案例1：一億的價(jià)值差異：王老吉與萬科.doc

鄭鑫博士的MBA營銷管理 案例討論MBA營銷管理案例討論為什么萬科的“一億”和王老吉的“一億”差距那么大？案例背景：2008年5月12日，發(fā)生在四川境內(nèi)的里氏8.0級的汶川大地震，讓所有的中國人為之震驚，人們?yōu)橛鲭y的同胞感到痛心，為災(zāi)區(qū)人們的悲慘遭遇所揪心?；ヂ?lián)網(wǎng)上也陷入一片灰色，幾乎打開所有網(wǎng)站的首頁都無一例外的呈現(xiàn)著黑白色。而所有電視臺每天不間斷地滾動播放來自地震災(zāi)區(qū)的采訪報(bào)道。走到街上，隨處可見號召為地震災(zāi)區(qū)捐款捐物的橫幅。人們的目光被“地震”、“捐款”這幾個(gè)字眼所吸引。所有人的注意力也幾乎同時(shí)集中到這場罕見的大災(zāi)難上。我們首先向地震中遇難的同胞表示哀悼，并且同情災(zāi)區(qū)人民的生活處境，在我們盡上綿薄之力的同時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)眾多商家正利用這一場大災(zāi)難的巨大眼球吸引力，來展開一輪空前浩大的營銷攻勢，同時(shí)一些企業(yè)也因?yàn)閷杩钸@一善舉一時(shí)處理不當(dāng)，陷入了一場公關(guān)危機(jī)。而讓我注意到的是，王老吉和萬科同樣向?yàn)?zāi)區(qū)捐出的一億元，收到的卻是截然不同的效果。這不能不讓我們深思。網(wǎng)友集體封殺“王老吉”現(xiàn)在，我先來分析下，目前在營銷策略上運(yùn)用得當(dāng)，并已贏得良好的口碑的王老吉。幾年前，由葉茂中營銷策劃公司策劃的以“怕上火，就喝王老吉”為廣告語的涼茶品牌王老吉迅速占領(lǐng)了大片市場。同時(shí)在央視及地方臺的廣告轟炸中，人們心中逐漸建立起了怕上火可以喝王老吉預(yù)防，上火了可以喝王老吉敗火的心理暗示。但是，此番王老吉利用地震捐款及網(wǎng)絡(luò)營銷的成功卻也不得不讓人為之稱道。筆者注意到，今天各大網(wǎng)絡(luò)媒體在首頁都出現(xiàn)了以“網(wǎng)友集體“封殺”王老吉“為標(biāo)題的新聞。不知其因的還以為是王老吉做了什么錯事導(dǎo)致網(wǎng)友對其進(jìn)行“封殺”，點(diǎn)進(jìn)去一看才知道，原來是因?yàn)榧佣鄬殻ㄍ趵霞瞧淦煜缕放疲┫驗(yàn)?zāi)區(qū)捐款一億人民幣，而導(dǎo)致網(wǎng)友對其品牌好感急劇上升，從而引發(fā)“網(wǎng)友”豪言，只要看到王老吉，見一罐買一罐，讓王老吉斷貨。如此封殺法，王老吉們該會從睡夢中笑醒了。這還不算完。打開搜狐、網(wǎng)易以及國內(nèi)人氣最旺的幾個(gè)論壇，也能在醒目位置看到關(guān)于“封殺”王老吉的帖子，而筆者打開自己QQ上幾個(gè)群，群里也總會彈出類似這樣的消息，以后要喝就喝王老吉，為災(zāi)區(qū)捐款一億，民營企業(yè)第一位，這樣的品牌不支持都不行。如此一來，筆者似乎看出點(diǎn)端倪來。在“封殺”王老吉的背后，一定有只無形的手在幕后操縱。這是顯而已見的?？梢哉f，在結(jié)合了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)營銷后，王老吉這一億元的“廣告費(fèi)”花的非常的值。首先，王老吉在愛國熱情高漲的敏感時(shí)期，樹立了愛國品牌正確而良好的形象，贏得了人們的好感，其次，王老吉在網(wǎng)絡(luò)營銷中，起用“封殺”王老吉的口號，直接拉動了銷售的增長。當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)媒體的傳播力已經(jīng)絲毫不遜于傳統(tǒng)媒體，而中國現(xiàn)在有2億多的網(wǎng)民?？梢哉f，王老吉利用此次為災(zāi)區(qū)捐款的企業(yè)行為成功地進(jìn)行了一次情感營銷。當(dāng)然，對于王老吉捐出的一億元，筆者絲毫不懷疑企業(yè)捐助災(zāi)區(qū)的誠意。萬科遭遇“捐款門”危機(jī)接下來，我們再來看看失敗的例子?，F(xiàn)在處于風(fēng)口浪尖上的萬科董事長王石先生可能要睡不好覺了。這兩天，關(guān)于萬科捐款二百萬的討論甚囂直上。原因是萬科去年銷售額達(dá)460億，卻捐出區(qū)區(qū)二百萬，讓網(wǎng)友覺得太吝嗇。而王石又在其博客中不合適宜的拋出“二百萬已盡到企業(yè)責(zé)任，員工捐款以十元為上限”的言論，更引起了網(wǎng)友的一片罵聲。甚至有帖子說萬科的員工倒戈，也在反擊王石。迫于輿論壓力，萬科在昨日發(fā)公告作出回應(yīng)說，將撥出一億元在未來的三到五年用于災(zāi)后重建。誰料，此公告一出，還是難以平息網(wǎng)友們的“憤怒”，甚至有網(wǎng)友大罵萬科為“奸商”，認(rèn)為萬科作出的捐款一億元毫無誠意，而是在玩弄人們的感情。如此一來，事件越發(fā)不可收拾，筆者粗略看了一下網(wǎng)友的回帖，貶萬科的明顯要多于挺萬科的，可以說，萬科在這次“捐款門”中完全失去了網(wǎng)民的信任。