待輪到他們出場(chǎng)的機(jī)會(huì))。 惡霸們企圖通過威脅和恐嚇來管理。他們公開批評(píng)他們的員工，這些惡霸的態(tài)度是因?yàn)?員工們不想面對(duì)雷霆大怒，所以就得賣力工作，并用萬分小心。這些惡霸怒吼、隨意發(fā)脾氣，因?yàn)楹苄〉腻e(cuò)誤就開除員工。 他們部門中的士氣十分低落(Accoun Temps最近所做的調(diào)查揭示，當(dāng)眾批評(píng)一名員工是造成工作場(chǎng)所士氣低落的主要原因)。這些惡霸不是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄儚牟话l(fā)展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他職位就會(huì)盡快離開。只有無能的人才留下來與惡霸們?cè)谝黄?，接受他們的虐待，因?yàn)樵趧e處找不到市場(chǎng)發(fā)揮這方面的才能。 笨蛋常常是惡霸，只不過同時(shí)還表現(xiàn)出管理水平的低下。他們對(duì)自己沒有把握，同時(shí)害怕別人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的缺點(diǎn)。他們發(fā)出自相矛盾的指令，他們包攬所有的成績(jī)而拒絕任何批評(píng)， 他們?cè)诰o急情況中崩潰，他們篡改記錄，他們真的很害怕過于能干的員工，并且在必要時(shí)會(huì)公然扯謊，所有這些行為都是在自我保護(hù)。那些向笨蛋報(bào)告的人們常常在背后嘲笑他們，輕視他們的能力，而且在可能的時(shí)候無視他們的命令。 在這個(gè)世界上可能不會(huì)有任何主管認(rèn)為他自己是笨蛋或惡霸，但是請(qǐng)將你的行為與前面所描述的對(duì)照一下。如果有什么東西敲響了警鐘，那么你就應(yīng)該改變你的管理風(fēng)格了。 新任主管常犯的6個(gè)錯(cuò)誤被提升為主管可能是一個(gè)令人興奮的經(jīng)歷。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個(gè)頭銜。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個(gè)試驗(yàn)和失誤的過程。事實(shí)上，情況確實(shí)如此。每位新任主管都可能犯一些錯(cuò)誤。重要之處在于，要把這些錯(cuò)誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作的進(jìn)行或者使員工們疏遠(yuǎn)。為了避免錯(cuò)誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過，將對(duì)我們有所幫助。這里是許多主管常犯的錯(cuò)誤：1他們?cè)噲D立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個(gè)人都知道誰(shuí)說了算。他們發(fā)號(hào)施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對(duì)他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了老板。2他們?cè)噲D自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到問題，這些主管就會(huì)把工作接過來。對(duì)于任何管理者來說，所要學(xué)的最難的一件事就是如何以及何時(shí)授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。 3他們?cè)噲D改變部門中的每件事。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候就進(jìn)行全盤改變，實(shí)在不是一個(gè)好辦法。首先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時(shí)間給部門的運(yùn)作打上你自己的烙印。 4他們偏袒老朋友。偏袒很快會(huì)在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應(yīng)該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個(gè)人的長(zhǎng)處，而不是你認(rèn)識(shí)誰(shuí)。獎(jiǎng)勵(lì)那些應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人。5他們?cè)噲D表現(xiàn)出我還是原來的我。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對(duì)于部門內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須很冷傲，但他也不可能仍同過去一樣行事同時(shí)還能受到應(yīng)有的尊重，以確保他成為一名有效的主管。