研發(fā)管理10大典型問題.doc

精品文檔研發(fā)管理10大典型問題絕大多數(shù)中國企業(yè)研發(fā)體系存在的下述種種問題卻使企業(yè)在面對這些挑戰(zhàn)時并不能做到游刃有余：1. 未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念 偏向于從技術(shù)的角度看待研發(fā)，缺乏從投資的角度對待研發(fā)； 局限于從功能及性能實現(xiàn)角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，缺乏從客戶的角度定義研發(fā)； 研發(fā)觀點上存在諸多誤區(qū)，比如：研發(fā)只是研發(fā)部門的事情；重技術(shù)，輕管理；強調(diào)“失敗是成功之母”，試錯式開發(fā)；重“一招制勝”，輕持續(xù)改進；重天才和靈感，輕系統(tǒng)性創(chuàng)新。2. 缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景過于抽象和籠統(tǒng)，缺乏清晰的方向和明確的競爭定位； 產(chǎn)品是一個一個地被立項和開發(fā)的，沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化的開發(fā)產(chǎn)品； 產(chǎn)品開發(fā)計劃和實際的產(chǎn)品立項，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動地、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃； 產(chǎn)品開發(fā)計劃容易流于形式，不顧有限的資源而不斷地立項，攤子鋪得很大，欲速則不達。3. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審 產(chǎn)品立項后偏重考慮技術(shù)風(fēng)險而很少評估業(yè)務(wù)風(fēng)險，不應(yīng)繼續(xù)投資的項目沒有在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)并及時砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費； 高層在研發(fā)過程中缺乏授權(quán)，在技術(shù)方面干預(yù)太多，造成中基層缺乏主觀能動性。4. 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作 各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準缺乏一致的目標(biāo)； 各部門各自為政，職能化壁壘導(dǎo)致協(xié)作困難； 產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項目缺乏有效的運作原則和機制； 部門意識不強，官本位思想較嚴重，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程 流程比較粗放、缺乏系統(tǒng)性、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強； 流程執(zhí)行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程； 流程不切實際； 只有零散的功能性流程，缺乏跨部門的、集成的產(chǎn)品開發(fā)流程； 流程是接力式的、串行的，運作緩慢，問題留到了最后，造成返工和拖延。 6. 項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等） 時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正； 職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作經(jīng)常脫節(jié)； 進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的降低設(shè)計成本的方法； 對風(fēng)險評估不足，缺乏預(yù)防措施； 資源管理頭緒多，尤其在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從； 質(zhì)量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準確、不清晰，產(chǎn)品測試和技術(shù)評審有效性不足。7. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機制 產(chǎn)品開發(fā)中需要解決技術(shù)難題，加長了開發(fā)周期，帶來了更大的風(fēng)險，影響產(chǎn)品成功； 缺乏專門團隊/機構(gòu)開展技術(shù)開發(fā)工作，缺乏有效的評價和激勵機制，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升； 沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，技術(shù)研發(fā)體系薄弱。8. 缺乏CBB（共用模塊）及經(jīng)驗教訓(xùn)的積累和共享機制 缺乏通用化、標(biāo)準化、模塊化設(shè)計，缺乏對共用構(gòu)建模塊（CBB，Commom Building Block）的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護，零部件種類過多； 前人的經(jīng)驗無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，經(jīng)常犯同樣的錯誤； 專家們沒有時間總結(jié)，對知識難以結(jié)構(gòu)化，缺乏評價及獎勵措施，缺乏分享知識的文化。9. 缺乏有效的培養(yǎng)機制（尤其是針對關(guān)鍵人員及新進人員），研發(fā)團隊的職業(yè)化素質(zhì)有待提高 未建立清晰任職資格和發(fā)展通道，培養(yǎng)手段單一，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足； 缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，職能化組織帶來橫向責(zé)權(quán)缺失，難以培養(yǎng)合格的產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等產(chǎn)品經(jīng)營性人才； 研發(fā)人員普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，存在“幼稚病”體現(xiàn)市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意識，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。10. 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制 片面強調(diào)量化績效考核，績效計劃和績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)薄弱，缺乏績效反饋及溝通，績效考核流于形式； 缺乏科學(xué)、合理的研發(fā)薪酬體系，薪酬和績效不掛鉤或掛鉤過于緊密，采用浮動工資、項目獎等過于功利化的計酬方式帶來很大的負面作用； 缺乏全面報酬理念，缺乏個人發(fā)展、關(guān)注、信任、授權(quán)、榮譽等非經(jīng)濟激勵手段。 與以上研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對比的是，IBM、華為、中興、聯(lián)想、海信、