甚至，有網(wǎng)友偏激地“號召”網(wǎng)民不買萬科的房子和股票，讓萬科在這次地震中“坍塌”?？梢哉f，萬科此次面臨著一次非常大的公共危機(jī)。筆者認(rèn)為，此次危機(jī)的形成，有三方面的原因，第一，萬科捐款數(shù)額沒有達(dá)到網(wǎng)民們的心理預(yù)期，其實(shí)這并不是最主要的原因，因?yàn)榫杩钭栽?，并不是只有萬科一家不達(dá)“預(yù)期”。第二，也就是導(dǎo)致此次危機(jī)升級的最主要原因，就是王石的“二百萬已盡到企業(yè)責(zé)任，員工捐款以十元為上限”的言論，禍從口出，此言一出立即遭到了網(wǎng)友的口誅筆伐。在抗震救災(zāi)的緊要關(guān)頭，災(zāi)區(qū)急需物質(zhì)，網(wǎng)民的意愿是捐款越多越好，這樣能為災(zāi)區(qū)提供更大的幫助，而王石拋出的“十元論”，引起了人們的強(qiáng)烈反感?；蛟S，王石的話本身并沒有錯，但是他的特立獨(dú)行的言論選在了不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，被“痛罵”也就在所難免了。第三，在王石的“十元論”引發(fā)萬科公關(guān)危機(jī)后，所做出的回應(yīng)不及時(shí)，直至事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大才做出了“被網(wǎng)友認(rèn)為沒有誠意”的回應(yīng)，這又是一大失誤。撥出一億元卻是“分期付款”，還是有條件的支出。這不能不讓人們懷疑其的誠意。這一回應(yīng)，讓人們一方面有將功補(bǔ)過的看法，但同時(shí)明顯地缺乏誠意，因此，又是引來網(wǎng)友罵聲一片?？梢哉f，萬科的這一億元捐款，對自己已損形象彌補(bǔ)將收效甚微。在筆者即將結(jié)束這一篇淺顯的分析時(shí)，看到一則“王石就萬科捐款門向廣大網(wǎng)友致歉”的新聞，王石這樣向網(wǎng)友致謙，“我現(xiàn)在認(rèn)為在當(dāng)時(shí)這種情況下，我所說的那句話還是值得反思。這段時(shí)間，我也為我這句話感到相當(dāng)不安！主要基于三方面原因：一是引起了全國網(wǎng)民的分心，傷害了網(wǎng)民的感情。二是造成了萬科員工的心理壓力。三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網(wǎng)友表示歉意！”筆者認(rèn)為，王石的這則道歉，意味著萬科意識到這次危機(jī)的嚴(yán)重性，同時(shí)也在積極尋找化解危機(jī)的對策。這則道歉雖然在一定程度上可以化解網(wǎng)民的“憤怒之情”，但卻無法挽回已經(jīng)嚴(yán)重受損的企業(yè)形象，要向在網(wǎng)民中重新挽回信任，萬科在今后需要表現(xiàn)的更有誠意一些。同樣是一億元差距為什么這么大？這個(gè)案例蘊(yùn)含著什么危機(jī)。王老吉是誰？三家王老吉，四個(gè)博弈者，王老吉身陷迷局；百年老品牌，十載回歸日，老字號能否依舊？拯救王老吉曾幾何時(shí)，王老吉對于記者，有一種奇怪的阻隔。這種阻隔來自對于王老吉品牌認(rèn)知與期望的巨大矛盾。飽受磨難的近現(xiàn)代中國企業(yè)，太缺乏成功的百年品牌。我們有太多姹紫嫣紅的著名品牌，都不過是曇花一現(xiàn)，曾經(jīng)的輝煌如流星一般迅速淹沒在浩瀚商海。而經(jīng)歷近兩個(gè)世紀(jì)風(fēng)雨的王老吉，雖然有望填補(bǔ)一個(gè)百年中國品牌的空白，卻仍然在風(fēng)口浪尖顛簸。解讀王老吉不只需要充滿對民族品牌的驕傲，更要抗拒內(nèi)心深處對老字號的擔(dān)憂。老字號重生1885年，當(dāng)美國喬治來州的潘伯頓醫(yī)生在地窖中研制出可口可樂的時(shí)候，他肯定不會知道，在遙遠(yuǎn)的中國，王老吉涼茶已經(jīng)誕生了近60年，而他更不會想到120年后的今天，王老吉成為中國飲料市場上能夠威脅可口可樂的挑戰(zhàn)者。1828年，王澤邦（乳名阿吉）在廣州開設(shè)王老吉涼茶鋪的時(shí)候，他同樣想不到180年后的今天，王老吉涼茶將出現(xiàn)三個(gè)分支，共同經(jīng)營王老吉涼茶，既互相提攜，又互相牽制。從19世紀(jì)開始，王老吉涼茶不但在華南產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，其觸覺更是延伸到了海外。王老吉的兄弟與后人在香港、澳洲開設(shè)王老吉涼茶店分號，而王老吉涼茶配方和藥材也遠(yuǎn)銷東南亞、澳洲、歐洲、美國。中國近代史上名人梁啟超，1898至1903年赴美考察期間，在新大陸游記對“王老吉”有過記載：“有所謂王老吉涼茶，在廣東每貼銅錢兩文，售諸西人或五元或十元美金不等云?！笨梢娡趵霞獩霾柙缫驯粐H市場所接受，實(shí)現(xiàn)了民族品牌的“走出去”。新中國成立后，廣州中藥九廠按原來的處方，繼續(xù)生產(chǎn)“王老吉”涼茶。而中藥九廠就是后來的廣州羊城藥業(yè)股份有限公司、現(xiàn)在的廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司的前身。