6他們密切注意高級(jí)管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。主管應(yīng)當(dāng)成為高級(jí)管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔(dān)起了部分角色，把自己視同管理層，但同時(shí)又未能把自己從普通員工中分離出來。 以上這些都不是致命的錯(cuò)誤，只要新任主管能意識(shí)到他的行為正在起反作用，然后加以改變就可以了。 老主管常犯的5個(gè)錯(cuò)誤 犯錯(cuò)誤并不是新任主管的特權(quán)。老手們雖然從事這項(xiàng)工作多年，但也會(huì)犯錯(cuò)誤。在我們所舉的例子中，因?yàn)檫@些主管們更有機(jī)會(huì)犯這些錯(cuò)誤，因而錯(cuò)誤也就更嚴(yán)重。下面是一些常見的錯(cuò)誤： 1他們習(xí)慣于現(xiàn)有的程序和方式，而不愿意嘗試新的工作方法。在討論新生事物的時(shí)候，他們所看到的只是問題，而沒有好處。 2他們熱心于同其他部門的主管明爭(zhēng)暗斗。在爭(zhēng)論中占領(lǐng)上風(fēng)對(duì)于他們來說常常要比做好工作更重要。 3他們隱藏信息，不愿意與人分享他們對(duì)于公司工作方式的了解。這么做的原因是因?yàn)樗麄冋谂ΡＰl(wèi)自己的地位。 4他們變成公司管理當(dāng)局中的頑固分子。凡是經(jīng)過他們部門的事情必須井然有序，按先后次序進(jìn)行，否則工作就不會(huì)有進(jìn)展。5他們厭倦了自己的職責(zé)。對(duì)于所做的事情沒有熱情和精力，他們很少富有效率。生活對(duì)于他們來說不過是一個(gè)大大的哈欠，這種對(duì)工作興趣的缺乏被不可避免地傳遞到員工們的身上。如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神 團(tuán)隊(duì)精神是共同目標(biāo)意識(shí)的另一種表述方式，它是把一個(gè)部門團(tuán)結(jié)在一起的粘合劑。團(tuán)隊(duì)精神使他們信仰目標(biāo)并且向著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方向努力。有些部門看起來具有這種精神，有些則不然，雖然它們可能在同一家公司里。造成這種區(qū)別的原因就是這些部門的主管。 要想發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神，就必須使全體成員相信，只要員工們能為公司的最大利益工作，主管就將為他們的最佳利益服務(wù)。他們成為員工權(quán)利的守護(hù)者，他們?yōu)閱T工遇到的每件事抗?fàn)?，他們認(rèn)識(shí)到員工的成功，推薦他們加薪或升職，當(dāng)有權(quán)力這樣做的話，他們向高級(jí)管理層表?yè)P(yáng)員工，同時(shí)遵守所有的諾言。通過以上這一切，他們支持著員工們的信念。 部門中的每位成員都應(yīng)當(dāng)感覺到每個(gè)成功里都有他的一部分，并且會(huì)根據(jù)他的貢獻(xiàn)而相應(yīng)地得到回報(bào)。這樣做的主管能營(yíng)造一種相互信任的氣氛，同時(shí)員工們也會(huì)付出精力和辛勤的勞動(dòng)。如何建立威信 對(duì)于新任主管來講，建立威信可能是非常棘手的。必須讓員工們知道要遵守主管的指令，但是如何傳達(dá)這種觀念而又不表現(xiàn)為在發(fā)號(hào)施令?良好的第一步是召開部門員工的小組會(huì)議，還要與他們個(gè)別交談。小組會(huì)議的目標(biāo)是： 1主管將他自己介紹給員工們(或者，如果主管是最近從部門內(nèi)部提拔的，就在會(huì)上確認(rèn)該任命)。 2宣布部門在下一個(gè)階段的具體目標(biāo)。 3與員工見面，詢問他們有什么問題。 會(huì)議應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)短的，不應(yīng)當(dāng)宣布有什么大的改變。現(xiàn)在還不是驚動(dòng)每個(gè)人的時(shí)候，讓員工們知道將會(huì)有一個(gè)新秩序已經(jīng)足夠了，沒有必要宣布將成立新政府而使每個(gè)人感到恐慌。 這種類型的會(huì)議會(huì)幫助主管建立最初的威信。僅僅是站在一群人面前溫習(xí)一下目標(biāo)的行為就會(huì)給人留下深刻的印象。用直截了當(dāng)?shù)姆绞交卮饐栴}會(huì)向員工們表示主管不閃爍其辭、借口推諉，這就走上了通向建立信任的漫長(zhǎng)道路。員工們更加愿意接受來自他們所信任的人的權(quán)威。 在這樣的會(huì)議上，不要表現(xiàn)得傲慢自大、唯我獨(dú)尊是非常重要的(記住，你可不想看起來像個(gè)笨蛋)。提醒一句：在這些介紹性的會(huì)議上不要去回顧部門的問題。