與此同時(shí)，王老吉的后人也開始在中國大陸以外的香港等地經(jīng)營著王老吉涼茶鋪。于是王老吉形成了同一個(gè)品牌的奇妙格局：一支在中國內(nèi)地被歸入國有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，國內(nèi)王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；另一支由王氏家族的后人帶到香港，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區(qū)，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。然而，無論是廣州王老吉還是香港王老吉，都未能突破王老吉涼茶本身顯著的地域定位，同一個(gè)品牌的兩個(gè)經(jīng)營者似乎都沒有將王老吉送上高速發(fā)展的快車道。在涼茶市場尚未開發(fā)的時(shí)代，這種地緣界限，倒也能維持一個(gè)品牌兩家經(jīng)營而互不侵犯的格局。然而當(dāng)涼茶市場逐漸被開發(fā)，地緣界限終于被打破的時(shí)候，品牌沖突勢必將同一個(gè)品牌的不同經(jīng)營者牽到一起，建立一種新的契約平衡。真正使王老吉獲得第二次生命的，卻是來自體外的復(fù)興力量。1997年，廣州醫(yī)藥集團(tuán)（廣州羊城藥業(yè)的上級單位）和香港王老吉集團(tuán)坐在了一起，共同探尋王老吉以后的道路。這次會晤，王老吉陣營中將出現(xiàn)一個(gè)至關(guān)重要的“第三者”角色，正是這個(gè)第三者將王老吉送上了飛速成長的加速跑道，也正是這個(gè)第三者的加入使王老吉的品牌格局愈加微妙。這個(gè)本來與王老吉毫不相干的企業(yè)就是香港鴻道集團(tuán)有限公司。1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團(tuán)有限公司簽訂了商標(biāo)許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團(tuán)有限公司自1997年取得了獨(dú)家使用“王老吉”商標(biāo)生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年，后于2001年續(xù)簽合同，有效期共計(jì)20年。而廣州羊城藥業(yè)和香港王老吉集團(tuán)，也在內(nèi)地和包括香港在內(nèi)的海外國家與地區(qū)，確認(rèn)了各自的商標(biāo)擁有區(qū)域。雄心勃勃的鴻道集團(tuán)為此投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，由香港王老吉集團(tuán)提供配方，經(jīng)廣州王老吉藥業(yè)特許在中國內(nèi)地獨(dú)家生產(chǎn)，專門負(fù)責(zé)“紅罐”王老吉涼茶的生產(chǎn)和銷售，加多寶在中國大陸先后設(shè)立了四個(gè)加工廠，分別位于廣東東莞、浙江紹興、福建石獅和北京。十年后再次審讀當(dāng)年的商標(biāo)租賃，牽扯出一樁陳年舊事，更增王老吉的傳奇色彩。2001年，香港鴻道集團(tuán)為了能夠與廣州醫(yī)藥集團(tuán)續(xù)簽“王老吉”商標(biāo)使用合同，在香港分3次給了廣州醫(yī)藥集團(tuán)原副董事長、總經(jīng)理李益民300萬元港幣。2005年5月16日，李益民在廣州中級人民法院因涉嫌受賄370多萬而受審，后以受賄罪被判處無期徒刑。而此時(shí)此刻，紅罐王老吉卻以星火燎原之勢，燃遍大江南北，年銷售額突破10億元，并向20億元沖刺。一次違規(guī)操作促成一次商標(biāo)租賃，一次體外循環(huán)激活一個(gè)百年品牌。受賄者已經(jīng)鋃鐺入獄，租賃者還在上演傳奇，而王老吉品牌就這么跌跌撞撞地從沉睡中醒來，雖然面臨的是更加變幻莫測的迷局，但卻依然以破竹之勢沖上了涼茶飲料霸主的寶座。品牌迷局從市場表現(xiàn)來看，在開始的時(shí)候，三家公司同時(shí)在市場發(fā)力，因?yàn)楸舜酥g產(chǎn)品與市場的差異，互相彌補(bǔ)，互相提攜，使王老吉進(jìn)入了一個(gè)空前繁榮的發(fā)展階段。特別是加多寶國際化飲料產(chǎn)品的操作手段，不惜成本的宣傳攻勢，加上非典的契機(jī)和產(chǎn)品本身的訴求，一個(gè)有著近180年悠久歷史的百年老字號，在三兄弟的合力下，開始重新勃發(fā)出旺盛的生命力。雖然在利益得失上各有差異，但他們都大度地拋棄了門戶之見，一門心思地共同將同一個(gè)品牌做大、做強(qiáng)，儼然成了肝膽相照、互相扶掖的親兄弟。2003年，加多寶斥資4000萬元，在素有“名牌搖籃”之稱的中央電視臺黃金時(shí)段大打廣告；與此同時(shí)，廣州羊城藥業(yè)投巨資千余萬將湖南衛(wèi)視2004年金鷹劇場冠名為“廣藥王老吉”金鷹劇場。2004年8月，加多寶將王老吉以“食品”身份，敲開近200家肯德基餐廳同時(shí)推出王老吉涼茶，搖身變?yōu)榭系禄墓?yīng)商；與此同時(shí)，廣州羊城藥業(yè)利用建廠175年之際為“王老吉”大做公關(guān)，冠名廣州至重慶火車，贊助國際象棋大師賽。1998年至2004年，加多寶為了將“王老吉”帶出廣東，打入浙江，累計(jì)捐資數(shù)十萬元資助溫州等地的希望小學(xué)、高考狀元、特困學(xué)生；與此同時(shí)，廣州羊城藥業(yè)贊助拍攝以王老吉為主人公的古裝電視劇嶺南藥俠在央視熱播。中國有句古話：“兄弟合心，其利斷金?！闭菑V州羊城藥業(yè)和加多寶公司對于王老吉品牌的傾力推廣和呵護(hù)，才奠定了王老吉今日涼茶霸主的地位。2003年紅罐王老吉的銷售額由2002年的1億多元猛增至6億元，并迅速打開廣東以外的市場；2004年，雖然產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，但市場上的紅罐王老吉仍供不應(yīng)求，全年銷量突破10億元；2005年全年銷量穩(wěn)過20億元，2006年銷量更是一舉達(dá)到35億元。2004年3月，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司加強(qiáng)了自身的影響力，公司更名為“廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司”。搭乘紅罐王老吉的強(qiáng)大宣傳攻勢，廣州王老吉藥業(yè)2004年推出的綠色利樂包“王老吉”銷售收入達(dá)到8000萬元，2006年銷售總收入更是成功站上了6.6億元的高度。內(nèi)外王老吉，新舊經(jīng)營者，共同鑄就了王老吉在涼茶飲料領(lǐng)域的領(lǐng)跑者地位，這個(gè)時(shí)候建立合資公司共同運(yùn)營“王老吉”品牌似乎是情理之中的事情，也是王老吉實(shí)現(xiàn)更高飛躍的一次良好契機(jī)，然而資本市場的故事總是充滿戲劇性變數(shù)。2004年7月中旬，作為廣藥集團(tuán)旗下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)王老吉藥業(yè)扮演了廣州市政府“藥企資產(chǎn)重組排頭兵”的角色，由廣州市政府牽線，廣藥集團(tuán)通過增資擴(kuò)股引入新的戰(zhàn)略投資人。香港同興藥業(yè)有限公司向廣州王老吉藥業(yè)注資.億元，與廣藥集團(tuán)分別持有王老吉藥業(yè)48.0466%的股份。而在此過程中，真正振興了王老吉涼茶甚至整個(gè)涼茶產(chǎn)業(yè)的加多寶公司，被徹底遺忘了。第四者的出現(xiàn)，讓紅綠王老吉的聯(lián)合成為奢望，更讓王老吉的品牌之路愈發(fā)撲朔迷離。而此后，香港同興藥業(yè)曾表示，欲將王老吉內(nèi)地業(yè)務(wù)推向A+H股同步上市的道路。但這不過是一家之辭，廣州王老吉藥業(yè)甚至迅速站出來聲明這不是董事會決議。更何況，沒有得到香港王老吉首肯，上市根本無望。香港同興藥業(yè)在“通過買斷或給予對方股權(quán)的形式，解決王老吉在香港或海外的商標(biāo)所有權(quán)和使用權(quán)問題”方面的承諾，更是沒有兌現(xiàn)。品牌的區(qū)域割據(jù)格局，依舊是擺在王老吉上市融資和海外擴(kuò)張道路上最大的障礙。資本與品牌市場上看似合理的戲劇性布局，還在繼續(xù)上演。早已將王老吉內(nèi)地商標(biāo)出租給別人的廣州王老吉藥業(yè)，為了開拓海外市場，走上了租用香港王老吉商標(biāo)的戲劇性道路。2004年初，廣州王老吉藥業(yè)和香港王老吉集團(tuán)簽署了租賃“王老吉”商標(biāo)10年的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，在租賃期內(nèi)，廣州王老吉藥業(yè)生產(chǎn)的“王老吉”系列產(chǎn)品可以在上述地區(qū)銷售，同時(shí)按銷售額的一定比例支付給香港王老吉集團(tuán)商標(biāo)使用費(fèi)。圍繞王老吉這個(gè)共同的品牌，在品牌、資本、營銷、渠道各個(gè)方面，四家企業(yè)各霸一方，共同開始了“王老吉”品牌的博弈之旅。突圍之路至此，四家企業(yè)圍繞“王老吉”這三個(gè)字構(gòu)建的博弈局面已經(jīng)完全成型，然而博弈的最終結(jié)果，究竟會將王老吉帶向何方？似乎頗耐人尋味。20年投入巨大的資本與精力、艱辛鍛造的渠道與品牌推廣模式，加多寶在商標(biāo)租賃到期后，是否能夠心甘情愿地放棄王老吉品牌，將打下的江山拱手相讓？上百年的世代經(jīng)營，早已完成海外布局，香港王老吉集團(tuán)眼看自己祖上留下的處方與品牌，正在被外人大發(fā)其財(cái)，是抗擊還是妥協(xié)？10年前的一次品牌出租成就10年后王老吉的佳話，廣州王老吉所擁有的品牌，卻成為他人的搖錢樹，眼見加多寶的喧賓奪主，是該靜待10年后品牌的回歸，還是該出動出擊？一切都剛剛開始，王老吉的未來充滿變數(shù)，我們很難從目前的開場中覓得標(biāo)準(zhǔn)答案。但我們不妨剖析一下迷局之中的王老吉，到底還剩下多少突圍的機(jī)會。