否則它們就會(huì)發(fā)展成訴苦會(huì)。 與員工們進(jìn)行個(gè)人交談也會(huì)有助于建立威信。運(yùn)用這些會(huì)談來了解部門中人員的有關(guān)情況，以及他們有什么期望。提供給他們有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的幫助。這些會(huì)談能夠展現(xiàn)出你對(duì)員工們的關(guān)心。這樣就會(huì)使他們很快地明白，如果接受你的權(quán)威，他們的最大利益就能得以實(shí)現(xiàn)。 清楚地發(fā)布命令是一種建立威信的方式 。主管要建立威信，就應(yīng)該用清晰、簡(jiǎn)潔的、不會(huì)被誤解的語(yǔ)言來發(fā)布指令。對(duì)于主管想讓做什么、應(yīng)該如何做以及何時(shí)做等問題，不應(yīng)有含糊不清之處。那些急于檢驗(yàn)主管權(quán)威的員工經(jīng)常會(huì)借口理解錯(cuò)誤而不完成交待的任務(wù)。一些主管從不允許這種機(jī)會(huì)。 當(dāng)指令沒有被遵照的時(shí)候，主管們不要做出過度的反應(yīng)，而是要根據(jù)觸犯的程度給予輕度的警告或者紀(jì)律處分。 主管通過聽取員工們的意見來建立威信，那些對(duì)自己的權(quán)威有信心的主管不是集中精力考慮如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。 最后，主管要建立威信，自身還要精明強(qiáng)干，了解部門的情況。主管在需要的時(shí)候總是出現(xiàn)在員工面前，他們理解工作的要求，不找借口逃避，承擔(dān)責(zé)任，發(fā)布指令以保證完成部門的使命。 如何對(duì)待權(quán)力 公司已使你成為一名主管。這顯然賦予你一定的權(quán)力。那么，你準(zhǔn)備如何對(duì)待它呢?你要問你自己的問題是：上面為什么給了我這個(gè)權(quán)力?他們希望我如何運(yùn)用它?他們是不是想讓我確保部門中的每個(gè)人準(zhǔn)時(shí)出勤?我是否應(yīng)該監(jiān)督工作的進(jìn)行?發(fā)布命令?使員工勝任他們的工作?向員工們傳達(dá)高級(jí)管理層的指示是不是我的主要責(zé)任所在? 主管們可能要履行所有這些職責(zé)，因?yàn)樗鼈兪撬麄兊闹饕?zé)任的一部分，其目的是為了實(shí)現(xiàn)部門的使命，這種想法是值得重復(fù)的。主管之所以被賦予權(quán)力，是為了幫助他們實(shí)現(xiàn)部門的使命，這也是任何一名主管被選為領(lǐng)導(dǎo)者的原因。 任何其他的目的都是極不正確的。這使我們能從完全不同的視角來看待權(quán)力，使它更是責(zé)任而不是特權(quán)。運(yùn)用權(quán)力來完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，主管就是在以合理的理由使用權(quán)力。如果運(yùn)用權(quán)力威嚇、折磨員工，或者將自己的地位凌駕于他人之上，或者隱瞞錯(cuò)誤，或者寵信親友，或者逃避責(zé)任，或者強(qiáng)迫他人做不道德的事情，他們就是在濫用權(quán)力。 你在部門中是如何使用權(quán)力的呢?它們是否得到了合理的使用?為什么要放權(quán)？ 許多主管被提升到他們的職位是因?yàn)樗麄冏鳛橐幻胀▎T工的時(shí)候十分精明強(qiáng)干。許多人是他們所在部門中最能干的人，他們經(jīng)驗(yàn)豐富、十分可靠、十分精明，他們知道如何又快又好地完成工作。 但是這些主管卻常常遇到一個(gè)問題，即不知道如何把責(zé)任下達(dá)給部門中的其他人。他們感到其他員工都不如他們自己能干，他們想把每項(xiàng)任務(wù)都安排給最合適的人選。當(dāng)然，他們是周圍人群中最能干的人，所以結(jié)果就是他們事必躬親，即使在他們把工作交給別人去做的時(shí)候也要親自監(jiān)督工作的進(jìn)行。如果他們不喜歡正在做的事情，就會(huì)接手過來自己做。他們做所有的決策，因?yàn)樗麄儾幌嘈湃魏稳说呐袛嗔Γ麄兿矚g大包大攬。 這些主管工作的時(shí)間很長(zhǎng)。他們手頭的任務(wù)已超過了他們可以應(yīng)付的數(shù)量。他們很難有一段好的時(shí)間來完成工作，因?yàn)橄聦倏偸且驍嗨麄?，?qǐng)示這事或者那事。 過了一段時(shí)間，他們會(huì)大失所望，因?yàn)槌怂麄冏约簺]有別人愿意承擔(dān)責(zé)任。他們案頭堆積的未處理的文件像山一樣高。他們的孩子想知道那個(gè)每天深夜拖著沉重的腳步進(jìn)家的面目不清的熟悉的陌生人是誰(shuí)?盡管他們工作得非常賣力，但卻未能得到高級(jí)管理層的贊賞，因?yàn)樗麄冞€沒有學(xué)到一條基本的管理法則：放權(quán)。 聰明的主管把任務(wù)和責(zé)任分派給他人，而且從一開始就完全知道，結(jié)果不會(huì)像他們親自去做的那么好。當(dāng)然，他們要檢查工作結(jié)果，這是主管應(yīng)做的事情，然后他們告訴手下如何做才能更漂亮。