第一種突圍可能：合縱連橫。廣州王老吉擁有最大涼茶市場的品牌所有權(quán)，背靠扎實(shí)穩(wěn)定的國企根基；加多寶集團(tuán)成熟的國際飲料運(yùn)作模式，以及多年來形成的渠道和品牌的推廣能力；香港王老吉集團(tuán)手握海外品牌所有權(quán)，外加王老吉文化的嫡系傳人身份；香港同興藥業(yè)五位投資人在香港乃至國際商界都擁有雄厚的資歷背景，和國際中草藥、飲料市場的成熟渠道；四支力量互展所長，互補(bǔ)所短，能夠形成真正的王老吉“敢死隊(duì)”，四家企業(yè)如果能夠盡釋前嫌，放下以往的過節(jié)，妥善處理好彼此間利益格局的分配，聯(lián)合起來成立合資公司，或者互換股份形成共同利益格局，不但能夠打通王老吉上市融資和海外擴(kuò)張的任督二脈，更可以減少內(nèi)耗，形成最強(qiáng)勢的涼茶飲料勢力，甚至在國內(nèi)、國際飲料市場上成功崛起，與飲料巨頭一爭長短。這條突圍之路最為理想，畢竟在加多寶集團(tuán)歸還品牌之前再等十年，王老吉對于消費(fèi)者的品牌黏性還是否能如現(xiàn)在，仍未可知，而現(xiàn)在更是上市融資與海外擴(kuò)張的絕佳時(shí)機(jī)。若能提前使王老吉實(shí)現(xiàn)由分裂實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，百年品牌的影響力、成功市場的號召力、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的凝聚力必定將王老吉帶向更遠(yuǎn)。第二種突圍可能：資本博弈。讓我們先將視角切換到另外一個(gè)企業(yè)。上海盛大網(wǎng)絡(luò)公司在2002年至2003年，不斷與韓國一家叫Actoz的發(fā)生官司摩擦，后者是前者的游戲上游開發(fā)商，Actoz更是將后續(xù)版本交給了另一家中國公司代理運(yùn)營，嚴(yán)重影響了雙方的合作關(guān)系。盛大成功登陸納斯達(dá)克上市半年后，以9170萬美元現(xiàn)金收購了Actoz 28.96%的股份，成為該公司第一大股東。盛大此舉消除了官司隱患，穩(wěn)定了合作關(guān)系，更從被動的地位上升到主動。加多寶公司十年來已經(jīng)初步完成了資本積累，作為真正打開王老吉品牌成功之門的幕后推手，在王老吉品牌進(jìn)一步成長過程中，也必將成為極為關(guān)鍵的力量。與其靜等20年，使自己打下的江山易手他人，不如主動出擊，以資本的力量真正入主王老吉家族。廣州王老吉藥業(yè)引進(jìn)的戰(zhàn)略投資人香港同興藥業(yè)，究竟拓展了海外市場，還是引狼入室，目前仍然不得而知。但是香港同興藥業(yè)手握廣州王老吉藥業(yè)的48.0466%的股份，卻是擺在加多寶面前一個(gè)非常好的資本收購契機(jī)。如果加多寶能夠收購香港同興藥業(yè)的股份而參股廣州王老吉藥業(yè)，成功嫁入“王氏門庭”，即使股權(quán)方面沒有絕對優(yōu)勢，卻也可以將所有的品牌、市場矛盾化于無形。而廣州王老吉與加多寶的聯(lián)合，無疑更增加了與香港王老吉集團(tuán)博弈和合作的籌碼，四強(qiáng)統(tǒng)一也必定指日可待。資本層面的走向，始終不能以常理推測。而正是這種難以預(yù)測的資本游戲，往往會更深刻地改變市場格局。第三種突圍可能：回歸+迎娶。假如前兩種都難以實(shí)現(xiàn)，維持王老吉一脈能夠繼續(xù)興盛還有一個(gè)“笨”方式。在剩余的十年品牌租賃期內(nèi)，廣州王老吉和加多寶集團(tuán)維持一種“聯(lián)而不合，爭而不斗”的市場互補(bǔ)關(guān)系，共同開拓王老吉的涼茶市場，共同打造王老吉的品牌。10年之后，王老吉回歸之時(shí)，也將加多寶集團(tuán)以增擴(kuò)股的形式迎娶門下，然后再通過其他途徑解決上市融資和海外擴(kuò)張的問題，也算能夠保住王老吉一脈。這條突圍道路屬于“消極中有積極，無奈中有生機(jī)”，但是也要背負(fù)王老吉品牌失寵和香港王老吉借機(jī)崛起的巨大風(fēng)險(xiǎn)。畢竟市場是瞬息萬變的，中國有太多響當(dāng)當(dāng)、價(jià)值上億的品牌未能承受住時(shí)間的考驗(yàn)，最后落得一文不值。第四種突圍可能：提前決裂。對于廣州王老吉藥業(yè)而言，還有一種突圍的可能。廣州醫(yī)藥集團(tuán)原副董事長、總經(jīng)理李益民因收受賄賂而被判刑，直接為加多寶集團(tuán)租用王老吉商標(biāo)一事埋下隱患。雖然從目前來看，在廣州王老吉藥業(yè)與加多寶集團(tuán)之間的商標(biāo)授權(quán)使用合同仍在履行，但是仔細(xì)推敲不難發(fā)現(xiàn)，履行的范疇仍然僅在1997年雙方第一次簽訂合同的時(shí)限之內(nèi)，即現(xiàn)在尚處于前15年的合同期。雖然廣州王老吉藥業(yè)在李益民事件爆發(fā)以后，并沒有提出訴訟申請終止續(xù)簽的5年合同，但是2011年以后，難保廣州王老吉藥業(yè)不會宣布續(xù)簽合同無效。而這對于產(chǎn)品單一、對王老吉品牌依賴性很大的加多寶集團(tuán)，則有可能是致命性的。然而，加多寶集團(tuán)也并非“一條道走到黑”的角色。2007年6月，加多寶集團(tuán)正式與青海省格爾木市人民政府簽訂項(xiàng)目投資協(xié)議書，將投資5000萬美元，研究、開發(fā)、加工、生產(chǎn)及銷售礦泉水等非酒精飲料和食品產(chǎn)品。種種跡象表明，加多寶集團(tuán)也正在做尋求新項(xiàng)目、孵化新品牌的積極準(zhǔn)備。但是綜合而言，廣州王老吉與加多寶集團(tuán)之間，這條提前決裂的突圍之路對于王老吉的品牌而言，卻極為兇險(xiǎn)。二者有可能產(chǎn)生的法律爭執(zhí)會損害王老吉的品牌美譽(yù)度尚在其次，品牌與運(yùn)營的生硬解體，難免將使王老吉的后續(xù)之路愈發(fā)坎坷。除此以外，王老吉可能還會存在其他突圍之路。然而，作為當(dāng)下最具有絕對優(yōu)勢的涼茶品牌，王老吉品牌是否能夠突圍，與競爭對手雖然不無關(guān)系，但是決定性因素還是圍繞王老吉品牌的幾家企業(yè)，是否能夠內(nèi)部和諧。健力寶、旭日升們的宿命，曾經(jīng)向我們訴說：“其興也勃焉，其亡也忽焉”。老子之道，在于繁盛之際能查隱憂。而我們真正希望看到的，還是民族品牌的振興與崛起。而從目前格局來看，似乎不容樂觀。記者截稿前，從香港王老吉集團(tuán)網(wǎng)站得到一則信息，十分耐人尋味又讓人擔(dān)憂：“王老吉集團(tuán)(香港)食品有限公司”出品、標(biāo)注“王老世家”的“涼茶王”正在火熱招募代理商。而產(chǎn)品圖片中，罐裝和瓶裝都是全紅色包裝，與加多寶出產(chǎn)的罐裝形象極為相似。事實(shí)上，“涼茶王”也正是廣州人對“王老吉”涼茶沿用多年的稱呼。這條信息似乎告訴我們，圍繞“王老吉”這個(gè)品牌，充滿恩怨的幾家企業(yè)已經(jīng)擺好了內(nèi)戰(zhàn)的架勢。但愿，對于“王老吉”品牌而言，這不是一條不歸路。萬科的王石與王石的萬科？內(nèi)向傳播企業(yè)核心價(jià)值觀從戰(zhàn)略理論的角度出發(fā)，一個(gè)企業(yè)要獲得持續(xù)快速的發(fā)展，需要有清晰的戰(zhàn)略思想。公司戰(zhàn)略是建立一種框架，根據(jù)這個(gè)框架，各部門與業(yè)務(wù)單位編制戰(zhàn)略計(jì)劃。一個(gè)公司戰(zhàn)略需要四項(xiàng)活動：確定公司使命；建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位；為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在市場吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢上安排資源；計(jì)劃新業(yè)務(wù)和放棄老業(yè)務(wù)。而事實(shí)上，中國的大多數(shù)企業(yè)都是在對市場的混沌認(rèn)識之下發(fā)展起來的。萬科就是如此。1984年成立的萬科，直至1989年才開始涉足房地產(chǎn)業(yè)。在這前四年，可以看成是企業(yè)資本積累的階段。而真正影響到萬科以后的發(fā)展的，正是初涉足房地產(chǎn)業(yè)時(shí)確立的以服務(wù)為突破點(diǎn)，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。從這個(gè)理念可以看出，王石帶領(lǐng)的萬科已經(jīng)開始構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值觀。這對一個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的。企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)過有效的內(nèi)部傳播，獲得員工的認(rèn)同并為之奮斗，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)走向成功的基礎(chǔ)。這種初始的企業(yè)價(jià)值觀確立，直接影響到萬科未來發(fā)展整個(gè)過程中的品牌形成和發(fā)展。從首創(chuàng)“物業(yè)管理”模式而響徹全國，到全國第一個(gè)業(yè)主委員會的成立，從萬客會的成立到近年來“建筑無限生活”品牌理念的提出，萬科的企業(yè)價(jià)值理念得到切實(shí)地行為化。這得益于企業(yè)有效的內(nèi)部傳播。王石本人的價(jià)值理念和做事風(fēng)格在企業(yè)價(jià)值觀的內(nèi)部傳播上起到了關(guān)鍵的作用。萬科的工作牌后面有個(gè)小卡片，上面印著萬科的核心價(jià)值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續(xù)增長。在成立萬科之初，創(chuàng)始人王石就按照這個(gè)思路要求企業(yè)。到今天，這些觀點(diǎn)已經(jīng)深入人心。萬科的成功，得益于企業(yè)核心價(jià)值觀有效的內(nèi)部傳播。