他們培養(yǎng)了能力、樹立了信心，同時(shí)作為一種副產(chǎn)品，他們能夠花費(fèi)更多的時(shí)間在他們的主要職責(zé)上，即管理。 這里是在處理一些情況時(shí)放權(quán)者和大包大攬者的不同工作方法： 大包大攬者：你那樣做不對(duì)。把它交給我，這里的每件事都得由我親自去做。 放權(quán)者：這項(xiàng)業(yè)務(wù)是有些棘手。讓我告訴你該怎么做。 大包大攬者：這就是我們做這件新工作的方法。 放權(quán)者：請(qǐng)?zhí)峤灰环蓐P(guān)于如何做這件新工作的計(jì)劃。確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo) 大包大攬者：什么?我們的齒輪又缺貨了?為什么沒有人告訴我?現(xiàn)在我只好發(fā)一份緊急訂單了。 放權(quán)者：請(qǐng)核查一下我們每月的齒輪用量，然后確定一個(gè)安全存貨水平。如果我們的存貨低于該水平，就由你負(fù)責(zé)發(fā)一份訂單。 大包大攬者會(huì)被大量要由他親自花費(fèi)精力的任務(wù)壓垮。放權(quán)者則培訓(xùn)員工使他們能夠承擔(dān)責(zé)任。 如何分配任務(wù) 分配任務(wù)看起來好像是屬于主管最簡(jiǎn)單的職責(zé)之一(張三，我想讓你做這件事)。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時(shí)很勉強(qiáng)，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學(xué)習(xí)才能掌握的管理技能，在安排任務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該： 1簡(jiǎn)明地表達(dá)你想要什么。如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會(huì)不確定。 2花時(shí)間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果。 3有禮貌。是的，你是頭兒。但這并不構(gòu)成你對(duì)每位員工不禮貌的理由。說一句請(qǐng)或者謝謝你，它們對(duì)于鼓舞士氣非常有效。它們會(huì)幫助員工們形成對(duì)工作的積極態(tài)度。 4用問句來陳述命令。下面的這個(gè)例子說明了這一點(diǎn)的重要性。 第一位主管：我要求這項(xiàng)工作在這個(gè)周末之前完成。 員工：好吧。 那么，這種方法有什么錯(cuò)誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。 另外一名主管則采用提問的方式來分配任務(wù)：你能在本周末之前把這項(xiàng)工作做完嗎? 員工：可以，如果我把所有的時(shí)間都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準(zhǔn)時(shí)開出去了。 第二位主管：我要求那些發(fā)票也開出去。我會(huì)提供給你一些幫助來完成這個(gè)項(xiàng)目的。 第一位主管發(fā)布的命令如此強(qiáng)硬，員工就會(huì)想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會(huì)假設(shè)主管已經(jīng)認(rèn)識(shí)到其他工作安排會(huì)因此受到影響。這就把我們帶到下一點(diǎn)： 5不要假設(shè)員工已經(jīng)理解需要做什么。通過提問和請(qǐng)員工復(fù)述工作要求來加以檢驗(yàn)。 6把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個(gè)員工，他完成此項(xiàng)任務(wù)會(huì)有一定的困難。這是一種促進(jìn)成長(zhǎng)的方法。 7愿意聽取員工關(guān)于應(yīng)該如何完成此項(xiàng)任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個(gè)擁有好主意的人。 8在工作圓滿完成后提出表?yè)P(yáng)。這是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好辦法。如何保持工作質(zhì)量 高級(jí)管理層判斷主管的工作不僅根據(jù)他做了多少工作，而且還要看工作的質(zhì)量。實(shí)際上，在兩者之中工作質(zhì)量更加重要。 在經(jīng)營(yíng)中質(zhì)量意味著沒有疵點(diǎn)或錯(cuò)誤。這就是為什么許多主管在維持其部門的工作質(zhì)量時(shí)遇到了很大的困難。測(cè)量一個(gè)辦事員每周辦理了多少份貸款申請(qǐng)，比起確保她沒有批準(zhǔn)無法歸還的貸款申請(qǐng)來，要簡(jiǎn)單得多。 在維持質(zhì)量的過程中，你是在控制下降