企業(yè)的核心價(jià)值觀深入員工的內(nèi)心，并引發(fā)他們相應(yīng)的行動，經(jīng)過發(fā)展，就形成了具有強(qiáng)大力量的企業(yè)文化。走在萬科的園區(qū)內(nèi)，哪怕是遇見最普通的清潔工，都會看到他們微笑的面容和問候；而且，更令人驚喜的是，哪怕是園區(qū)的清潔工人，他們什么問題都能回答，從戶型面積、價(jià)格到布局，甚至到裝修材料，再到整個(gè)園區(qū)的情況，無一不是回答得頭頭是道。萬科樓盤的園區(qū)，經(jīng)常會看到寫著類似句子的牌子：“本地面所用材料由萬科特別制作，您可能會有不適應(yīng)的地方，敬請留意?！钡鹊取６谌f科給客戶的資料里，也經(jīng)常看到這樣的話：“對不起，我們要坦率地告訴你，在萬科城市高爾夫花園，可能有這樣那樣的客觀不利因素，請你要特別地注意，仔細(xì)地考量?！边@種軟力量使得萬科如鶴立雞群般站到了房地產(chǎn)企業(yè)難以企及的高度。萬達(dá)和順馳都曾揚(yáng)言在數(shù)年內(nèi)超越萬科，但結(jié)果都成了空言，主要就是因?yàn)槲幕姆e累、品牌的構(gòu)建并非短短的時(shí)間可以建立起來的。企業(yè)價(jià)值觀的確立和有效傳播非常重要，這是值得企業(yè)家深思的問題，尤其是房地產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。因?yàn)楹?yīng)的作用，混亂、不清晰的企業(yè)戰(zhàn)略無論對企業(yè)的長期發(fā)展還是品牌構(gòu)建，都會產(chǎn)生極為強(qiáng)烈的負(fù)面影響。房地產(chǎn)企業(yè)要超越萬科，需要先了解萬科的成功秘訣。外向塑造個(gè)性清晰內(nèi)涵深厚的萬科品牌的塑造需要外部傳播，使品牌的核心價(jià)值和品牌個(gè)性深入到目標(biāo)市場的思維中去，從而形成特定的音響、標(biāo)志。廣告、公關(guān)等手段使企業(yè)外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業(yè)內(nèi)部傳播類似，最關(guān)鍵的還是要具備明晰的品牌和新價(jià)值及品牌個(gè)性。品牌總是具有人格化的內(nèi)涵，品牌的核心價(jià)值就像人的信仰，而品牌個(gè)性則是人的性格。萬科的品牌核心價(jià)值無疑是和企業(yè)的核心價(jià)值觀相互對應(yīng)的，這得益于領(lǐng)導(dǎo)人王石展現(xiàn)出來的高尚人格。王石不僅以其個(gè)人價(jià)值觀念構(gòu)建起萬科的企業(yè)核心價(jià)值觀念，同時(shí)也通過個(gè)人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進(jìn)行強(qiáng)大的推動?？梢哉f，萬科的品牌和王石的個(gè)人價(jià)值觀之間有非常多的共通之處。萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價(jià)值體系的確立有著強(qiáng)烈的依賴性。1991年萬科開發(fā)第一個(gè)住宅項(xiàng)目天景花園，提出了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的口號。隨后，第一任物業(yè)管理處經(jīng)理陳之平走在小區(qū)里懷揣抹布，隨時(shí)清潔小區(qū)；時(shí)任萬科地產(chǎn)總經(jīng)理的姚牧民喝游泳池水，體現(xiàn)小區(qū)客戶服務(wù)水平的故事被廣為傳播，萬科首創(chuàng)物業(yè)管理的服務(wù)模式拉開了房地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的賣點(diǎn)，掀起物業(yè)管理浪潮，為眾多房地產(chǎn)開發(fā)商所效仿。王石從索尼的經(jīng)驗(yàn)中引進(jìn)和變通得來的“物業(yè)管理”模式和“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”口號的運(yùn)用和推廣，因?yàn)槭讋?chuàng)而迅速形成強(qiáng)烈的影響力，萬科的物業(yè)管理模式的創(chuàng)立正是其獨(dú)特的品牌標(biāo)簽。這是萬科品牌之路的起始，這個(gè)開始使得萬科在品牌個(gè)性和品牌知名度上獲得了雙豐收。此后萬科在開發(fā)新項(xiàng)目時(shí)對這一模式的堅(jiān)持，事實(shí)上具備了無形的外部傳播力，使得萬科品牌的印象在市場中得以擴(kuò)展和加強(qiáng)。1998年，萬科發(fā)起創(chuàng)建的客戶俱樂部，簡稱萬客會。萬客會的誕生同樣是一項(xiàng)獨(dú)特創(chuàng)舉，隨后這種模式被眾多同行或非同行爭相效仿。這也帶動了萬科品牌的有效傳播。萬客會成為萬科品牌的另一標(biāo)簽被市場廣泛認(rèn)同。企業(yè)對外傳播持續(xù)發(fā)力，“我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失”的理念被廣為認(rèn)同、創(chuàng)立接受客戶網(wǎng)上匿名投訴的對外完全公開的BBS投訴論壇使得萬科品牌印象深入顧客內(nèi)心、客戶微笑年的概念傳播更掀起全國性的討論，這些別具一格的舉措，成為萬科品牌核心價(jià)值成型的有力支撐。2001年5月，萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌狀況進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示萬科住戶認(rèn)同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質(zhì)量的優(yōu)勢；非萬科住戶對萬科的功能性認(rèn)知勝于情感性認(rèn)知，未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化。萬科的品牌塑造的不足之處為：品牌定位不夠清晰明確，個(gè)性不夠鮮明，和消費(fèi)者之間的親和力不夠；而消費(fèi)者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產(chǎn)品、服務(wù)等功能層面。此后，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協(xié)議，正式啟動品牌整合。把萬科品牌的利益點(diǎn)集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。概括出萬科品牌的個(gè)性：有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的。建立品牌識別系統(tǒng)（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計(jì)劃后，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統(tǒng)化，效果也更為顯著。使萬科品牌真正成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的，是王石的多次對外的隱性傳播。1998年，王石因?yàn)榧膊≈當(dāng)_，制定了自己的登山計(jì)劃，此后一發(fā)不可收，王石用文化的雙腳走中國成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。走過不為他人所理解的階段，王石開創(chuàng)了一種逐漸廣為金領(lǐng)階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內(nèi)涵并將萬科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機(jī)的形象代言人，媒體競相報(bào)道，人人都驚愕不已。近來，王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播，同樣令人驚羨。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動傳播產(chǎn)品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。諸如廣告、個(gè)人事件營銷等對于王石而言應(yīng)該說是屢屢呈現(xiàn)，王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變?yōu)槿f科“路演”，媒體在像追星族一般追逐王石時(shí)都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務(wù)宣傳員。王石開博展現(xiàn)的也不僅僅是其個(gè)人的方方面面，同樣也是萬科對外傳播的一個(gè)良好媒介。在統(tǒng)一的核心價(jià)值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。9月16日，由國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所和中國指數(shù)研究院共同組成的“中國房地產(chǎn)TOP10研究組”進(jìn)行的“2006中國房地產(chǎn)品牌價(jià)值研究”成果揭曉，萬科、中海地產(chǎn)分別以48.2億元、48.09億元的品牌價(jià)值，保持中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。我們知道，品牌建立之后，在企業(yè)的發(fā)展過程中，對品牌的管理難度更大。萬科在品牌管理上，需要做的將會更多。造成信任危機(jī)的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為主要原因是，萬科在規(guī)模擴(kuò)張和戰(zhàn)略合并的情況下，隨著人員的增多及人員的流動和補(bǔ)充